Phát triển nguồn nhân lực tại sở Văn hóa - Thể thao - Du lịch tỉnh Kiên Giang đến năm 2020

26
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ VĂN HÓA - THỂ THAO - DU LỊCH TỈNH KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020
 Đỗ Thị Thanh Vinh*, Nguyễn Hồng Lạc**
TÓM TẮT
Bài nghiên cứu này sử dụng số liệu thứ cấp và sơ cấp thông qua khảo sát để đánh giá thực 
trạng phát triển nguồn nhân lực (NNL) tại Sở Vĕn hóa – Thể thao – Du Lịch (VH-TT-DL) tỉnh Kiên 
Giang, phát hiện những mặt còn tồn tại và nguyên nhân của những bất cập từ đó đề xuất các giải 
pháp phát triển NNL của Sở VH-TT-DL tỉnh Kiên Giang giai đoạn từ nay đến nĕm 2020.
Từ khóa: nguồn nhân lực, vĕn hóa - thể thao – du lịch, Kiên Giang 
DEVELOPMENT OF HUMAN RESOURCES AT THE DEPARTMENT OF 
CULTURE - SPORTS -TOURISM PROVINCE KIEN GIANG 2020
ABSTRACTS
This research uses the secondary and primary data through surveys to evaluate the reality of 
human resouce development at the Culture – Sports – Tourism Department in Kien Giang Province. 
The research points out some existing problems and their reasons. Based on these indings, the 
research also suggests some solutions to human resource development at the Culture – Sports – 
Tourism Department in Kien Giang Province to 2020.
Keyword: human reouce, Culture – Sports – Tourism, Kien Giang
* TS. Trường Đại học Nha Trang 
** ThS. Trường Đại học Nha Trang
1. Đặt vấn đề
Hiện nay, đội ngũ cán bộ, công chức, 
viên chức, người lao động trong toàn ngành 
VH-TT-DL có khoảng gần 60.000 người. 
Tuy nhiên, đội ngũ công chức, viên chức của 
ngành VH-TT-DL chưa đáp ứng yêu cầu cả 
về số lượng và chất lượng. Cơ cấu về ngành 
nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa 
phù hợp với chức nĕng nhiệm vụ được giao. 
Đến nay Sở VH-TT-DL tỉnh Kiên Giang vẫn 
chưa xây dựng được cho mình một chiến lược 
phát triển NNL (nguốn nhân lực) đồng bộ với 
định hướng phát triển cũng như định hướng 
Bộ VH-TT-DL đã xây dựng. Do đó việc Phát 
triển NNL tại Sở VH-TT-DL tỉnh Kiên Giang 
đến nĕm 2020 là rất cần thiết trong giai đoạn 
hiện nay.
2. Kết quả điều tra khảo sát ý kiến của 
nhân viên về công tác phát triển nguồn 
nhân lực của Sở VH-TT-DL.
Để có được những nhận định khách quan 
hơn, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của 
các cán bộ, nhân viên về những chính sách 
đang thực thi trong công tác phát triển nguồn 
27
Phát triển nguồn nhân lực . . .
nhân lực Sở. Phương pháp khảo sát được tiến 
hành như sau:
2.1. Bảng câu hỏi và phương pháp chọn 
mẫu
- Bảng câu hỏi: Dựa trên việc kế thừa các 
đề tài trước, ý kiến của giáo viên hướng dẫn, 
tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu 
hoàn chỉnh bao gồm hai phần:
+ Phần 1: khảo sát ý kiến của các chuyên 
gia là trưởng, phó phòng và nhân viên của Sở 
VH-TT-DL tổng cộng là 88 mẫu.
+ Phần 2: phần thông tin về cá nhân
- Về thang đo nghiên cứu :
Thang đo nhiều chỉ báo, hay thang đo 
Likert là hình thức đo lường được sử dụng 
phổ biến nhất trong nghiên cứu kinh tế - xã 
hội. Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng 
thang đo Likert với 5 cấp độ:
 y Hoàn toàn đồng ý
 y Đồng ý
 y Bình thường (không đồng ý cũng không 
phản đối)
 y Không đồng ý
 y Hoàn toàn không đồng ý
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp chọn 
mẫu theo nĕm biến kiểm soát, đó là: giới tính, 
chức danh nghề nghiệp.
- Về giới tính
Bảng 2.1. Thống kê mẫu nghiên cứu
Giới tính Tần suất Phần trĕm (%)
Nam 58 66
Nữ 30 34
Tổng cộng 88 100,0
Nguồn: Kết quả khảo sát
Kết quả cho thấy: có 58 nam và 30 nữ trả lời phỏng vấn, số lượng nữ ít hơn nam (nữ: 34%; 
nam: 66%), việc thu thập mẫu có sự chênh lệch về giới tính nhưng khá phù hợp với thực tế số 
lượng nhân viên trong Sở.
- Về chức danh công việc
Bảng 2.2. Bảng phân bố mẫu theo chức danh
Chức danh Tần suất Phần trĕm (%)
BGĐ Sở 3 3
Trưởng/phó phòng 20 23
Nhân viên 65 74
Tổng cộng 88 100,0
Nguồn: Kết quả khảo sát
Số lượng lao động ở các nhóm chức danh công việc tham gia trả lời:
Nhóm nhân viên: 65 người, chiếm tỷ lệ 74%
Nhóm trưởng/phó phòng: 20 người, chiếm 23%
Nhóm Ban giám đốc Sở: 3 người, chiếm 3%
28
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
2.2. Kết quả điều tra ý kiến nhân viên về công tác phát triển NNL
2.2.1. Về công tác bố trí lao động
Nhìn vào số liệu thống kê từ báo cáo bên trên của đơn vị có thể thấy số lượng và cơ cấu lao 
động của khu nghỉ mát còn những điểm chưa cân đối. Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy tình 
hình lao động tại đơn vị cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh của Sở.
Bảng 2.3. Thống kê mô tả: “Đánh giá về công tác bố trí lao động”
Stt Các tiêu chí Số phiếu
Điểm 
trung 
bình
Độ lệch 
chuẩn
1 Bạn được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo 88 4,08 0,997
2 Việc phân công công việc cho phép sử dụng tốt các nĕng lực cá nhân 88 3,28 0,950
3 Người lao động ít khi phải làm thêm giờ vì công việc quá nhiều 88 2,63 1,047
4 Công việc ổn định (ít thuyên chuyển) 88 4,17 0,951
5 Số lượng lao động hiện nay đảm bảo đáp ứng yêu cầu của bộ phận nơi bạn đang làm việc 88 4,04 0,881
6 Cơ cấu lao động hiện nay là phù hợp với yêu cầu kinh doanh 88 4,20 0,676
 Nguồn: Kết quả khảo sát
Theo kết quả khảo sát, việc tính toán phát triển số lượng nhân lực luôn được Sở gắn liền với 
việc sắp xếp lại lao động tạo sự ổn định trong công việc (điểm trung bình 4,17), bố trí phù hợp 
với chuyên ngành đào tạo (điểm trung bình 4,08), nhưng do bộ phận chưa quan tâm đúng mức 
đến các nĕng lực cá nhân khi bố trí công việc nên phần nào đã hạn chế việc sử dụng tối ưu các 
nĕng lực CB, CNV của Sở (điểm trung bình 3,28). 
2.2.2. Về chính sách thu hút nguồn nhân lực
Kết quả điều tra cho thấy nhân viên đồng ý với quy trình tuyển dụng của Sở là phù hợp và 
khoa học (điểm trung bình 3,90); tất cả ứng viên được phỏng vấn và đánh giá qua trưởng phòng 
tổ chức nhân sự, do đó sẽ không có sự thiên vị trong khâu lựa chọn người.
Bảng 2.4. Quy trình tuyển dụng của Sở phù hợp và khoa học
Mức độ Tần suất Phần trĕm (%)
Bình thường 12 31,8
Đồng ý 21 46,5
Rất đồng ý 55 21,7
Tổng cộng 88 100,0
Nguồn: Trích từ Phụ lục 2
a. Về thực hiện chương trình đào tạo
Phần lớn người tham gia phỏng vấn nhận thức vai trò của đào tạo đến sự phát triển nĕng lực 
nhân viên và phát triển của Sở. Tuy nhiên, họ cũng hiểu được việc đánh giá hiệu quả đào tạo và 
29
Phát triển nguồn nhân lực . . .
phát triển là một việc không đơn giản, rất khó đo lường và chỉ có thể đánh giá theo cảm tính. 
Chính vì vậy, phần lớn Sở chỉ xem xét ở khía cạnh nội dung chương trình đào tạo.
Bảng 2.5. Thống kê mô tả về “Chương trình đào tạo và phát triển”
Stt Tiêu chí Số phiếu
Điểm trung 
bình
Độ lệch 
chuẩn
1
Chương trình đào tạo, huấn luyện đáp ứng được mong 
đợi của bạn 88 3,42 0,861
2 Nội dung được học giúp bạn nâng cao hiệu quả (nĕng lực, kỹ nĕng phục vụ khách) 88 3,55 1,010
3 Tài liệu phù hợp, liên quan mật thiết với công việc hàng ngày 88 3,42 0,935
4 Bạn được đào tạo qua kèm cặp, hướng dẫn 88 3,76 0,830
5 Bạn có thấy hài lòng về chương trình đào tạo? 88 3,22 0,824
 Nguồn: Kết quả khảo sát
Nhìn vào bảng tổng kết về sự đánh giá 
của nhân viên đến chương trình đào tạo và 
phát triển NNL cho thấy: chương trình, nội 
dung đào tạo, huấn luyện tương đối đáp ứng 
được yêu cầu (điểm trung bình là 3,42); nội 
dung được học giúp nâng cao nĕng lực và kỹ 
nĕng phục vụ khách (điểm trung bình 3,55). 
Có 68,2% nhân viên đánh giá cao hình thức 
thực hiện đào tạo kèm cặp, hướng dẫn. Đặc 
biệt hình thức này được cho rằng rất phù hợp 
và tương đối hiệu quả áp dụng cho nhân viên 
mới, nhân viên chưa có kinh nghiệm trong 
công việc. Theo như cán bộ phòng tổ chức thì 
hình thức này sẽ giảm được các chi phí đào 
tạo và giảm được nhiều mất mát nếu người 
lao động rời bỏ tổ chức sau khi được đào tạo. 
Theo kết quả khảo sát thì điểm trung bình 
là 3,76; độ lệch chuẩn = 0,830. Điểm trung 
bình tương đối cao nhưng sự khác biệt các ý 
kiến cũng khá lớn, tức cũng có những ý kiến 
chưa đồng ý với nhận định này. Do đó, có 
18,2% ý kiến chưa thật sự hài lòng về khóa 
đào tạo mà họ tham dự (điểm trung bình 
3,22), cho rằng nội dung đào tạo chưa giúp họ 
nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, chưa 
phù hợp với khả nĕng tiếp thu của họ. 
b. Về phát triển trình độ, nâng cao nĕng 
lực sau đào tạo
Để giải quyết công việc hiệu quả, ngoài 
trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì trình độ 
lành nghề cũng giữ một vai trò khá quan 
trọng. Hoạt động đào tạo nâng cao nĕng lực 
được đánh giá qua kết quả khảo sát như sau:
Stt Tiêu chí Số phiếu
Điểm 
trung 
bình
Độ 
lệch 
chuẩn
1 Bạn có thêm nhiều kiến thức và kỹ nĕng để làm việc 88 3,60 0,779
2 Bạn được Sở tạo điều kiện để nâng cao trình độ 88 3,80 0,767
3 Bạn được tham gia các lớp đào tạo để nâng cao trình độ lành nghề 88 3,66 0,869
4 Bạn nhận thấy trình độ thành thạo của mình được nâng lên rõ rệt qua thời gian 88 3,58 0,867
5 Kết quả thực hiện công việc được nâng lên một cách rõ rệt 88 3,38 0,845
6 Nhìn chung công tác đào tạo nâng cao trình độ có hiệu quả 88 3,18 0,809
 Bảng 2.6. Thống kê mô tả về “Mức độ nâng cao nĕng lực sau đào tạo”
 Nguồn: Kết quả khảo sát
30
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
Theo kết quả khảo sát cho thấy Sở có quan 
tâm đến công tác phát triển trình độ được đánh 
giá mức 3,80 điểm và khuyến khích nhân viên 
tham gia các lớp đào tạo để nâng cao trình 
độ lành nghề được đánh giá ở mức 3,66 điểm. 
Phiếu điều tra cũng xác định được thay đổi của 
nhân viên sau khi đào tạo (kết quả đào tạo đạt 
được) cơ bản là có thêm kiến thức mới và kỹ 
nĕng làm việc (điểm trung bình 3,60 và 58,1% 
số ý kiến đồng ý). Tuy nhiên, việc theo dõi 
đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa được quan 
tâm đúng mức dẫn đến tình trạng một số nhân 
viên sau khi được cử đào tạo về chưa vận dụng 
kiến thức đã được học nên hiệu quả mang lại 
vẫn chưa tương xứng với sự quan tâm đầu tư 
của Sở, trình độ thành thạo được nâng lên một 
cách rõ rệt qua thời gian chỉ đạt mức 3,58 điểm 
và kết quả giải quyết công việc được nâng lên 
rõ rệt đạt mức 3,38 điểm. Từ đó, dẫn đến việc 
đánh giá chung hiệu quả công tác đào tạo nâng 
cao trình độ đạt điểm trung bình 3,18 điểm. 
Kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên 
về hiệu quả công tác sau đào tạo vào công 
việc như sau:
Bảng 2.7. Đánh giá của nhân viên về hiệu quả sau đào tạo
Stt Tiêu chí Số phiếu Điểm trung bình
Độ lệch 
chuẩn
1
Kiến thức kỹ nĕng còn chung chung, chưa gắn 
chặt với công việc 88 3,08 0,869
2 Kiến thức học được còn quá mới 88 3,61 0,731
3 Nĕng lực của người học còn hạn chế 88 3,59 0,825
 Nguồn: Kết quả khảo sát
Việc áp dụng kiến thức sau đào tạo vẫn 
còn một số bất cập do cá nhân người học chưa 
đáp ứng yêu cầu vì trình độ vĕn hóa và ngoại 
ngữ. Nhiều câu trả lời không hài lòng là do từ 
phía nhân viên: nĕng lực của người học còn 
hạn chế (điểm trung bình là 3,59) và từ phía 
bộ phận đào tạo: kỹ nĕng còn chung chung, 
thiếu thực tiễn (điểm trung bình là 3,08). Kết 
quả khảo sát cho thấy 58,1% người được hỏi ý 
kiến cho rằng kiến thức còn quá mới, cá nhân 
không đủ khả nĕng để áp dụng (52%), do kiến 
thức, kỹ nĕng được đào tạo còn chung chung, 
chưa gắn chặt với công việc (35,3%). 
c. Về phát triển kỹ nĕng làm việc nhóm
Kỹ nĕng làm việc nhóm là khả nĕng làm 
việc hiệu quả trong đội ngũ. Đó là việc có thể 
sử dụng đúng người để có được kết quả tốt nhất 
và luôn sẵn sàng để có thể lãnh đạo hoặc phối 
hợp làm theo. Do đó với câu hỏi “Cơ hội thực 
hành và đánh giá khả nĕng làm việc nhóm” 
được nhân viên đánh giá cao (điểm trung bình 
là 4,13) trong việc xây dựng nhóm hiệu quả.
Bảng 2.8. Thống kê mô tả: “Đánh giá về kỹ nĕng làm việc nhóm”
Stt Tiêu chí Số phiếu
Điểm 
trung 
bình
Độ 
lệch 
chuẩn
1 Cơ hội thực hành và đánh giá khả nĕng làm việc nhóm 88 4,13 0,824
2 Kiến thức chuyên sâu về các kỹ nĕng xây dựng và quản lý nhóm 88 2,95 1,075
3 Định kỳ bạn được tham gia các lớp huấn luyện về kỹ nĕng làm việc nhóm 88 2,57 0,874
 Nguồn: Kết quả khảo sát
31
Phát triển nguồn nhân lực . . .
Sở cần nghiên cứu các chuyên đề về đào tạo 
kỹ nĕng, sự phối hợp với đồng nghiệp để giải 
quyết công việc đồng bộ, nhịp nhàng. 
d. Về giá trị vĕn hóa công sở 
Các giá trị vĕn hóa, tinh thần như niềm tự 
hào làm việc tại Sở VH-TT-DL, sự đoàn kết 
gắn bó, duy trì và nâng cao vĕn hóa hành vi 
ứng xử của nhân viên.
Tuy nhiên, kết quả khảo sát cũng cho thấy 
có đến 33 nhân viên chiếm 36,4% chưa biết 
các kỹ nĕng xây dựng và quản lý nhóm hiệu 
quả (điểm trung bình 2,95 và độ lệch chuẩn 
1,075 cho thấy cũng còn nhiều ý kiến khác 
nhau) và việc tham gia các lớp huấn luyện 
kỹ nĕng làm việc nhóm còn khá thấp (điểm 
trung bình 2,57). Do đó để xây dựng nhóm 
hoạt động hiệu quả hơn nữa, bộ phận đào tạo 
Bảng 2.9. Thống kê mô tả: “Đánh giá của nhân viên về vĕn hóa doanh nghiệp”
Stt Tiêu chí Số phiếu
Điểm 
trung 
bình
Độ lệch 
chuẩn
1 Cấp trên có tác phong hòa nhã, lịch sự 88 3,46 0,882
2 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy 88 3,77 0,681
3 Đồng nghiệp đối xử thân thiện, quan tâm với nhau 88 3,98 0,705
4 Mọi người hợp tác làm việc 88 3,73 0,851
 Nguồn: Kết quả khảo sát
Kết quả khảo sát với câu hỏi “Cấp trên 
có tác phong hòa nhã, lịch sự” thì điểm trung 
bình đạt 3,46 điểm, trong đó có 54,1% nhân 
viên đồng ý với nhận định. Ngoài ra, lãnh đạo 
Sở luôn phát huy tinh thần sáng tạo, nâng cao 
vai trò của cá nhân trong lao động, nên kết 
quả khảo sát “nhân viên được tôn trọng và 
tin cậy” và “đối xử thân thiện, quan tâm đến 
nhau” cho thấy điểm số trung bình lần lượt khá 
cao là 3,77 điểm và 3,98 điểm (77,3% nhân 
viên trả lời đồng ý). Bên cạnh đó, việc mọi 
người quan tâm, hỗ trợ nhau trong công việc 
đã tạo ra được quan hệ lao động thân thiết, 
mọi người cùng hợp tác làm việc (điểm trung 
bình 3,73) vì mục tiêu chung của tổ chức. 
Ngoài ra, với mỗi nhân viên, đạo đức là 
những điều được làm, bị cấm và cần phải làm 
mà mỗi nhân viên được phổ biến ngay trong 
chương trình định hướng khi mới làm việc tại 
Sở. Đây là điều có ý nghĩa đặc biệt quan trọng 
đối với một công sở có yêu cầu về tính kỷ luật 
và phong cách phục vụ. 
Bảng 2.10. Đánh giá của nhân viên về quy định nơi làm việc
Stt Tiêu chí Số phiếu
Điểm 
trung 
bình
Độ 
lệch 
chuẩn
1 Sở có xây dựng các quy định, quy chế, kỷ luật tại nơi làm việc 88 4,30 0,681
2 Các quy định có được chấp hành nghiêm túc 88 3,08 0,901
3 Sở có giám sát việc thực hiện các quy định 88 3,48 0,900
 Nguồn: Kết quả khảo sát
32
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
Kết quả khảo sát cho thấy Sở có xây dựng 
đầy đủ quy định, kỷ luật tại nơi làm việc, 
điểm trung bình 4,30. Đa số nhân viên đồng ý 
Sở có tổ chức giám sát việc thực thi các quy 
định này (điểm trung bình 3,48) nhưng có đến 
30,3% cho rằng nhân viên có tinh thần trách 
nhiệm chưa cao trong việc chấp hành tuân thủ 
các quy định trong công việc.
Bảng 2.11. Đánh giá nhân viên về chấp hành quy định
Mức độ Tần suất Phần trĕm (%)
Rất không đồng ý 1,5
Không đồng ý 28,8
Bình thường 33,8
Đồng ý 32,4
Rất đồng ý 3,5
Tổng cộng 88 100,0
 Nguồn: Trích từ Phụ lục 2
e. Về việc đánh giá nhân viên, chính 
sách kích thích, động viên
Đối với việc đánh giá nhân viên: Kết quả 
khảo sát 88 nhân viên thì chỉ có 30 người 
(tương ứng 33,8%) đồng ý hoặc rất đồng ý 
việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính 
xác; 39 người (tương ứng 44,5%) tin tưởng 
vào cấp trên đủ nĕng lực để đánh giá thực hiện 
công việc. Đồng thời có 49 người (tương ứng 
55,6%) cho rằng phương pháp đánh giá hiện 
nay hợp lý. Tuy nhiên, chỉ 32,3% nhân viên 
cho rằng quá trình đánh giá giúp họ rõ ràng về 
phát triển nghề nghiệp cá nhân và 39,4% giúp 
ích họ nâng cao chất lượng phục vụ. 
Bảng 2.12. Thống kê mô tả “về công tác đánh giá nhân viên”
Stt Tiêu chí Số phiếu
Điểm 
trung bình
Độ lệch 
chuẩn
1 Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác 88 3,10 0,812
2 Bạn tin vào cấp trên đủ nĕng lực để đánh giá kết quảthực hiện công việc của bạn 88 3,33 0,872
3 Quá trình đánh giá giúp cho bạn có kế hoạch rõ ràng vềviệc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân 88 3,11 0,947
4 Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để bạn nâng cao chất lượng phục vụ 88 3,26 0,934
5 Bạn có thấy phương pháp đánh giá hiện nay hợp lý không? 88 3,43 0,968
Nguồn: Kết quả khảo sát
Một số ý kiến của nhân viên cho rằng việc 
đánh giá không mang lại kết quả mong muốn 
xuất phát từ những nguyên nhân sau:
Một là, mặc dù Sở đã xây dựng được các 
tiêu chí đánh giá nĕng lực nhân viên qua quy 
trình của Sở nhưng việc triển khai thực hiện 
chưa được quan tâm đúng mức, vẫn còn mang 
tính hình thức, cảm nhận, đánh giá chưa sát, 
thực hiện theo phương pháp một chiều, phần 
lớn cấp trên đánh giá cấp dưới. 
Hai là, các trưởng/phó phòng khi đánh 
giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 
33
Phát triển nguồn nhân lực . . .
thường rất cảm tính, dựa vào kinh nghiệm 
chủ quan là chính. Bên cạnh đó giữa các cấp 
quản lý cũng thiên vị khi đánh giá nhân viên 
bộ phận mình, đôi khi rơi vào xu hướng thái 
quá, tất cả nhân viên đều hoàn thành xuất sắc 
nhiệm vụ. Đây là một sai lầm vì thường không 
phản ánh đúng thực tế.
Ba là, với kết quả đánh giá nhân viên thì 
một số trưởng/phó phòng cũng chỉ vạch ra 
trên giấy các phương hướng, cách thức cải 
tiến thực hiện công việc, mà chưa đề ra chỉ 
tiêu mới cho nhân viên thực hiện. Đây là một 
việc rất bất cập, làm cho người được đánh giá 
không khắc phục được các hạn chế cũng như 
các mặt mạnh cần phát huy. 
Đối với chính sách lương: Kết quả thu 
được cho thấy phân phối thu nhập là công 
bằng nhưng hệ thống thang lương vẫn chưa 
thật sự cạnh tranh để thu hút và gìn giữ nhân 
viên trong bối cảnh “chảy máu chất xám” như 
hiện nay.
Bảng 2.13. Đánh giá của nhân viên về thu nhập
Stt Tiêu chí Số phiếu
Điểm 
trung 
bình
Độ 
lệch 
chuẩn
1 Bạn được trả lương tương xứng với công việc đang làm 88 3,29 0,952
2 Tiền lương và phân phối thu nhập trong Sở là công bằng 88 3,42 0,885
3 Lương tôi được trả không thua kém công việc tương tự nơi khác 88 3,13 0,973
Nguồn: Kết quả khảo sát
Qua câu hỏi “Bạn được trả lương tương 
xứng với công việc đang làm” và “Lương tôi 
được trả không thua kém công việc tương tự 
nơi khác” thì điểm trung bình đạt được lần 
lượt là 3,29 và 3,13 điểm. Đây là mức điểm 
trung bình, nguyên nhân xuất phát từ những 
hạn chế sau:
Một là, mức lương chưa cạnh tranh, thậm 
chí chỉ ngang bằng với mức lương cùng vị 
trí với các đơn vị hành chính sự nghiệp khác 
trong tỉnh. 
Hai là, việc trả lương theo lương cơ bản 
như hiện nay chưa kích thích tĕng nĕng suất 
lao động, ảnh hưởng đến thu nhập chính đáng 
của nhân viên thật sự hiệu quả và làm nản 
lòng những ai thực sự muốn cống hiến.
Ba là, chưa có chế độ rõ ràng, thống nhất 
trong việc xét tuyển lên lương trước hạng 
hàng nĕm, đặc cách lên lương theo thành tích 
công tác. Do đó chưa thực sự kích thích và 
cạnh tranh. 
Đối với chính sách đề bạt, bổ nhiệm: Kết 
quả khảo sát cho thấy 57,5% cho rằng chính 
sách thĕng tiến của Sở là công bằng và 45,0% 
đồng ý khi nói rằng họ biết các điều kiện cần 
thiết để được thĕng tiến (điểm trung bình 3,18, 
độ lệch chuẩn 1,012 điều đó cho thấy vẫn có 
nhiều người chưa đồng tình với nhận định 
này). Nhưng cơ hội được thĕng tiến thì không 
nhiều, có đến 64% trả lời không đồng ý hoặc 
rất không đồng ý với nhận xét có nhiều cơ hội 
được thĕng tiến.
Bảng 2.14. Đánh giá của nhân viên về cơ hội thĕng tiến
Stt Tiêu chí Số phiếu
Điểm trung 
bình
Độ lệch 
chuẩn
1 Bạn có nhiều cơ hội được thĕng tiến 88 2,57 0,963
2 Bạn được biết các điều kiện cần thiết để được thĕng tiến 88 3,18 1,012
3 Chính sách thĕng tiến của Sở là công bằng 88 3,51 0,986
 Nguồn: Kết quả khảo sát
34
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
2.3. Đánh giá chung
2.3.1. Mặt đạt được
Hầu hết cán bộ công chức trong đơn vị 
đều đạt tiêu chuẩn ngạch, bậc theo quy định 
của Nhà nước, có kiến thức chuyên môn, có 
nhiều kinh nghiệm và thời gian làm việc lâu 
nĕm trong ngành; chủ động thực thi nhiệm vụ 
được phân công, bảo đảm chất lượng và hiệu 
quả công tác.
Được bố trí thực hiện nhiệm vụ phù hợp 
với chuyên môn được đào tạo, phát huy tác 
dụng tốt, có tinh thần tương trợ, phối hợp giữa 
các bộ phận, các đơn vị trực thuộc và các sở 
ngành liên quan, góp phần thực hiện tốt nhiệm 
vụ được giao.
Đơn vị luôn tạo điều kiện cho cán bộ công 
chức thường xuyên được tham gia các lớp tập 
huấn chuyên môn nghiệp vụ, cập nhật kiến 
thức thực tiễn; một số cán bộ được sắp xếp, 
tạo điều kiện theo học cao học các chuyên 
ngành phù hợp. Trình độ tin học, kỹ nĕng ứng 
dụng công nghệ thông tin trong quản lý điều 
hành công việc thời gian qua có bước chuyển 
biến tích cực.
2.3.2. Mặt hạn chế
Cán bộ có trình độ cao (đại học, sau đại 
học) vẫn còn thiếu, tỷ lệ thấp, chưa đủ đáp 
ứng được yêu cầu thực tiễn. Đội ngũ cán bộ 
quản lý giỏi, cán bộ khoa học kỹ thuật có trình 
độ cao còn thiếu nhiều. 
Trình độ ngoại ngữ, nhất là khả nĕng nói, 
giao tiếp làm việc trực tiếp với người nước 
ngoài còn hạn chế; kỹ nĕng sử dụng, khai thác 
công nghệ thông tin chưa đồng đều, hiệu quả 
thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng 
cao của công việc. Một bộ phận lớn chưa được 
bồi dưỡng về kiến thức quản lý nhà nước và lý 
luận chính trị.
Còn tình trạng cán bộ, công chức, viên 
chức được đào tạo, bồi dưỡng nhưng hạn chế 
trong việc ứng dụng vào thực tế nên hiệu quả 
của hoạt động đào tạo không cao.
Một bộ phận cán bộ yếu kém cả về phẩm 
chất và nĕng lực, tính tiên phong, gương mẫu, 
tâm huyết vì dân, vì sự nghiệp phát triển 
ngành VH-TT-DL. Tinh thần đấu tranh phê 
bình và tự phê bình của một số cán bộ, nhất là 
cán bộ trẻ còn nể nang, thiếu mạnh dạn.
Tính tự giác, ý chí phấn đấu phát triển và 
tinh thần trách nhiệm của một số cán bộ, công 
chức chưa cao. 
Thực trạng vẫn còn cán bộ, công chức, 
viên chức có phương pháp làm việc, quản lý 
thời gian chưa hợp lý, hạn chế về khả nĕng 
phân tích đề xuất giải pháp tham mưu giải 
quyết các vấn đề phức tạp.
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
Những tồn tại, hạn chế trong quá trình 
phát triển nguồn nhân lực tại Sở xuất phát từ 
những nguyên nhân chủ yếu sau đây:
* Chính sách tuyển dụng còn nhiều hạn 
chế, chưa hấp dẫn để thu hút nhân tài:
- Chưa quan tâm đến việc xây dựng các 
bảng mô tả công việc cho các chức danh 
công việc cụ thể. Tiêu chuẩn chức danh 
chuyên môn, nghiệp vụ các ngạch công 
chức chưa được bổ sung, sửa đổi, hoàn 
chỉnh phù hợp với đặc điểm, yêu cầu của 
từng loại công chức.
- Sở chưa có chính sách rõ ràng về thu hút 
và trọng dụng nhân tài cũng như các chính 
sách và các cam kết tạo môi trường, hỗ trợ 
phát triển nghề nghiệp, phát triển sự nghiệp 
cá nhân cho cán bộ.
- Quy trình tuyển dụng chưa rõ ràng, hợp 
lý, chưa được thông báo rộng rãi, công khai 
mà chủ yếu thông qua quen biết, giới thiệu 
dẫn đến sự không công bằng, bỏ lỡ nhân tài, 
tuyển dụng người không đúng tiêu chuẩn, 
không đảm bảo yêu cầu công việc.
35
Phát triển nguồn nhân lực . . .
* Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực 
còn mang nặng tính chủ quan, áp đặt:
- Việc phân công, bố trí công việc chưa 
sâu sát được với từng cán bộ nhằm phát hiện 
và khai thác hết tài nĕng của nhân viên để 
CBCNV có cơ hội phát triển và toàn tâm cho 
công việc.
- Quy trình đánh giá cán bộ còn mang 
tính hình thức, kết quả đánh giá chưa được sử 
dụng nhiều trong đãi ngộ cán bộ.
- Đề bạt, thĕng chức chủ yếu dựa trên 
mối quan hệ, chưa thực sự dựa trên nĕng lực, 
phẩm chất đạo đức của cán bộ và việc phân 
tích một cách khoa học vị trí công việc.
* Chính sách đào tạo còn bộc lộ nhiều 
điểm yếu kém:
- Sở chưa xây dựng một cách có hệ thống 
quy trình đào tạo từ việc lên kế hoạch, thực 
hiện và đánh giá, chưa có sự phối hợp chặt 
chẽ giữa Sở và các đơn vị trong công tác 
đào tạo.
- Việc đánh giá kết quả đào tạo, hiệu quả 
ứng dụng thực tế chưa được chú trọng dẫn 
đến tình trạng nhiều cán bộ sau khi được cử đi 
đào tạo về nhưng không phát huy được kiến 
thức đã học.
- Đối với những chương trình đào tạo, bồi 
dưỡng, tập huấn ngắn hạn thì việc đánh giá 
kết quả chưa được quan tâm đúng mức.
* Việc thực thi các chính sách về khuyến 
khích vật chất, tinh thần chưa nhịp nhàng, 
đồng bộ và còn nhiều bất cập:
- Chưa xây dựng được chế độ lương, 
thưởng đặc biệt cho những chức danh công 
việc cần thiết để khuyến khích, động viên 
nhân viên công tác lâu dài.
- Không có những chế độ rõ ràng trong 
việc đặc cách lên lương vượt cấp theo thành 
tích công tác, chủ yếu chỉ dựa vào thâm niên, 
bằng cấp.
- Mức khen thưởng còn thấp, chỉ mang 
tính hình thức chưa tạo được động lực cho cán 
bộ phát huy hết nĕng lực sáng tạo của mình.
2.4. Giải pháp 
2.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Như đã phân tích ở chương 2, công tác 
lập kế hoạch nhân lực chưa được đầu tư thực 
hiện một cách khoa học. Trong thời gian tới, 
Sở nên chú trọng hơn nữa trong việc hoạch 
định nguồn nhân lực để đáp ứng được nhu cầu 
phát triển của ngành. Chính điều đó sẽ giúp 
Sở chủ động trong việc tổ chức và bố trí nhân 
sự. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực Sở 
nên tiến hành qua các bước: 
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn 
nhân lực
Bước 3: Đưa ra quyết định tĕng hay giảm 
nguồn nhân lực
Bước 4 : Lập kế hoạch thực hiện
Bước 5 : Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
2.4.2. Chính sách thu hút, giữ chân 
nhân tài
Sở cần có chính sách thu hút, giữ chân người 
tài từ 4 mặt trận: thu hút, tuyển dụng, hội nhập 
và cộng tác. Trong đó danh tiếng là yếu tố đầu 
tiên, quan trọng nhằm thu hút người giỏi từ bên 
ngoài vào đồng thời cũng giữ được người giỏi 
bên trong. Việc giữ người phải bắt đầu ngay từ 
khâu tuyển dụng, lúc nhân viên “bước vào cửa”, 
Sở phải tìm cách hướng dẫn nhân viên mới hội 
nhập nhanh chóng. Trong quá trình công tác, 
cần luôn minh bạch, nhất quán trong chính sách 
nhân sự, công bằng trong đánh giá nĕng lực, cơ 
hội đào tạo, phát triển như nhau, công việc thu 
hút và quan hệ làm việc tích cực.
Những tiêu chí nhận diện nhân viên có 
nĕng lực là :
+ Luôn hoàn thành xuất sắc mục tiêu 
công việc.
36
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
+ Đảm trách công việc đòi hỏi kỹ nĕng, 
kiến thức rộng.
+ Thành quả cá nhân đóng góp vào thành 
quả chung của tập thể.
+ Không ngừng cải tiến hiệu quả làm việc.
+ Tâm huyết với sự phát triển của ngành.
Nĕng lực, thành tích chính là cơ sở để xác 
định nhân viên giỏi. Một điểm lưu ý là không 
phải lúc nào Sở cũng phải giữ tất cả những 
nhân viên giỏi sau khi được xác định mà là 
theo thứ tự ưu tiên.
2.4.3. Chính sách tuyển dụng cán bộ
Mục tiêu tuyển dụng:
- Thực hiện nhiệm vụ được giao theo đúng 
chức nĕng, nhiệm vụ của đơn vị.
- Đáp ứng đủ nguồn nhân lực để thực hiện 
yêu cầu công việc của đơn vị trong thời gian 
trước mắt và lâu dài.
Nguyên tắc tuyển dụng:
- Việc tuyển dụng bổ sung cần thực hiện 
theo nguyên tắc: cĕn cứ vào nhu cầu công 
việc, vị trí công tác của các chức danh cán 
bộ, công chức còn thiếu trong cơ quan và 
chỉ tiêu biên chế được giao. Người được 
tuyển dụng phải có phẩm chất đạo đức, đúng 
với tiêu chuẩn nghiệp vụ và thông qua thi 
tuyển theo quy định của pháp luật, đảm bảo 
nguyên tắc đúng người đúng việc, phù hợp 
với chuyên môn được đào tạo, phát huy được 
nĕng lực, sở trường của người được tuyển 
dụng vào làm việc.
- Tuyển dụng theo đúng quy trình, công 
khai trên các phương tiện thông tin đại chúng 
và theo đúng quy định của Nhà nước. Thi 
tuyển công khai sẽ giải quyết được cĕn bản 
những hạn chế của xét tuyển thời gian qua 
như: thân quen, nể nang, cảm tính. 
- Các tiêu chuẩn tuyển chọn phải được 
xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch, thực 
hiện quyền được biết tình hình, quyền tham 
dự, quyền tuyển chọn và quyền giám sát của 
quần chúng trong tuyển chọn khắc phục tình 
trạng quan hệ thân thích.
2.4.4. Chính sách đánh giá kết quả 
công việc
Mục tiêu:
- Nâng cao hiệu quả làm việc của từng cá 
nhân cán bộ công chức trên cơ sở phát huy 
điểm mạnh, hạn chế điểm yếu để tìm biện 
pháp khắc phục.
- Thu thập thông tin để bố trí sắp xếp, đề 
bạt, khen thưởng, kỷ luật...
- Giúp lãnh đạo tổ chức điều hành và quản 
lý nhân sự.
Nguyên tắc:
- Theo pháp lệnh cán bộ, công chức, chế 
độ đánh giá công chức hàng nĕm với quy định 
chặt chẽ và những nội dung cụ thể, sát thực 
như: Chấp hành chính sách, pháp luật của nhà 
nước; kết quả công tác (số lượng công việc 
hoàn thành trong nĕm); tinh thần kỷ luật (ý 
thức tổ chức kỷ luật trong công tác, việc thực 
hiện nội quy cơ quan); tính trung thực trong 
công tác (trung thực trong báo cáo cấp trên và 
tính chính xác trong báo cáo); lối sống, đạo 
đức; tinh thần học tập nâng cao trình độ; tinh 
thần, thái độ làm việc.
- Việc đánh giá được thực hiện công khai, 
dân chủ.
- Tiến hành đánh giá cán bộ công nhân 
viên chức thường xuyên (hàng tháng, quý, 
nĕm và sau mỗi chương trình, dự án) và dựa 
vào nhiều nguồn thông tin: cá nhân tự đánh 
giá, tập thể đánh giá và người quản lý trực 
tiếp nhận xét.
- Kết quả đánh giá phản ánh quá trình 
công việc làm cơ sở cho việc ra quyết định: 
khen thưởng, đề bạt, kỷ luật... Sở cần thực 
hiện nghiêm chế độ thưởng phạt đối với cán 
bộ, công nhân viên chức. Nếu nhân viên được 
đánh giá xuất sắc thì sẽ được khen thưởng, đề 
bạt. Nếu nhân viên bị đánh giá yếu có thể bị 
cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.
37
Phát triển nguồn nhân lực . . .
TÀI LIỆU THAM KHẢO
 Tiếng Việt
[1]. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học kinh 
tế Quốc Dân, Thành phố Hà Nội.
[2]. Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh.
[3]. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh.
[4]. Phan Vĕn Kha (2007), Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam, NXB 
Giáo dục.
[5]. Đình Phúc-Khánh Linh (2007), Quản lý nhân sự, NXB Tài chính, Thành phố Hà Nội.
[6]. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh 
tế Quốc Dân, Thành phố Hà Nội.
[7]. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động-Xã hội, Thành phố Hồ Chí Minh.
[8]. Nguyễn Tấn Thịnh (2005), Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội.
 Tiếng Anh
[10]. Gary Dessler (9th edition 2003), Human Resource Management, Pearson Education, Inc.
[11]. Richard A.Swanson and Elwood F.Holton III (2001), Foundations of Human Resource Development, 
Berrett-Koehler Publishers, Inc.
[12]. Human Capital White Paper (2007