Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững: Nghiên cứu trong lĩnh vực du lịch

TẠP CHÍ KHOA HỌC KINH TẾ - SỐ 4(01) - 2016 
51 
XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG: NGHIÊN CỨU 
TRONG LĨNH VỰC DU LỊCH 
BUILDING SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE: AN EMPIRICAL STUDY IN 
THE TOURISM SECTOR 
Nguyễn Phúc Nguyên 
nguyennp@due.edu.vn 
TÓM TẮT 
Mặc dù có rất nhiều nghiên cứu tập trung tìm hiểu về lợi thế cạnh tranh bền vững (SCA), tuy nhiên 
chưa có một nghiên cứu cụ thể làm rõ các nhân tố cấu thành cũng như phương thức để tạo lập lợi 
thế cạnh tranh bền vững. Trên cơ sở khảo lược lý thuyết kết hợp với nghiên cứu định tính và định 
lượng, bài báo đã xây dựng mô hình lý thuyết về lợi thế cạnh tranh bền vững. Kết quả thực 
nghiệm trong lĩnh vực du lịch đã chỉ ra rằng: quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả, khả năng đổi mới, 
khả năng nhạy bén thị trường và dẫn đạo chi phí là các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh bền 
vững. Nghiên cứu cũng hàm ý một số chính sách giúp doanh nghiệp nhận diện, điều chỉnh nguồn 
lực nhằm tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường toàn cầu. 
Từ khóa: lợi thế cạnh tranh bền vững; chiến lược; đổi mới; chuỗi cung ứng; du lịch 
ABSTRACT 
Although there are many studies which focused on investigating sustainable competitive 
advantage (SCA), there is no comprehensive research which has clarified the determinants of SCA 
as well as way to build SCA. Based on literature review, along with qualitative and quantitative 
approach, the study has built the theoretical model of SCA. The empirical result in the tourism 
sector have revealed that effective supply chain management, innovative ability, market 
sensibilities and cost leadership are the components of SCA. The study suggest some implications 
for the companies in identifying, reconfiguring resources in order to create and sustain competitive 
advantage in global environment. 
Keywords: sustainable competitive advantage; strategy; innovation; supply chain; tourism. 
1. Giới Thiệu 
Dưới áp lực của toàn cầu hoá và hội 
nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp 
đương đầu với áp lực cạnh tranh gay gắt. Vì 
thế các doanh nghiệp phải đổi mới và thực 
hiện các chiến lược, phương thức nhằm nâng 
cao khả năng cạnh tranh để đáp ứng tốt nhất 
khách hàng (Drobis, 1991). Trong bối cảnh 
đó, việc phát hiện, xây dựng lợi thế cạnh 
tranh bền vững là nhân tố then chốt quyết 
định sự thành bại của tổ chức. Tuy nhiên, lợi 
thế cạnh tranh của doanh hiện nay rất khó 
bền vững do các đối thủ cạnh tranh có thể bắt 
chước công nghệ, sản phẩmtrong điều kiện 
môi trường công nghệ thay đổi nhanh chóng. 
Vì thế nâng cao năng lực cạnh tranh bền 
vững cho doanh nghiệp là một trong những 
giải pháp quan trọng góp phần tạo chỗ đứng 
vững chắc cho doanh nghiệp trên thị trường. 
Mặt khác, theo báo cáo năng lực cạnh 
tranh toàn cầu, năm 2015, Việt Nam có thứ 
hạng 56/140 nền kinh tế, đạt 4,3/7 điểm, tăng 
12 bậc so với năm 2014 và là thứ hạng cao 
nhất của Việt Nam giai đoạn 2006-
2015.Trong ASEAN, ngoại trừ Singapore, 
Nguyễn Phúc Nguyên, TS., Trường Đại 
học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 
52 
Malaysia, Thái Lan và Brunei có điểm số đạt 
trên 4,5, thứ hạng năm 2015 của Việt Nam 
chỉ cao hơn các nước còn lại trong ASEAN-4 
(gồm: Lào, Myanmar, Campuchia, Việt 
Nam). Vì vậy, để gia tăng năng lực cạnh 
tranh quốc gia, các doanh nghiệp phải tạo lập 
và phát triển năng lực cạnh tranh bền vững. 
Lợi thế cạnh tranh bền vững được 
nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau từ 
mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter 
(1985), lý thuyết nguồn lực của Wernerfelt 
(1984) đến năng lực động của Teece & cộng 
sự (1997)Tuy nhiên, các nghiên cứu này 
chưa đề cập rõ cách thức xây dựng năng lực 
cạnh tranh bền vững dưới góc độ doanh 
nghiệp. Bài báo này chú trọng nghiên cứu các 
yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh bền vững. 
Nghiên cứu thực nghiệm tại các doanh nghiệp 
du lịch ở miền Trung sẽ kiểm chứng các thành 
phần cốt lõi của lợi thế cạnh tranh bền vững 
của doanh nghiệp. Bài báo cũng đề xuất 
những gợi ý trong việc tạo lập, duy trì và phát 
triển năng lực cạnh tranh bền vững nhằm ứng 
phó tốt hơn với môi trường biến động. 
2. Nền tảng lý thuyết 
2.1. Lợi thế cạnh tranh bền vững 
Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh 
là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và 
dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả 
thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc 
tế. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần 
được gắn kết với việc thực hiện mục tiêu và 
theo đuổi các giá trị chủ yếu của doanh 
nghiệp (Buckley, 1988). Năng lực cạnh tranh 
của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở 
rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh 
nghiệp. Hơn nữa, lợi thế cạnh tranh bền vững 
là “lợi thế có khả năng bền vững” (Grant, 
1991) bao gồm tập hợp của các yếu tố bên 
trong cũng như bên ngoài của tổ chức theo 
một quy trình động hơn là một định nghĩa cố 
định bị khóa chặt với thời gian (Chaharbaghi 
và Lynch, 1999). Lợi thế cạnh tranh bền 
vững mang lại sự bền vững lâu dài của chiến 
lược tạo ra và cung cấp giá trị mà không thể 
bị sao chép và thực hiện bởi bất kì đối thủ 
cạnh tranh hiện tại nào. 
2.2. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững 
Lợi thế cạnh tranh hình thành thông 
qua sự tương tác giữa doanh nghiệp và yếu tố 
môi trường bên ngoài (Lewis, 2000), chính vì 
thế lợi thế cạnh tranh bền vững dễ đạt được 
hơn trong các ngành công nghiệp vì các đối 
thủ có thể sẽ không có sự lựa chọn giống như 
tổ chức đương nhiệm (Montgomery và 
Porter, 2009). Các học giả đã và đang tìm 
kiếm phương thức nhận diện, phân tích lợi 
thế cạnh tranh bền vững: tiếp cận cấu trúc 
dựa trên tổ chức công nghiệp (IO) (Porter, 
1980, 1985); tiếp cận dựa trên nguồn lực 
(Barney, 1991 và 2001); tiếp cận dựa trên lý 
thuyết trò chơi (Caves, 1984; Ghemawat, 
1991), và tiếp cận kinh tế của Schumpeter 
(Schumpeter, 1950; Foster và Kaplan, 2001); 
tiếp cận theo năng lực động (Teece và cộng 
sự, 1997).Với cách tiếp cận cấu trúc, lợi thế 
cạnh tranh có được nhờ vào các quy định, rào 
càn việc việc việc gia nhập và rút lui khỏi 
ngành nhằm bảo vệ một tổ chức khỏi tác 
động cạnh tranh và mối đe dọa từ những đối 
thủ, doanh nghiệp thay thế. Với cách tiếp cận 
nguồn lực Barney (1991) cho rằng để tạo ra 
lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp 
phải sở hữu và xây dựng các nguồn lực quý 
giá: giá trị, hiếm, khó thay thế và khó bị bắt 
chước hay còn gọi là VRIN. Với cách tiếp 
cận năng lực động, Năng lực động nhấn 
mạnh vào việc theo đuổi liên tục sự cấu hình 
lại, đổi mới và tái tạo các nguồn lực, khả 
năng và năng lực cốt lõi để giải quyết các 
thay đổi môi trường của một công ty 
(Leonard, 1992). Collis (1994) đã chỉ rõ rằng 
năng lực động tỉ lệ thuận với sự thay đổi của 
các khả năng. 
TẠP CHÍ KHOA HỌC KINH TẾ - SỐ 4(01) - 2016 
53 
3. Giả thuyết nghiên cứu 
3.1. Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả 
Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các 
doanh nghiệp, bộ phận liên quan trực tiếp 
hay gián tiếp tới việc đáp ứng nhu cầu của 
khách hàng (Chopra và Meindl, 2012). Quản 
trị chuỗi cung ứng (SCM) đang được xem là 
chiến lược vận hành phổ biến nhất trong việc 
nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức 
trong thế kỉ 21 (Gunasekaran và đồng 
nghiệp, 2006). Khi doanh nghiệp quản trị 
chuỗi cung ứng hiệu quả trên cơ sở cải tiến 
quy trình, đáp ứng khách hàng tốt hơn sẽ góp 
phần giảm thiểu chi phí, gia tăng khả năng 
cạnh tranh của doanh nghiệp. Với sự tập 
trung lớn vào chuỗi sản xuất xoay quanh 
khách hàng, SCM tạo ra giá trị cho những 
sản phẩm dựa trên thời gian, cách thức, 
quyền sở hữu và địa điểm (Ballou, 2004). 
Hơn nữa, theo Montgomery và Porter (2009), 
cách duy nhất để duy trì được lợi thế cạnh 
tranh là cải thiện hiệu quả quản trị chuỗi 
cung ứng. Vì thế, tác giả cho rằng: 
H1: Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả 
có mối quan hệ tích cực đến khả năng cạnh 
tranh bền vững của doanh nghiệp. 
3.2. Khả năng đổi mới 
Porter (1985) cho rằng một tổ chức tạo 
ra sự khác biệt với các đối thủ thông qua việc 
sáng tạo sản phẩm hiếm có và có giá trị với 
người mua và sự khác biệt này bắt nguồn từ 
bất kỳ giai đoạn nào của chuỗi cung ứng. 
Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh nằm ở khả 
năng của một tổ chức để khác biệt hóa sản 
phẩm hoặc dịch vụ toàn diện hoặc từng phần, 
thông qua kĩ năng của nhân viên, của những 
quá trình và công nghệ, và phương pháp sản 
xuất tiêu chuẩn (Hayes và Wheelwright, 
1984; Kotha và Orne, 1989). Sự đổi mới của 
tổ chức ám chỉ rộng hơn đến sự đáp ứng và 
khuếch tán của sự sản sinh nội lực hoặc thiết 
bị đã mua, hệ thống, chính sách, chương 
trình, qui trình, sản phẩm hoặc dịch vụ những 
thứ tương đối mới với tổ chức (Damanpour, 
1991). Trong việc đổi mới, sáng tạo là nguồn 
lực quan trọng trong việc tạo dựng lợi thế 
cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng 
mang lại sự đổi mới được xem như là là một 
trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và 
thành công của tổ chức (Nguyễn Trần Sỹ, 
2013). Lợi thế cạnh tranh bền vững của 
doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào khả năng 
phát triển kiến thức, sáng tạo quá trình và 
khai thác khối kiến thức này một cách hiệu 
quả (Fabrizio, 2009). Với khả năng này sẽ 
giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh 
trong dài hạn hơn so với các đối thủ. Vì thế, 
theo tác giả: 
H2: Khả năng đổi mới có mối quan hệ 
tích cực đến khả năng cạnh tranh bền vững 
của doanh nghiệp. 
3.3. Khả năng nhạy bén với thị trường 
Năng lực nhạy bén với thị trường về 
cơ bản đó chính là khả năng tìm kiếm thông 
tin, xử lý để dự đoán sự thay đổi của thị 
trường từ đó đưa ra các định hướng cho 
doanh nghiệp (Day, 1994). Khả năng này 
giúp tổ chức phát hiện những cơ hội cũng 
như rào cản kinh doanh trên cơ sở am hiểu 
khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh 
(Keh và cộng sự, 2007). Nhạy bén với thị 
trường yêu cầu các nhà quản lý, những người 
làm công tác thị trường và cả bộ phận thiết 
kếphải thường xuyên đổi mới, trải nghiệm 
để ứng phó với thị trường. Khả năng này sẽ 
khác biệt tùy vào doanh nghiệp và đặc biệt là 
định hướng kinh doanh từ chủ doanh nghiệp. 
Yếu tố này thỏa mãn những yêu cầu của 
VRIN. Vì thế, tác giả cho rằng: 
H3: Khả năng nhạy bén với thị trường 
tác động tích cực đến khả năng cạnh tranh 
bền vững của doanh nghiệp. 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 
54 
3.4. Dẫn đạo chi phí 
Mỗi một doanh nghiệp khác nhau trên 
cơ sở nền tảng và nét khác biệt của mình sẽ 
cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách 
hàng với chi phí khác nhau. Porter (1985) 
cho rằng dẫn đạo chi phí là phương thức cạnh 
tranh bền vững đặc biệt trong lĩnh vực công 
nghệ. Khi doanh nghiệp cải thiện quy trình 
cũng như hợp tác với các đối tác trong chuỗi 
cung cấp sẽ giúp cho chuỗi cung ứng gia tăng 
hiệu quả, từ đó nâng cao rào cản thâm nhập 
ngành của mạng lưới. Hơn nữa, để gia tăng 
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong 
chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị, doanh 
nghiệp không chỉ phải phát huy năng lực 
sáng tạo trong việc cung ứng sản phẩm và 
dịch vụ khác biệt mà phải còn kết nối với các 
doanh nghiệp khác trong chuỗi (Nguyễn 
Phúc Nguyên & Lê Thế Giới, 2013). Điều 
này sẽ tạo ra khả năng cạnh tranh bền vững 
của doanh nghiệp. Vì thế, 
H4: Sự dẫn đạo chi phí tác động tích 
cực đến khả năng cạnh tranh bền vững của 
doanh nghiệp. 
Hình 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất 
4. Phương pháp nghiên cứu và phân tích 
dữ liệu 
4.1. Thang đo 
Nghiên cứu sử dụng phương pháp 
khảo sát để thu thập dữ liệu trên cơ sở các 
câu hỏi được vận dụng từ các nghiên cứu 
trước. Bản câu hỏi sau khi xây dựng được sử 
dụng để tiền kiểm định với 30 nhà quản lý 
(đang theo học chương trình MBA tại các 
trường đại học ở khu vực). Bản câu hỏi được 
hiệu đính trên cơ sở phản hồi và góp ý. Bản 
câu hỏi cuối cùng sẽ được gửi cho các nhà 
quản lý ở khu vực du lịch trên cơ sở lựa chọn 
ngẫu nhiên từ “trang vàng Việt nam” với quy 
mô mẫu là 600 doanh nghiệp (nhà hàng, 
khách sạn, resort, công ty lữ hành). Trong 
số 276 câu hỏi thu về có 14 bản câu hỏi chưa 
hoàn tất và tổng số 262 bảng hỏi sẽ được sử 
dụng để phân tích. Nghiên cứu sử dụng thang 
đo Likert năm mức độ với mức hoàn toàn 
không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý. Bộ 
thang đo của nghiên cứu bao gồm 23 quan 
sát được tổng hợp như ở bảng 1 sau đây:
Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả 
Khả năng nhạy bén với thị trường 
Khả năng đổi mới 
Lợi thế cạnh tranh bền 
vững 
Dẫn đạo chi phí 
TẠP CHÍ KHOA HỌC KINH TẾ - SỐ 4(01) - 2016 
55 
Bảng 1. Thang đo của các khái niệm trong mô hình 
Thành phần Số biến Nguồn 
Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả 
(SCM) 
5 Curran và Blackburn (2001) 
Khả năng đổi mới (IC) 5 Desphandé & cộng sự (1993); Huỳnh Thanh 
Nhã & La Hồng Liên (2015). 
Khả năng nhạy bén với thị trường 
(MC) 
5 Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang 
(2009); Zhou & Li (2010) 
Dẫn đạo chi phí (CL) 5 Curran và Blackburn (2001) 
Lợi thế cạnh tranh bền vững (SCA) 3 Buckley & cộng sự (1988); Li & Liu (2014) 
Nguồn: Tổng hợp của tác giả 
4.1.1. Mô hình hồi quy 
iiiiii CLMCICSCMSCA
Trong đó i là sai số 
4.1.2. Kiểm định chất lượng thang đo 
Để kiểm định thang đo, nghiên cứu sử 
dụng Cronbach alpha và loại các biến có hệ 
số tương quan biến-tổng nhỏ hơn 0.3. Kết 
quả Cronbach alpha của 5 thành phân loại 2 
nhân tố thuộc thành phần quản trị chuỗi cung 
ứng hiệu quả và khả năng nhạy bén với thị 
trường. Vì thế 21 nhân tố còn lại được sử 
dụng trong mô hình cho nghiên cứu tiếp theo. 
Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) 4 
biến độc lập của mô hình cho thấy, kiểm định 
KMO đạt 0.865 và giá trị kiểm định ở mức ý 
nghĩa <0.05. Hơn nữa, tổng phương sai trích 
có khả năng giải thích mô hình từ phân tích 
EFA với phép xoay Promax là 69.25% tổng 
biến thiên của mẫu khảo sát.Đối với nhân tố 
năng lực cạnh tranh bền vững, chỉ số KMO là 
0.68 với mức ý nghĩa trên 95%. Hệ số R2 
hiệu chỉnh bằng 61,6% nghĩa là 61,6% sự 
thay đổi của năng lực cạnh tranh động được 
giải thích bởi 4 biến độc lập của mô hình. Hệ 
số Durbin Watson của mô hình là 1.92 chứng 
tỏ mô hình không có hiện tượng tự tương 
quan (Thọ, 2011). Hơn nữa, các hệ số VIF 
của tất cả các biến độc lập trong mô hình có 
giá trị từ 1,23 đến 3,16, gợi ý rằng mô hình 
không có hiện tượng đa cộng tuyến (Cohen 
và cộng sự, 2003). 
Để kiểm tra các sự phù hợp của quan 
hệ cấu trúc giữa các thành phần trong mô 
hình cũng như xác định độ giá trị hội tụ và 
phân biệt trong mô hình nghiên cứu, tác giả 
sử dụng kỹ thuật phân tích CFA bằng phần 
mềm LISREL 8.80. Chỉ số khi bình phương 
của mô hình có ý nghĩa cao ( 56.180
2
, 
129df , 00.0p ), với giá trị 
( 40.1
2 df ) thấp hơn ngưỡng yêu cầu 
5.0 (Schumacker & Lomax, 2004) cho nên 
các cấu trúc đều đạt được giá trị hội tụ. Kết 
quả cũng chỉ ra rằng bình phương hệ số 
tương quan của các cặp nhân tố nhỏ hơn 
trung bình phương sai trích của mỗi cặp nhân 
tố tương ứng nên các đo lường trong mô hình 
đạt được độ giá trị phân biệt (Fornell & Lacker, 
1981). Hơn nữa, để kiểm chứng mô hình tổng 
thể, tác giả sử dụng các chỉ số CFI, RMSEA 
và NFI và NNFI. Kết quả từ phân tích cho 
thấy CFI=0.96; RMSEA=0.05; NFI=0.94; 
NNFI=0.94. Theo Hair & cộng sự (2010), 
các chỉ số của mô hình đều đáp ứng yêu cầu 
chứng tỏ mô hình đáng tin cậy. Vì vậy các 
biến, cấu trúc trong mô hình ... hận biết 
thương hiệu, nó đại diện cho sức mạnh về sự 
nhận biết của một điểm đến). Konecnik 
(2010) cho rằng có mối quan hệ giữa mối 
quan hệ giữa nhận biết thương hiệu điểm đến 
với hình ảnh thương hiệu điểm đến. Kết quả 
nghiên cứu của Pike & cộng sự (2010) và 
Myagmarsuren & Chen (2011) chứng minh 
rằng nhận biết thương hiệu điểm đến có tác 
động tích cực đến hình ảnh thương hiệu điểm 
đến. Mặt khác, mặc dù trong cơ sở lý thuyết 
về lĩnh vực du lịch, mối quan hệ giữa nhận 
biết thương hiệu điểm đến và chất lượng cảm 
nhận điểm đến chưa được phản ánh; tuy vậy 
trong lý thuyết marketing, Keller (1993) chỉ 
ra rằng nhận biết và liên tưởng thương hiệu 
TẠP CHÍ KHOA HỌC KINH TẾ - SỐ 4(01) - 2016 
79 
dẫn dắt sự cảm nhận của khách hàng về chất 
lượng của một thương hiệu. Với các nghiên 
cứu thực tiễn đối với điểm đến du lịch, 
Myagmarsuren & Chen (2011) đã gợi ý rằng 
cảm nhận về chất lượng đối với một thương 
hiệu điểm đến có khả năng được tăng cường 
bởi nhận biết thương hiệu điểm đến. Mối 
quan hệ thuận chiều giữa nhận biết thương 
hiệu điểm đến và chất lượng cảm nhận điểm 
đến được khẳng định bởi các kết quả nghiên 
cứu thực tế của Konecnik (2010); Pike & 
cộng sự (2010). Tương tự, đối với mối quan 
hệ giữa hình ảnh thương hiệu điểm đến và 
chất lượng cảm nhận điểm đến; các nghiên 
cứu cứu thực tế của Konecnik (2010); 
Myagmarsuren & Chen (2011); Aliman 
(2014) đã chứng minh có mối quan hệ trực 
tiếp, tích cực giữa hai khái niệm này. Vì thế, 
tác giả đề xuất: 
H1: Nhận biết thương hiệu điểm đến 
có ảnh hưởng tích cực đến hình ảnh thương 
hiệu điểm đến. 
H2: Nhận biết thương hiệu điểm đến 
có ảnh hưởng tích cực đến chất lượng cảm 
nhận điểm đến. 
H3: Hình ảnh thương hiệu điểm đến có 
ảnh hưởng tích cực đến chất lượng cảm nhận 
điểm đến. 
2.3.2. Mối quan hệ giữa hình ảnh thương 
hiệu điểm đến, chất lượng cảm nhận điểm 
đến và trung thành thương hiệu điểm đến 
Trong ngành du lịch, theo Chang & 
Shin (2004), sự ảnh hưởng của hình ảnh 
thương hiệu không chỉ giới hạn ở giai đoạn 
lựa chọn điểm đến mà còn ảnh hưởng đến 
hành vi của khách du lịch nói chung. Tương 
tự, hình ảnh điểm đến có một tác động tích 
cực đến các biến số hành vi cũng như trên 
các biến đánh giá (Bigne & cộng sự, 2001). 
Các kết quả kiểm định thực tế từ các nghiên 
cứu của Boo & cộng sự (2009); Bianchi & 
cộng sự (2010); Pike & cộng sự (2010); 
Aliman (2014) đã khẳng định cho mối quan 
hệ tích cực giữa hình ảnh thương hiệu điểm 
đến và trung thành thương hiệu điểm đến. 
Mặt khác, cơ sở lý thuyết đã chỉ ra có mối 
quan hệ tích cực giữa chất lượng cảm nhận 
và ý định sau khi mua (Keller & Lehman, 
2003). Trong ngành du lịch, các kết quả 
nghiên cứu thực tế đã chỉ ra mối quan hệ 
thuận chiều giữa chất lượng cảm nhận điểm 
đến và trung thành thương hiệu điểm đến như 
nghiên cứu của Boo & cộng sự (2009); Pike 
& cộng sự (2010). Trên cơ sở này, giả thuyết 
sau được đề nghị nghiên cứu: 
H4: Hình ảnh thương hiệu điểm đến có 
ảnh hưởng tích cực đến trung thành thương 
hiệu điểm đến. 
H5: Chất lượng cảm nhận điểm đến có 
ảnh hưởng tích cực đến trung thành thương 
hiệu điểm đến. 
2.3.3. Mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành 
tài sản thương hiệu điểm đến và tài sản 
thương hiệu điểm đến 
Mô hình tài sản thương hiệu điểm đến 
trong đề tài này gồm bốn thành phần, đó là: 
nhận biết thương hiệu điểm đến, liên tưởng 
thương hiệu điểm đến, chất lượng cảm nhận 
điểm đến, và trung thành thương hiệu điểm 
đến. Tài sản thương hiệu điểm đến (tài sản 
thương hiệu điểm đến trong ngữ cảnh này 
được hiểu là tài sản thương hiệu điểm đến 
tổng thể) càng cao nghĩa là du khách càng có 
sự nhận biết rõ; sự liên tưởng tích cực, mạnh 
mẽ đến thương hiệu điểm đến; cũng như có 
sự cảm nhận về một thương hiệu điểm đến có 
chất lượng cao; đồng thời trung thành với 
thương hiệu điểm đến đó (Srihadi & cộng sự, 
2015). Nói cách khác, các yếu tố cấu thành sẽ 
làm gia tăng tài sản thương hiệu điểm đến vì 
từng yếu tố có sự ảnh hưởng tích cực đến tài 
sản thương hiệu điểm đến. Dựa trên cơ sở 
này, tác giả cho rằng: 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 
80 
H6: Nhận biết thương hiệu điểm đến 
có ảnh hưởng tích cực đến tài sản thương 
hiệu điểm đến. 
H7: Hình ảnh thương hiệu điểm đến có 
ảnh hưởng tích cực đến tài sản thương hiệu 
điểm đến. 
H8: Chất lượng cảm nhận điểm đến có 
ảnh hưởng tích cực đến tài sản thương hiệu 
điểm đến. 
H9: Trung thành thương hiệu điểm đến 
có ảnh hưởng tích cực đến tài sản thương 
hiệu điểm đến. 
2.4. Mô hình đề nghị nghiên cứu 
Dựa vào mối quan hệ giữa nhận biết 
thương hiệu điểm đến, hình ảnh thương hiệu 
điểm đến, chất lượng cảm nhận điểm đến, 
trung thành thương hiệu điểm đến; và mối 
quan hệ giữa các yếu tố này đến tài sản 
thương hiệu điểm đến, mô hình đề nghị 
nghiên cứu được thể hiện ở hình 1. Hơn nữa, 
tác giả sử dụng và kế thừa thang đo từ các 
nghiên cứu trước, cụ thể ở biểu 1. 
Hình 1. Mô hình đề nghị nghiên cứu 
Biểu 1. Thang đo 
STT Thang đo 
Số biến quan 
sát 
Nguồn 
1 Nhận biết thương hiệu 
điểm đến 
4 Boo & cộng sự (2009) 
2 Hình ảnh thương hiệu 
điểm đến 
4 Boo & cộng sự (2009) 
3 Chất lượng cảm nhận 
điểm đến 
4 Boo & cộng sự (2009) 
4 Trung thành thương hiệu 
điểm đến 
3 Kashif và cộng sự (2015) 
5 Tài sản thương hiệu 
điểm đến 
3 Kashif và cộng sự (2015); Tong & 
Hawley (2009) 
TẠP CHÍ KHOA HỌC KINH TẾ - SỐ 4(01) - 2016 
81 
3. Kết luận và hướng nghiên cứu tiếp theo 
Tài sản thương hiệu là một khái niệm 
quan trọng cho các tổ chức hiện đại và là chủ 
đề học thuật rất được quan tâm trong những 
năm gần đây. Dù có nhiều mô hình đo lường 
tài sản thương hiệu, tuy vậy mô hình của 
Aaker (1991) là một trong số những mô hình 
được áp dụng khảo sát phổ biến vì nó thể 
hiện sự đánh giá đầy đủ của khách hàng đối 
với thương hiệu và đặc biệt nó có thể được 
hiểu dễ dàng bởi khách hàng (Yoo & cộng 
sự, 2000). Mô hình của Aaker (1991) không 
những được áp dụng đối với sản phẩm mà đã 
dần được khảo sát trong lĩnh vực du lịch, đặc 
biệt là đối với điểm đến. Dựa trên cơ sở lý 
thuyết và các kết quả nghiên cứu thực tế, bài 
báo đã hình thành mô hình lý thuyết về mối 
quan hệ giữa các yếu tố cấu thành tài sản 
thương hiệu đối với điểm đến. Trong đó, (1) 
nhận biết thương hiệu điểm đến có tác động 
tích cực đến liên tưởng thương hiệu điểm đến 
và chất lượng cảm nhận điểm đến; (2) liên 
tưởng thương hiệu điểm đến có ảnh hưởng 
thuận chiều đến chất lượng cảm nhận điểm 
đến; (3) liên tưởng thương hiệu điểm đến và 
chất lượng cảm nhận điểm đến đều có tác 
động tích cực đến có trung thành thương hiệu 
điểm đến; (4) các yếu tố cấu thành tài sản 
thương hiệu điểm đến có ảnh hưởng tích cực 
đến toàn bộ tài sản thương hiệu điểm đến. 
Mô hình lý thuyết này có thể được xem là 
một tài liệu tham khảo khi áp dụng khảo sát 
mô hình tài sản thương hiệu đối với một 
điểm đến cụ thể. 
Nghiên cứu này chỉ dừng lại ở việc 
xây dựng mô hình lý thuyết mối quan hệ giữa 
các yếu tố cấu thành tài sản thương hiệu đối 
với điểm đến. Vì vậy, nghiên cứu này có 
những hạn chế nhất định và trên những hạn 
chế đó, bài báo gợi ý một số hướng cho các 
nghiên cứu tương lai. Một là, đây là mô hình 
lý thuyết chung, do đó có thể sẽ phải có 
những điều chỉnh nhất định khi áp dụng cho 
từng điểm đến riêng biệt đối với từng nhóm 
du khách riêng biệt. Hai là, trên cơ sở các 
khái niệm nghiên cứu, các nghiên cứu tương 
lai cần xây dựng thang đo cho những khái 
niệm này. Xây dựng thang đo có thể kế thừa, 
hợp tuyển từ các nghiên cứu có trước, sau đó 
tiến hành kiểm định để hình thành các thang 
đo chính thức cho từng điểm đến cụ thể. Ba 
là, kiểm định mô hình lý thuyết đề nghị này 
đối với một điểm đến cụ thể, từ đó rút ra kết 
quả để so sánh với kết quả từ các nghiên cứu 
đi trước và với cơ sở lý thuyết. Đây cũng là 
hướng đối với các nghiên cứu tiếp theo.
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1] Aaker, D.A. (1991), Managing Brand Equity, Free Press, New York. 
[2] Al-Azzam, A.F. (2013). Analysis of the antecedents of customer-based brand equity and 
its application to multiple destinations, Journal of contemporary research in business, 
5(5), 71-90. 
[3] Aliman, N.K., Hashim, S.M., Wahid, S.D.M. & Harudin, S. (2014). The effects of 
destination image on trip behavior: Evidences from Langkawi island, Malaysia, European 
Journal of Business and Social Sciences, 3(3), 279-291. 
[4] Back, K.J. & Parks, S.C. (2003). A brand loyalty model involving cognitive, affective, and 
conative brand loyalty and customer satisfaction, Journal of Hospitality and Tourism 
Research, 27(4), 419–435. 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 
82 
[5] Baker, M.J. & Cameron, E. (2008). Critical success factors in destination marketing, 
Tourism and Hospitality Research, 8(2), 79-97. 
[6] Blain, C., Levy, S.E. & Ritchie, R.B. (2005). Destination branding: insights and practices 
from destination management organizations, Journal of Travel Research, 43, 328–338. 
[7] Bianchi, C. & Pike, S.D. (2011). Antecedents of destination brand loyalty for a long-haul 
market: Australia’s destination loyalty among Chilean travelers, Journal of Travel & 
Tourism Marketing, 28(7), 736-750. 
[8] Bigne, J.E., Sanchez, M.L. & Sanchez, J. (2001). Tourism image, evaluation variables and 
after purchase behaviour: inter-relationship, Tourism Management, 22, 607-616. 
[9] Boo, S., Busser, J. & Baloglu, S. (2008). A model of customer-based brand equity and its 
application to multiple destinations, Tourism Management,xxx, 1-13. 
[10] Buhalis, D. (2000). Marketing the competitive destination of the future, Tourism 
Management, 21, 97-116. 
[11] Cai, L.A. (2002). Cooperative branding for rural destinations, Annals of Tourism 
Research, 29(3), 720–742. 
[12] Chang, K.H. & Shin, J.L. (2004). The relationship between destination cues of Asian 
countries and Korean tourist images, Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 
16(2), 82-100. 
[13] Cobb-Walgren, C.J., Beal, C. & Donthu, N. (1995). Brand equity, brand preferences, and 
purchase intent, Journal of Advertising, 24 (3), 25-40. 
[14] Cooper, C., Fletcher, J., Gilbert, D., Shepherd, R., & Wanhill, S. (1998). Tourism: 
Principles and practices, England: Ad-dison-Wesley, Longman. 
[15] Davis, S. (2002). Implementing your BAM strategy: 11 steps to making your brand a more 
valuable business asset, Journal of Consumer Marketing, 19(6), 503-513. 
[16] Farquhar, P.H., Han, J.Y. & Ijiri, Y. (1991). Recognizing and measuring brand assets 
marketing science institute working paper series, Working Paper, Marketing Science 
Institute, Cambridge, MA. 
[17] Feldwick, P. (1996). What is brand equity anyway, and how do you measure it?, Journal 
of the Market Research Society, 38 (2), 85-104. 
[18] Garvin, D.A. (1983). Quality on the line, Harvard Business Review, 61, 65-73. 
[19] Hall, C. M. (2000). Tourism Planning: Policies, Processes, Relationships, UK, Prentice 
Hall. 
[20] Jago, L., Chalip, L., Brown, G., Mules, T. & Ali, S. (2003). Building events into 
destination branding: insights from experts, Event Management, 8(1), 3-14. 
[21] Javalgi, R, G., & Moberg, C, R. (1997). Service loyalty: implications for service 
providers, Journal of Services Marketing, 11(3), 165-179. 
[22] Kashif, M., Samsi, S.Z.M. & Sarifuddin, S. (2015). Brand equity of Lahore Fort as a 
tourism destination brand, Revista de Administração de Empresas, 55(4), 432-443. 
[23] Keller, K.L. (1993). Conceptualizing, measuring, and managing customers-based brand 
equity, Journal of marketing, 57(1), 1-22. 
TẠP CHÍ KHOA HỌC KINH TẾ - SỐ 4(01) - 2016 
83 
[24] Keller, K.L. (2003). Strategic brand management: building, managing, and measuring 
brand equity, Pearson Education, Upper Saddle River, NJ. 
[25] Kim, S. H., Han, H. S., Holland, S. & Byon, K.K. (2009). Structural relationships among 
involvement, destination brand equity, satisfaction and destination visit intentions: The 
case of Japanese outbound travellers, Journal of Vacation Marketing, 15, 349-365. 
[26] Konecnik, M. & Gartner, W.C. (2007). Customer-based brand equity for a destination, 
Annals of Tourism Research, 34(2), 400-421. 
[27] Konecnik, M. (2010). Extending the tourism destination image concept into customer-
based brand equity for a tourism destination, Ekonomska istraživanja, 23(3), 24-42. 
[28] Leiper, N. (1995), Tourism Management, Melbourne: RMIT Press. 
[29] Milman, A. & Pizam, A. (1995). The role of awareness and familiarity with a destination: 
The central Florida case, Journal of Travel Research, 33(3), 21-27. 
[30] Myagmarsuren, O. & Chen, C. (2011). Exploring relationships between destination brand 
equity, satisfaction, and destination loyalty: a case study of Mongolia, Journal of Tourism, 
Hospitality & Culinary Arts, 3(2), 81-94. 
[31] Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2008). Nghiên cứu khoa học marketing: 
Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, NXB Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh. 
[32] Oliver, R.L. (1999). Whence consumer loyalty, Journal of Marketing, 63(4), 33-44. 
[33] Pike, S., Bianchi, C., Kerr, G. & Patti, C. (2010). Consumer-based brand equity for 
Australia as a long haul tourism destination in an emerging market, International 
Marketing Review, 27(4). 
[34] Prichard, A. & Morgan, N. (1998). Mood marketing: the new destination branding 
strategy: a case study of Wales, the brand, Journal of Vacation Marketing, 4(3), 215–229. 
[35] Ritchie, J.B.R. & Ritchie, R.J.B. (1998). The branding of tourism destination: Past 
achievements and future trends, in destination marketing-scope and limitations, Reports of 
48th Congress, AIEST, St-Gall, 89-116. 
[36] Rynes, S.L. (1991). Recruitment, job choice, and post-hire consequences: A call for new 
research directions, Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 399-444. 
[37] Srihadi, T.F., Hartoyo, Sukandar, D. & Soehadi, A.W. (2015). Brand equity model of 
Jakarta as an international tourist destination, Interdisciplinary Behavior and Social 
Sciences: Proceedings of the 3rd International Congress on Interdisciplinary Behavior 
and Social Science, 421-425. 
[38] Tasci, A.D.A., Gartner, W.C. & Cavusgil, S.T. (2007). Measurement of destination brand 
bias using a quasi-experimental design, Tourism Management, 28(6), 1529–1540. 
[39] Tong, X & Hawley, J. M. (2009). Measuring Customer Based Brand Equity: Empirical 
Evidence from the Sports-wear Market in China, Journal of Product & Brand 
Management, 18(4), 262-271. 
[40] Winters, L.C. (1991). Brand equity measures: some recent advances, Marketing Research, 
3(4), 70-73. 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 
84 
[41] Woodside, A. & Lysonski, S. (1989). A general model of travel destination choice, 
Journal of Travel Research, 27(4), 8-14. 
[42] Yuwo, H., Ford, J.B. & Purwanegara, M.S. (2013). Customer based brand equity for a 
tourism destination: The specific case of Bandung city, Indonesia, Organizations and 
Markets in Emerging Economies, 4, 8-22. 
[43] Zeithaml, V.A. (1988). Consumer perceptions of price, quality, and value: a means-end 
model and synthesis of evidence, Journal of Marketing, 52, 2-22. 
View publication stats