Quản Trị chiến lược dựa vào mô hình thẻ điểm cân bằng: Từ tư duy đến hành động

 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (45) 2015 55 
 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC DỰA VÀO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM 
CÂN BẰNG: TỪ TƯ DUY ĐẾN HÀNH ĐỘNG 
Ngày nhận bài: 22/09/2015 Trịnh Thùy Anh1 
Ngày nhận lại: 12/10/2015 
Ngày duyệt đăng: 26/10/2015 
TÓM TẮT 
Sự phát triển của nền kinh tế thế giới và áp lực cạnh tranh trên thị trường đã đòi hỏi các 
doanh nghiệp phải tìm kiếm và áp dụng các phương pháp quản trị hiện đại, định hướng chiến 
lược trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp quản lí 
chiến lược hiệu quả và phổ biến trong các tổ chức và doanh nghiệp trên thế giới, tuy nhiên ở 
Việt Nam chưa có nhiều doanh nghiệp triển khai áp dụng. Bài viết này nhằm đánh giá khả năng 
triển khai thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp thông qua các yếu 
tố then chốt là con người và hệ thống quản lý, theo một tiến trình tiếp cận từ tầm nhìn đến nhận 
thức, hiểu biết và kế hoạch hành động của doanh nghiệp hướng đến thực thi chiến lược thực sự. 
Kết quả nghiên cứu 21 doanh nghiệp cho thấy lãnh đạo cấp cao có nhận thức về sự cần thiết của 
đổi mới và áp dụng thẻ điểm cân bằng, tuy nhiên kiến thức về quản trị định hướng chiến lược và 
giải pháp triển khai áp dụng còn chưa hệ thống. Trong khi đó, đội ngũ cấp dưới chưa nhận thức 
được sự cấp bách của đổi mới và áp dụng thẻ điểm cân bằng, tuy nhiên lại có khả năng thực thi 
một số hoạt động cụ thể để triển khai thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp. Chiến lược tại các 
doanh nghiệp chưa được xây dựng và thực thi một cách chuyên nghiệp với quy trình và phương 
pháp phù hợp.Vì vậy các doanh nghiệp nên đổi mới mô hình quản trị và kinh doanh, hoàn thiện 
hệ thống chiến lược, xây dựng kế hoạch đảm bảo thành công, đẩy mạnh hoàn thiện năng lực tổ 
chức và hệ thống quản trị. 
Từ khóa: thẻ điểm cân bằng, quản trị chiến lược, doanh nghiệp. 
ABSTRACT 
Worldwide economic development and competitiveness in the market have push enterprises to 
find effective management methods which help focus strategic management into daily working 
activities. The balanced scorecard is an effective approach of strategic management in 
organizations and business enterprises; however it is not widely adopted in companies in Vietnam. 
This paper aims to assess the possibility of applying the balanced scorecard going from vision to 
awareness, from knowledge to action plan towards implementation of strategic management. The 
results of data analysis which was collected from the survey of 21 companies show that leaders 
have vision of innovation and cognitive of balanced scorecard; however, their knowledge of 
strategic management and implementation of balanced scorecard was limited. The staff is not 
aware of the urgent need of using balanced scorecard for a better change; however, they are able 
to carry out an action plan for implementing balanced scorecard. The strategy was not well built 
and implemented professionally using appropriate methods and procedures. Therefore, companies 
need to renew management and business models, to develop good strategies, to build wining plans, 
to enhance organizational competence and management systems. 
Keywords: balanced scorecard, strategic management, enterprise. 
1 TS, Trường Đại học Mở TP.HCM. Email: thuyanh@ou.edu.vn 
56 KINH TẾ 
1. Giới thiệu 
Toàn cầu hóa cùng sự tăng trưởng của 
nền kinh tế thế giới đã đặt ra nhiều thách thức 
cũng như mang lại nhiều cơ hội phát triển cho 
các doanh nghiệp. Trong đó quản trị chiến 
lược được xem là một trong những yếu tố 
quan trọng hàng đầu giúp các doanh nghiệp 
tồn tại và phát triển. 
Do nhiều ưu điểm vượt trội trong quản trị 
hiệu quả công việc kết nối với chiến lược nên 
thẻ điểm cân bằng đã được áp dụng phổ biến 
tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới, 60% các 
công ty trong số 1000 công ty danh tiếng do 
Tạp chí Fortune bình chọn đã và đang áp dụng 
thẻ điểm cân bằng vào trong doanh nghiệp 
(Gautreau và Kleiner, 2001), thẻ điểm cân 
bằng được xem là một trong những ý tưởng có 
tầm ảnh hưởng nhất trong thời gian qua 
(Braam và Nissen, 2008). 
Có thể kể ra một số trường hợp điển hình 
thành công trong việc ứng dụng thẻ điểm cân 
bằng. United Parcel Service đã chọn giải pháp 
thẻ điểm cân bằng khi công ty bị tình trạng nợ 
nần chồng chất vào những năm 1990. Nhờ đó, 
số lượng khách hàng rời bỏ công ty đã giảm 
được 75%, công ty đã đổi mới dịch vụ để duy 
trì lợi thế cạnh tranh, năm 1999 được Tạp chí 
Forbes bình chọn là “Công ty của năm”. Tập 
đoàn Volkswagen cũng là một trường hợp 
thành công điển hình. Tập đoàn đã bị thua lỗ 8 
năm khi kinh doanh tại thị trường Brazil. Năm 
2006, Volkswagen đã triển khai thẻ điểm cân 
bằng nhằm cải thiện tình hình và đạt mục tiêu 
khôi phục vị trí số một tại Brazil trong vòng 3 
năm. Sau 2 năm triển khai thẻ điểm cân bằng, 
doanh thu của Volkswagen Brazil tăng 180%, 
số lượng sản phẩm tăng 140% và đạt được 
mục tiêu đứng thứ 1 tại Brazil năm 2008, sớm 
hơn 1 năm so với kế hoạch. Tập đoàn khách 
sạn lớn thứ nhì thế giới Hilton cũng là một 
trong những công ty đã áp dụng thành công 
thẻ điểm cân bằng. Trong 3 năm sau khi áp 
dụng, Hilton đã đạt được tỷ suất lợi nhuận 
hoạt động cao nhất. Chủ tịch tập đoàn Hilton 
nhận định rằng “thẻ điểm cân bằng đã trở 
thành một phần không thể thiếu trong triết lý 
hoạt động của chúng tôi” (Hoque, 2013). 
Tuy phát triển trên thế giới nhưng hiện tại 
ở Việt Nam mới chỉ có một số doanh nghiệp 
bắt đầu thử nghiệm áp dụng thẻ điểm cân 
bằng. Nghiên cứu này nhằm đánh giá khả 
năng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị 
chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam. 
2. Thẻ điểm cân bằng trong quản trị 
chiến lược trên thế giới và tại Việt Nam 
Thời gian đầu khi xuất hiện, thẻ điểm cân 
bằng chỉ được xem như một công cụ đánh giá 
kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Kaplan 
và Norton, 1992). Sau đó thẻ điểm cân bằng 
được đề cao giá trị hơn khi trở thành công cụ 
triển khai các chiến lược trong doanh nghiệp 
(Kaplan và Norton, 1996a). Xa hơn nữa, nó 
còn là cầu nối giữa các chiến lược của một 
doanh nghiệp với nguồn nhân lực, nguồn 
thông tin và nguồn vốn của doanh nghiệp 
(Kaplan và Norton, 2001; Assiri, 2006; Niven, 
2006; Sinha, 2006; Kaplan, 2010). 
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ hữu 
hiệu để đo lường và quản trị chiến lược của 
doanh nghiệp, tuy nhiên để áp dụng thành 
công thì không hề đơn giản. Kaplan và Norton 
(1996b) đã kết luận rằng các doanh nghiệp 
thường gặp phải ba vấn đề là: mục tiêu và 
nguồn lực hiện có của doanh nghiệp không 
tương thích với nhau, mục tiêu của doanh 
nghiệp và của nhân viên không tương thích 
với nhau, và thiếu các công cụ để kiểm soát 
hành động và đánh giá hiệu quả công việc. 
Như vậy, để áp dụng được thẻ điểm cân bằng, 
cần xem xét sự kết nối của cả ba vấn đề: chiến 
lược và mục tiêu doanh nghiệp, nguồn lực và 
tính sẵn sàng của đội ngũ, các quy trình kiểm 
soát nội bộ. Tương tự, Niven (2006) đã tìm ra 
bốn rào cản lớn trong quá trình thực thi chiến 
lược khiến cho hầu hết các công ty áp dụng 
thẻ điểm cân bằng chưa đạt được thành công. 
Theo ông, có 9 trong 10 công ty đã thất bại 
trong việc triển khai chiến lược ở các tổ chức. 
Đó là rào cản tầm nhìn - thể hiện ở chỗ chỉ có 
5% nhân viên hiểu về chiến lược của tổ chức; 
rào cản con người - cụ thể là chỉ có 25% các 
nhà quản lý có mong muốn/động cơ kết nối 
với chiến lược; rào cản nguồn lực - 60% các 
tổ chức không kết nối các ngân quỹ với chiến 
lược; và rào cản quản lý - 85% đội ngũ điều 
hành tiêu tốn ít hơn 1 giờ/ 1 tháng để thảo 
 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (45) 2015 57 
luận về chiến lược. 
Vấn đề nguồn lực, trong đó nhận thức, 
thái độ của lãnh đạo và đội ngũ nhân viên là 
rất quan trọng. Điều này được Papalexandris 
(2005) khẳng định trong một công trình công 
bố những kinh nghiệm của họ trong 20 năm tư 
vấn áp dụng thẻ điểm cân bằng. Họ khẳng 
định việc các nhân viên phản đối sự thay đổi, 
sự thiếu sự quan tâm của lãnh đạo cấp cao, 
thiếu đồng thuận trong đề ra các thước đo kết 
quả và các bước triển khai chiến lược là một 
trong những vấn đề căn bản hạn chế việc áp 
dụng thẻ điểm cân bằng. Điều này cũng được 
Assiri, Zairi và Eid (2006) thừa nhận trong 
một nghiên cứu nhằm đánh giá, phân tích việc 
áp dụng thẻ điểm cân bằng ở 103 tổ chức tại 
25 quốc gia trên toàn thế giới. Trong các yếu 
tố quyết định sự thành công của việc áp dụng 
thẻ điểm cân bằng vào các tổ chức thì yếu tố 
đóng vai trò quan trọng nhất chính là: sự quan 
tâm của các giám đốc điều hành và nhà quản 
trị cấp cao của doanh nghiệp, nhận thức và 
năng lực của đội ngũ thực hiện thẻ điểm cân 
bằng. Tương tự, Charvan (2009) đã kết luận 
rằng việc áp dụng thẻ điểm cân bằng là một 
quá trình khá phức tạp, đòi hỏi sự thấu hiểu 
sâu sắc, sự quyết tâm cao độ và sự hỗ trợ 
nhiệt tình từ phía các nhà quản trị cấp cao của 
doanh nghiệp. Tầm nhìn và sự hiểu biết của 
lãnh đạo cấp cao hết sức quan trọng, và Tanyi 
(2011) kết luận rằng có hai yếu tố: việc lãnh 
đạo cấp cao lựa chọn thẻ điểm cân bằng chứ 
không phải bất cứ hệ thống kiểm soát nào 
khác, và sự hiểu biết của họ về thẻ điểm cân 
bằng sẽ tác động đến khả năng áp dụng thẻ 
điểm cân bằng trong các doanh nghiệp. Đây 
chính là lý do giải thích tại sao một số công ty 
áp dụng thẻ điểm cân bằng thành công, trong 
khi một số công ty khác lại thất bại. 
Hệ thống quản trị trong doanh nghiệp là 
một vấn đề được tất cả các tổ chức quan 
tâm.Thomson và Mathy (2008) đã chỉ ra rằng 
việc đưa ra các mục tiêu có tính khả thi là 
nguyên tắc đầu tiên và quan trọng để xây 
dựng một hệ thống quản trị tốt. Trong nhiều tổ 
chức, các thông điệp về mục tiêu và các chiến 
lược được chuyển tải một cách nghèo nàn vào 
trong chương trình hoạt động, hoặc các mục 
tiêu và các chiến lược không được chuyển tải 
vào các phương pháp đánh giá kết quả hoạt 
động; vì vậy chúng không được liên kết với 
nhau và dẫn đến tình trạng mất tập trung và 
thiếu sự phối hợp để đạt được các mục tiêu 
chính đã đề ra cho toàn tổ chức. Trong quá 
trình vận hành, những khó khăn do hệ thống 
thông tin, khó khăn trong lập kế hoạch triển 
khai chiến lược là các yếu tố làm cản trở việc 
áp dụng thẻ điểm cân bằng (Papalexandris, 
2005). Rompho (2011) tìm ra nguyên nhân 
chính khiến cho thẻ điểm cân bằng không 
được áp dụng thành công ở các doanh nghiệp 
vừa và nhỏ, chính là việc thay đổi chiến lược 
ở các doanh nghiệp này. Điều này làm cho 
mục tiêu bị thay đổi, kéo theo các quy trình, 
thước đo, và cuối cùng là nhiều chỉ tiêu đã bị 
thay đổi hoàn toàn. Tiếp sau mục tiêu và chiến 
lược thì quy trình là một yếu tố quan trọng. 
Assiri, Zairi và Eid (2006) đã kết luận rằng 
việc xác định và thực thi các quy trình hoạt 
động là yếu tố quan trọng quyết định sự thành 
công khi áp dụng thẻ điểm cân bằng trong 
doanh nghiệp. Charvan (2009) cũng thừa nhận 
rằng việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào 
doanh nghiệp là rất khó, nó đòi hỏi phải có 
một quy trình hoạt động với nhiều bước công 
việc, đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng và một 
khoảng thời gian dài để doanh nghiệp có thể 
thích ứng và phát triển. Hoque (2013) đã thực 
hiện một cuộc nghiên cứu với 114 bài báo 
công bố trên 25 tờ báo về kế toán, 67 bài trên 
các tờ báo về kinh doanh và quản trị trong giai 
đoạn từ năm 1992 đến 2011. Tác giả đã rút ra 
được kết luận: nhiều tổ chức gặp khó khăn 
trong việc tích hợp thẻ điểm cân bằng với các 
công cụ kiểm soát quản lý khác như ngân 
sách, các tổ chức đó thường có xu hướng sử 
dụng quá nhiều thước đo trong một thẻ đơn, vì 
vậy các tổ chức gặp thất bại do sử dụng các 
thước đo không thích hợp. Như vậy việc kiểm 
soát là cần thiết để mang lại sự thành công 
trong áp dụng thẻ điểm cân bằng; và việc 
đánh giá là cần thiết để thấy được hiệu quả 
của quá trình triển khai áp dụng. 
Tại Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu 
về việc áp dụng thẻ điểm cân bằng ở các 
doanh nghiệp. Việt N. Q. (2013) đã thực hiện 
58 KINH TẾ 
khảo sát 206 doanh nghiệp về các yếu tố tác 
động đến mức độ chấp nhận của thẻ điểm cân 
bằng trong quản trị chiến lược. Nghiên cứu 
đã xác định 6 yếu tố tác động đến mức độ 
chấp nhận thẻ điểm cân bằng trong quản trị 
chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam là: 
mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao, mức 
độ tập trung hóa, quyền lực của bộ phận tài 
chính, sự chuẩn hóa, truyền thông nội bộ và 
sự năng động của thị trường - sản phẩm. Như 
vậy nghiên cứu này cho thấy, các yếu tố 
thuộc về nhận thức của lãnh đạo và các yếu 
tố thuộc về quản trị trong quá trình điều hành 
hoạt động của doanh nghiệp như truyền 
thông, quy trình, có tác động đến việc chấp 
nhận thẻ điểm cân bằng. Anh T. T. (2014) đã 
thực hiện khảo sát 6 doanh nghiệp đã triển 
khai áp dụng để tìm hiểu các yếu tố mang lại 
sự thành công trong quá trình áp dụng thẻ 
điểm cân bằng. Phương pháp phân tích tình 
huống được sử dụng nhằm phân tích các 
nguyên nhân mang lại sự thành công. Kết 
quả nghiên cứu cho thấy nhận thức về thẻ 
điểm, thiết kế thẻ điểm, năng lực đội ngũ 
nhân viên, và cách thức tổ chức thực hiện là 
các yếu tố tác động đến việc triển khai áp 
dụng thẻ điểm cân bằng thành công trong các 
doanh nghiệp. 
Như vậy có thể thấy, các yếu tố cốt yếu 
ảnh hưởng đến khả năng áp dụng thẻ điểm cân 
bằng trong doanh nghiệp bao gồm: (1) nhận 
thức, sự hiểu biết, khả năng đưa ra các 
phương án và triển khai đạt kết quả của lãnh 
đạo, (2) năng lực đội ngũ nhân sự cũng thể 
hiện thông qua nhận thức, kiến thức, khả năng 
đưa ra giải pháp và khả năng đạt kết quả, (3) 
hệ thống quản trị thể hiện bởi mục tiêu, chiến 
lược, quy trình và cách thức đánh giá. 
3. Phương pháp nghiên cứu 
Trên cơ sở phân tích việc áp dụng thẻ 
điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại 
các doanh nghiệp trên thế giới và ở Việt Nam, 
khung đánh giá khả năng áp dụng thẻ điểm 
cân bằng được xây dựng trên cơ sở khảo sát 
năng lực của lãnh đạo và đội ngũ nhân sự, 
cũng như hệ thống quản lý (xem Hình 1). 
Năng lực lãnh đạo và đội ngũ được khảo sát 
từ việc nhận thức như thế nào, sự hiểu biết 
của các lãnh đạo, cho đến khả năng đưa ra các 
phương án và năng lực triển khai thực hiện 
đạt các kết quả cụ thể. Tương tự, hệ thống 
quản lý cũng được khảo sát ở nhiều góc độ, 
đó là chiến lược đưa ra như thế nào, mục tiêu 
được xác định ra sao, quy trình được xây 
dựng thế nào và cách thức đánh giá các kết 
quả đạt được. Việc đánh giá đa chiều như vậy 
sẽ giúp có cái nhìn toàn diện về sự sẵn sàng 
của hệ thống trong triển khai áp dụng thẻ 
điểm cân bằng phục vụ công tác quản trị chiến 
lược tại các doanh nghiệp. 
Hình 1. Khung đánh giá khả năng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại 
các doanh nghiệp 
Năng lực hệ thống 
Năng lực đội ngũ 
Giải pháp 
Kết quả 
Hiểu 
biết 
Tầm 
nhìn 
Lãnh đạo cấp cao 
Phương 
án 
Kết quả 
Kiến thức 
Nhận 
thức 
Quản trị cấp trung 
Quy trình 
Đánh giá 
Vận hành 
Chiến lược 
Hệ thống quản trị K
h
ả 
n
ăn
g
 á
p
 d
ụ
n
g
 t
h
ẻ 
đ
iể
m
 c
ân
 b
ằn
g
 t
ro
n
g
q
u
ản
 t
rị
ch
iế
n
 l
ư
ợ
c 
Hành 
động 
Kết quả 
Kiến thức 
Nhận 
thức 
Đội ngũ nhân viên 
 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (45) 2015 59 
Những ti ... iệc đo lường kết 
quả quản trị, mô hình quản trị của họ chỉ tập 
trung vào hệ thống đo lường kinh doanh, với 
việc xác định các chỉ tiêu đánh giá kết quả 
hoạt động (KPI). 
Phần đông các nhà quản trị cấp trung có 
khả năng hệ thống hóa các quy trình nội bộ 
quan trọng và cho rằng biện pháp để triển khai 
thẻ điểm thành công là cần chuẩn hóa các quy 
trình quản trị, bao gồm các quy trình sản xuất 
như quy trình nghiên cứu thử nghiệm sản 
phẩm mới, quy trình sản xuất, quy trình đặt 
nguyên vật liệu, quy trình bảo hành, quy trình 
cung cấp dịch vụ; các quy trình kinh doanh 
62 KINH TẾ 
như quy trình phản hồi thông tin khách hàng, 
quy trình nghiên cứu thị trường, quy trình 
thực hiện các hoạt động marketing, quy trình 
chăm sóc khách hàng; các quy trình quản lý 
nhân sự như quy trình tuyển dụng, quy trình 
đào tạo; quy trình phát triển nhân viên 
Một số nhà quản trị cấp trung hiểu được 
vai trò của kế hoạch truyền thông trong xây 
dựng và thực thi chiến lược, và đề xuất xây 
dựng kế hoạch truyền thông nội bộ như một 
biện pháp hữu hiệu. 
Đội ngũ quản trị cấp trung hiểu nhu cầu 
và sự thay đổi của khách hàng và cho rằng cần 
xây dựng chiến lược trên cơ sở xem xét những 
giá trị mang lại cho khách hàng để thu hút 
khách hàng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng 
và gia tăng lòng trung thành của khách hàng. 
Việc học hỏi và phát triển môi trường học 
tập chưa được đánh giá cao và có khả năng 
thực thi dễ dàng tại các doanh nghiệp. Việc 
học tập chỉ dừng ở các khóa đào tạo ngắn hạn 
nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, một số khóa 
nâng cao kiến thức quản lý, ban giám đốc 
chưa đánh giá được sự thay đổi thật sự về 
nhận thức và trình độ của cán bộ quản lý cấp 
trung sau khi tham dự khóa học, cũng như tác 
động của nó đến kết quả làm việc và thành 
tích của họ. 
Bảng 3 trình bày kết quả khảo sát về năng 
lực quản trị cấp trung đối với việc áp dụng thẻ 
điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại 
các doanh nghiệp. 
Bảng 3. Tổng hợp số liệu khảo sát về năng lực quản trị cấp trung đối với việc áp dụng thẻ 
điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp 
Nhận thức Kiến thức Phương án Kết quả mong đợi 
72% không có động lực 
đổi mới 
48% hiểu biết về đổi 
mới và dẫn dắt đổi 
mới 
60% có nhận thức thấp 
về quản trị hướng chiến 
lược và mục tiêu 
52% có kiến thức 
chung về quản trị 
hướng chiến lược 
 20% cho là công cụ 
quản trị chiến lược then 
chốt và hiệu quả 
76% xem thẻ điểm cân 
bằng là hệ thống đo 
lường 
72% biết xây dựng 
các KPI 
60% đề xuất mô hình quản 
trị tập trung vào hệ thống 
đo lường kinh doanh 
72% cho rằng cần xác định 
các KPI và phân bổ chúng từ 
cấp trên xuống đơn vị cơ sở 
80% cho là công cụ đo 
lường kết quả kinh 
doanh 
 44% đề xuất xây dựng kế 
hoạch truyền thông nội bộ 
36% cho là công cụ hỗ 
trợ truyền thông 
 32% chưa hệ thống 
hóa được các quy 
trình nội bộ quan 
trọng 
60% đề xuất hệ thống hóa 
quy trình quản trị 
92% nhận thức được vai 
trò trung tâm của khách 
hàng trong quá trình sản 
xuất kinh doanh 
60% hiểu rõ nhu cầu 
và sự thay đổi của 
khách hàng 
60% cho rằng cần đánh giá 
giá trị mang lại cho khách 
hàng khi xây dựng và triển 
khai chiến lược 
 24% cho rằng cần xây dựng 
hệ thống hỗ trợ học tập 
64% đề xuất xây dựng kế 
hoạch đánh giá kết quả 
 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (45) 2015 63 
Năng lực đội ngũ nhân viên 
Số liệu khảo sát chi tiết được trình bày 
trong Bảng 4. Kết quả khảo sát thấy rằng ở đa 
số các doanh nghiệp, đội ngũ nhân viên ít có 
tinh thần và động lực đổi mới, hiểu biết yêu 
cầu và điều kiện để đổi mới còn hạn chế. Việc 
truyền thông tầm nhìn, chiến lược và mục tiêu 
tại một số doanh nghiệp được thực hiện tốt, 
nhân viên thấu hiểu định hướng phát triển và 
các mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp. 
Đa số nhận thức được tầm quan trọng của quy 
trình nội bộ và có thể hệ thống hóa các quy 
trình nội bộ liên quan đến các hoạt động sản 
xuất kinh doanh. Đa số đánh giá cao vai trò 
của các KPI, tuy nhiên việc xây dựng KPI còn 
hạn chế, nhất là đối với các KPI phi tài chính. 
Bảng 4. Tổng hợp số liệu khảo sát về năng lực đội ngũ nhân viên đối với việc áp dụng thẻ 
điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp 
Nhận thức Kiến thức Hành động 
Kết quả 
mong đợi 
60% không có động 
lực đổi mới 
32% không có hiểu biết về 
đổi mới 
80% thực hiện theo 
yêu cầu của cấp trên, 
ít đưa sáng kiến 
52% hiểu về tầm 
nhìn, chiến lược và 
mục tiêu của doanh 
nghiệp 
 12% cho là công 
cụ quản trị chiến 
lược then chốt và 
hiệu quả 
70% nhận thức được 
tầm quan trọng của hệ 
thống quy trình nội bộ 
40% chưa có kiến thức về 
quy trình triển khai dự án 
thẻ điểm cân bằng 
60% có khả năng hệ thống 
hóa các quy trình nội bộ 
 Viễn cảnh về kết 
quả thành công 
của dự án thẻ 
điểm cân bằng 
chưa được xác 
định rõ 
100% đánh giá cao 
vai trò của KPI tài 
chính 
48% đánh giá cao vai 
trò của KPI phi tài 
chính 
100% có khả năng xây dựng 
KPI tài chính 
48% có khả năng xây dựng 
KPI phi tài chính 
 96% cho rằng là 
công cụ đo lường 
hiệu quả 
100% nhận thức được 
vai trò và 80% nhận 
thức được tác động 
của khách hàng 
72% hiểu rõ nhu cầu và sự 
thay đổi của khách hàng 
60% có thể xây dựng các 
KPI trên góc độ khách hàng 
60% cho rằng cần 
đánh giá giá trị mang 
lại cho khách hàng 
khi đưa ra các quyết 
định 
20% cho rằng việc 
học hỏi là cần thiết 
Năng lực hệ thống quản trị 
Kết quả khảo sát ở 21 doanh nghiệp (xem 
Bảng 5) cho thấy việc xây dựng chiến lược ở 
các doanh nghiệp chưa được quan tâm đủ và 
đúng, chỉ chủ yếu nêu lên kỳ vọng chứ chưa 
định ra được tầm nhìn. Hơn nửa số doanh 
64 KINH TẾ 
nghiệp được hỏi chưa xây dựng chiến lược 
hoặc đang triển khai hoàn thiện chiến lược, 
nhận thức về một hệ thống chiến lược kinh 
doanh còn hạn chế và thiếu đầy đủ. Đánh giá 
về chiến lược của các doanh nghiệp có thể 
nhận thấy đa số các tuyên bố sứ mệnh chưa 
thực sự rõ ràng và có tính thuyết phục cao, 
còn chung chung và chưa tạo được tác động 
cảm xúc mạnh mẽ dẫn đến hành động hiệu 
quả của toàn đội ngũ. Doanh nghiệp có xây 
dựng mục tiêu nhưng chưa có tính khả thi cao 
và thiếu tính đo lường, tính cụ thể, do phương 
pháp xây dựng mục tiêu còn chưa thực sự 
khoa học. Việc xây dựng mục tiêu chiến lược 
còn mang tính kỳ vọng và không xác định một 
cách khoa học các mục tiêu cụ thể ở 4 khía 
cạnh của thẻ điểm cân bằng. Chưa xây dựng 
được bản đồ chiến lược với các yếu tố có tính 
nhân-quả ở 4 nhóm khía cạnh có khả năng 
liên kết tổng thể rõ rệt và khoa học, từ khía 
cạnh nguồn vốn tri thức và học hỏi đến khía 
cạnh tài chính. 
Bảng 5. Tổng hợp số liệu khảo sát về năng lực hệ thống quản trị đối với việc áp dụng thẻ 
điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp 
Chiến lược Vận hành Quy trình Đánh giá 
44% doanh nghiệp 
chưa định nghĩa được 
tầm nhìn mà chỉ định 
ra kỳ vọng 
56% chưa có kế hoạch 
chiến lược để dẫn dắt 
tổ chức thành công 
28% doanh nghiệp có 
chiến lược chưa hoàn 
chỉnh 
68% doanh nghiệp thiếu kế 
hoạch hành động 
80% doanh nghiệp có các 
chỉ tiêu đo lường kết quả 
hoạt động sản xuất kinh 
doanh phù hợp 
32% doanh 
nghiệp không xây 
dựng và thực thi 
chiến lược theo 
quy trình 
32% quan tâm 
đến đánh giá, 
phân tích hiện 
trạng trước khi 
triển khai thẻ 
điểm cân bằng 
100% không có hệ 
thống đánh giá việc 
hoạch định chiến 
lược 
Đa số có thách thức 
lớn về khả năng 
truyền thông chiến 
lược 
50% doanh nghiệp thiếu 
kinh nghiệm vận hành dự 
án đa mục tiêu để triển khai 
thẻ điểm cân bằng như một 
dự án độc lập 
80% có ứng dụng CNTT 
trong quản lý 
40% chưa có biện 
pháp và năng lực 
phù hợp để xây 
dựng các quy 
trình nội bộ thích 
hợp 
60% chưa phân công 
trách nhiệm theo dõi 
triển khai thực thi 
chiến lược, chưa đo 
lường, đánh giá kết 
quả thực hiện chiến 
lược 
Năng lực quản trị chiến lược yếu làm hạn 
chế hiệu quả, nguyên nhân bắt nguồn từ nhận 
thức yếu và nhiều thói quen không phù hợp 
của lãnh đạo. Đa số doanh nghiệp, việc triển 
khai thực thi chiến lược còn thiếu toàn diện và 
mang tính nửa vời do thiếu kế hoạch chiến 
lược có tính khả thi và đảm bảo thành công 
cao. Đa phần doanh nghiệp có kế hoạch 
nhưng mới chỉ là ở dạng tham gia và thử 
nghiệm, chứ không thực sự quyết liệt đầu tư 
để đạt được kết quả thành công có tính đột 
phá. Các doanh nghiệp không đánh giá sự phù 
hợp và tính hiệu quả của việc hoạch định 
chiến lược. 
Việc truyền thông chiến lược trong tổ 
chức còn hạn chế, chưa tạo ảnh hưởng đến 
toàn doanh nghiệp. Hệ thống quản trị chưa 
được chuẩn hóa thông qua các quy trình hoạt 
động vì thế nếu triển khai hiện đại hóa và 
chuyên nghiệp hóa sẽ dễ dẫn đến nhiều mâu 
thuẫn và tạo ra nhiều bất cập. 
Ở khía cạnh quản trị vận hành, kết quả 
điều tra cho thấy các chỉ tiêu đo lường chưa 
thực sự gắn liền và bám sát các mục tiêu chiến 
 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (45) 2015 65 
lược nên rất khó đảm bảo mục tiêu đề ra được 
thực thi. Các doanh nghiệp đưa ra quá nhiều 
chỉ tiêu đo lường nhưng thiếu tính hệ thống 
chặt chẽ nên dẫn đến phân tán nguồn lực. Một 
số doanh nghiệp còn có quan niệm sai lầm 
như cho rằng lập xong được hệ thống chỉ tiêu 
đo lường là xong hệ thống thẻ điểm cân bằng. 
Phần lớn các doanh nghiệp chưa xây 
dựng được phương án tổng thể như một dự án 
ưu tiên đa mục tiêu để triển khai thẻ điểm cân 
bằng, bao gồm các nhiệm vụ then chốt, các kế 
hoạch hành động. Hệ thống quản trị, giám sát 
và theo dõi tại các doanh nghiệp chưa được 
chuẩn bị. Việc triển khai xuyên suốt toàn hệ 
thống đòi hỏi ứng dụng công nghệ thông tin, 
điều này khá thuận lợi vì hiện tại khả năng 
ứng dụng công nghệ thông tin ở hầu hết các 
doanh nghiệp là khá tốt. 
5. Kết luận 
Phân tích khả năng ứng dụng mô hình 
thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược 
tại các doanh nghiệp cho thấy việc triển khai 
sẽ có nhiều thách thức, các doanh nghiệp sẽ 
khó thành công nếu thiếu một kế hoạch 
chuẩn bị kỹ lưỡng và nếu tổ chức chưa thực 
sự sẵn sàng, xét trên góc độ nguồn lực và hệ 
thống quản trị. Nhìn chung, có một số thuận 
lợi như lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp đã 
có nhận thức đúng đắn về sự cần thiết phải 
đổi mới và áp dụng thẻ điểm cân bằng, tuy 
nhiên kiến thức quản trị định hướng chiến 
lược còn chưa đầy đủ. Lãnh đạo doanh 
nghiệp cũng đưa ra một số giải pháp để áp 
dụng thẻ điểm cân bằng như: xem đây là một 
dự án trọng điểm, hoàn thiện chiến lược, xây 
dựng bản đồ chiến lược. Đội ngũ quản trị cấp 
trung chưa thấy tính cấp bách của việc cần 
đổi mới, nên động lực và sự tập trung còn 
hạn chế. Năng lực của đội ngũ quản trị cấp 
trung khá tốt, thể hiện ở khả năng hệ thống 
hóa quy trình, khả năng thấu hiểu khách 
hàng. Năng lực đội ngũ nhân viên còn hạn 
chế, ít có tinh thần và động lực đổi mới. Tuy 
nhiên đội ngũ nhân viên có khả năng hệ 
thống hóa các quy trình nội bộ, có thể xây 
dựng các KPI, có khả năng thấu hiểu khách 
hàng, đây là những điều kiện tốt để có thể 
triển khai thẻ điểm cân bằng. Năng lực hệ 
thống quản trị ở các doanh nghiệp còn yếu, 
thể hiện ở việc chiến lược chưa được xây 
dựng một cách chuyên nghiệp, năng lực quản 
trị chiến lược của đội ngũ còn hạn chế, việc 
truyền thông chiến lược chưa đạt hiệu quả, 
các chỉ tiêu đo lường chưa phù hợp. 
Kết quả khảo sát cho thấy tại các doanh 
nghiệp có nhiều điều kiện thuận lợi để triển 
khai áp dụng thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên 
nếu muốn đảm bảo sự thành công thì cần 
chuẩn bị kỹ lưỡng, từ việc hệ thống hóa chiến 
lược, xây dựng kế hoạch đảm bảo thành công, 
đẩy mạnh hoàn thiện năng lực tổ chức và hệ 
thống quản trị. Doanh nghiệp nên đổi mới mô 
hình quản trị và kinh doanh để thực thi chiến 
lược, đây là một sự thay đổi có tính quy mô, 
toàn diện, từ nhận thức đến phong cách lãnh 
đạo, quản trị và kinh doanh của doanh nghiệp. 
Ngoài ra, doanh nghiệp cần có kế hoạch hành 
động mang tính khả thi cao, thể hiện ở chỗ kế 
hoạch phải hướng đến mục tiêu, đo lường kết 
quả và tiến độ thực hiện, phân công trách 
nhiệm rõ ràng, và điều quan trọng nhất là phải 
có sự tham gia của ban lãnh đạo công ty để 
đảm bảo thành công cho việc triển khai thẻ 
điểm cân bằng. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
Anh T. T (2014). Các yếu tố thành công trong triển khai thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp 
Việt Nam. Tạp chí Kinh tế và Phát triển, Số 208, tháng 10/2014, ISSN: 1859-0012, 
p.46-51. 
Assiri, A., Zairi, M. and Eid, R. (2006). How to profit from the balanced scorecard: An 
implementation roadmap. Industrial Management & Data Systems, Vol. 106 No. 7, 
pp. 937-952. 
66 KINH TẾ 
Chavan, M. (2009). The balanced scorecard: A new challenge. Management Development, Vol. 
28 No. 5, pp. 393-406. 
Nopadol Rompho (2011). Why the Balanced Scorecard Fails in SMEs: A Case Study. 
International Journal of Business and Management, Vol. 6, No. 11; November 2011. 
Paul R. Niven (2006). Balanced Scorecard step by step, Maximizing performance and 
maintaining results, John Wiley & Sons, Inc. 
Ralph F. Smith (2007). Business process management and the Balanced Scorecard – Using 
processes as strategic drivers, John Wiley & Sons, Inc. 
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992). The Balanced Scorecard – measures that drive 
performance. Harvard business review, 70(1), January-February 1992, p.71–80. 
Kaplan, R.S. and Norton, D.P (1996a). The Balanced Scorecard – Strategy to Action, The 
President and Fellows of Harvard Colledge. Bản dịch: Thẻ điểm cân bằng - biến chiến lược 
thành hành động, NXB Trẻ, 2011. 
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996b). Translating strategy into action – the Balanced 
Scorecard, Harvard Business School Press, Boston. 
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2001). Transforming the Balanced Scorecard from Performance 
Measurement to Strategic Management: Part I. Accounting Horizons, 15(1), 
87-104. 
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2004). Measuring the strategic readiness of intangible assets. 
Harvard Business Review, 82(2), p.52–63. 
Kaplan Robert S., Norton David P. (2008). The execution premium: linking strategy to 
operations for competitive advantage. 
Kaplan R. S. (2010). Conceptual foundations of the balanced scorecard, Harvard Business 
SchoolPress, Boston. 
Hoque, Z. (2013). 20 years of studies on the balanced scorecard: Trends, accomplishments, gaps 
and opportunities for future research. The British Accounting Reviewxxx (2013), p.1–27. 
Papalexandris, A., Ioannou, G., Prastacos, G and Soderquist, K. E. (2005). An Integrated 
Methodology for Putting the Balanced Scorecard into Action. European Management 
Journal, Vol. 23, No. 2, pp. 214–227. 
Thompson R. Kenneth and Mathys J. Nicholas, (2008). The Aligned Balanced Scorecard: An 
Improved Tool for Building High Performance Organizations. Organizational Dynamics, 
Vol. 37, No. 4, pp. 378–393. 
Sinha, A. (2006). Balanced Scorecard: A Strategic Management Tool. Vidyasagar University 
Journal of Commerce, 11, 71 - 81. 
Việt N. Q. (2013). Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình thẻ điểm cân bằng 
trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam. Luận án tiến sĩ, Trường Đại học 
Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, Việt Nam.