Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong xây dựng hệ thống kế toán quản trị

TẠP CHÍ KHOA HỌC, TRƢỜNG ĐẠI HỌC HỒNG ĐỨC - SỐ ĐẶC BIỆT 11. 2015 
 202 
VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG XÂY DỰNG 
HỆ THỐNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ 
Lã Thị Thu1, Nguyễn Xuân Hào2 
TÓM TẮT 
Nhiều doanh nghiệp thường tập trung quá mức vào các hoạt động hàng ngày mà 
quên mất mục tiêu chiến lược, dẫn đến quá trình quản trị hoặc xa rời mục tiêu chính yếu; 
hoặc không đạt được mục tiêu do không gắn kết các mục tiêu trong quá trình thực hiện, do 
không xây dựng hệ thống chỉ số đo lường cụ thể. Thẻ điểm cân bằng chỉ được coi là công 
cụ quản trị hữu hiệu khi được ứng dụng trong hệ thống kế toán quản trị. Hệ thống liên kết 
này sẽ thiết kế, hệ thống hóa các chỉ số đo lường trong việc xây dựng các kế hoạch, đồng 
thời, theo dõi, phân tích, đánh giá quá trình thực hiện và đánh giá việc thực hiện mục tiêu 
tài chính trong mối quan hệ gắn kết với các mục tiêu phi tài chính, từ đó tham vấn cho nhà 
quản trị cách thức điều chỉnh và bám sát mục tiêu chiến lược. 
Từ khóa: Thẻ điểm cân bằng, quản trị theo mục tiêu, kế toán quản trị 
1. ĐẶT VẤN ĐỀ 
Xu hƣớng quản trị doanh nghiệp hiện đại tập trung vào thực hiện mục tiêu chiến 
lƣợc, nhằm bám sát quá trình thực hiện mục tiêu và nâng cao hiệu quả quản lý thì công cụ 
thẻ điểm cân bằng (BSC) đƣợc sử dụng phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trong nền 
kinh tế hiện đại phát triển. Vì vậy, trong các doanh nghiệp trên nhất thiết phải xây dựng hệ 
thống kế toán quản trị có vận dụng thẻ điểm cân bằng thông qua việc lập kế hoạch, xây 
dựng hệ thống chỉ số đo lƣờng các mục tiêu trong mối quan hệ cân bằng giữa các viễn cảnh 
tài chính, thị trƣờng/khách hàng, quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển; Thông qua bảng 
báo cáo BSC, hệ thống kế toán quản trị thƣờng xuyên thu thập, đánh giá, phân tích quá 
trình thực hiện mục tiêu gia tăng hàng năm để điều chỉnh quá trình thực hiện tƣơng lai, 
bám sát mục tiêu co giãn và mục tiêu chiến lƣợc. 
Trong phạm vi bài viết, tác giả trình bày các vấn đề: Mối quan hệ giữa thẻ điểm cân 
bằng, hệ thống kế toán quản trị với công tác quản trị doanh nghiệp hiện đại; Việc xây dựng 
hệ thống mục tiêu và chỉ số đo lƣờng các mục tiêu BSC trong công tác kế toán quản trị; 
Mối quan hệ gắn kết giữa thực hiện mục tiêu tài chính và thực hiện các mục tiêu phi tài 
chính dƣới góc độ kế toán quản trị trong thiết kế và lập bảng báo cáo BSC phục vụ cho 
việc đánh giá và hoàn thành mục tiêu chiến lƣợc trong công tác quản trị doanh nghiệp. 
1
 ThS. Giảng viên khoa KT-QTKD, Trường Đại học Hồng Đức 
2
 CN. Giảng viên khoa KT-QTKD, Trường Đại học Hồng Đức 
TẠP CHÍ KHOA HỌC, TRƢỜNG ĐẠI HỌC HỒNG ĐỨC - SỐ ĐẶC BIỆT 11. 2015 
 203 
2. NỘI DUNG 
2.1. Hệ thống kế toán quản trị trong quản trị doanh nghiệp hiện đại 
Trong nền kinh tế thị trƣờng, kế toán quản trị có vai trò thiết yếu hỗ trợ cho hoạt 
động kinh doanh và có thể giúp nhà quản trị đảo ngƣợc tình thế. Hệ thống kế toán quản trị 
thiết kế, xây dựng, thực hiện mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức, nó bao gồm việc cung cấp 
thông tin để hỗ trợ cho việc sản xuất các sản phẩm với chi phí thấp, chất lƣợng đƣợc giữ 
vững, giao hàng đúng hạn và khuyến khích sáng kiến. 
Một hệ thống kế toán quản trị tốt bao gồm: Hệ thống đo lƣờng tốt; hƣớng vào quy 
trình sản xuất và có tác động tích cực đến hành vi của các cá nhân trong tổ chức cùng 
hƣớng vào thực hiện mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. 
Hệ thống đo lường tốt có đặc điểm 
- Thông tin mà hệ thống đƣa ra phải thích hợp và có tác động làm thay đổi hay cải 
thiện các quyết định theo hƣớng tích cực. 
- Tập trung vào đo lƣờng kết quả theo từng trung tâm trách nhiệm trong tổ chức. 
Quan điểm quản lý hiện đại cho rằng, kết quả ngày mai là nằm trong tổ chức thực hiện 
công việc sản xuất sản phẩm hay dịch vụ ngay trong hôm nay. Do quá trình sản xuất hay 
cung ứng dịch vụ đƣợc diễn ra theo chiều ngang, nghĩa là diễn ra trong các bộ phận của tổ 
chức và hệ thống đo lƣờng thông qua hệ thống trách nhiệm của tổ chức. 
Hệ thống kế toán quản trị hướng vào quy trình sản xuất: Chủ yếu là hƣớng vào việc 
đo lƣờng tính toán kết quả của quy trình sản xuất, theo từng bộ phận tham gia trong quy 
trình nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Việc hệ thống kế toán quản trị hƣớng vào quy 
trình sản xuất giúp nhà quản trị nắm rõ các vấn đề: 
Một là, hiểu đƣợc mối quan hệ nhân quả. Tức là: xác định các yếu tố nào làm phát 
sinh chi phí; hoặc tìm nguyên nhân của một hoạt động không sinh lợi... 
Hai là, nhận diện những hoạt động không làm tăng thêm giá trị, nhƣ: nhận diện 
những công việc thừa; những hoạt động không đáp ứng yêu cầu của khách hàng từ đó có 
thể tổ chức lại quá trình sản xuất cho hợp lý. 
Ba là, hiểu đƣợc mối quan hệ giữa các sự kiện trong chuỗi các sự kiện, ví dụ thông 
tin kế toán quản trị có thể chỉ ra ảnh hƣởng của nhà cung cấp (nhà phân phối) đến giá trị 
sản phẩm/dịch vụ mà khách hàng phải trả. 
Bốn là, tách biệt các tác động bên trong và bên ngoài tổ chức, ví dụ: xác định bộ 
phận nào của quá trình sản xuất cản trở khả năng sản xuất; hoặc bộ phận nào trong quá 
trình cung cấp đƣa đến sự bất mãn cho khách hàng 
Hệ thống kế toán quản trị có tác động đến hành vi của các cá nhân trong tổ chức là 
do cách thức đo lƣờng của kế toán quản trị có thể làm ảnh hƣởng đến cách cƣ xử của con 
ngƣời trong tổ chức, biểu hiện: 
Làm thay đổi nhận thức: Thông thƣờng các quyết định sẽ đƣợc đƣa ra sau khi đã có 
sự đo lƣờng tính toán cụ thể. Ví dụ: các tính toán về chi phí cho việc bảo vệ môi trƣờng sẽ 
TẠP CHÍ KHOA HỌC, TRƢỜNG ĐẠI HỌC HỒNG ĐỨC - SỐ ĐẶC BIỆT 11. 2015 
 204 
làm cho nhà quản trị nghiêng về phía quyết định mua thiết bị không thải khí hại môi trƣờng 
dù giá cả có đắt hơn. 
Khuyến khích các hành vi đúng đắn: Một hoạt động nào đó đƣợc lên kế hoạch và 
tính toán kỹ lƣỡng cho thấy dấu hiệu mong muốn thay đổi thái độ và hành vi, ví dụ: khi 
tính toán tỷ lệ việc giao hàng đúng hạn là dấu hiệu của sự mong muốn giao hàng đúng hạn 
nhiều hơn và sau khi tính toán đƣợc tỷ lệ này sẽ dẫn đến hành vi lựa chọn nhà cung cấp có 
uy tín về thời hạn giao hàng. 
Thay đổi thái độ và sự mong đợi: Việc tính toán là cơ sở cho sự đánh giá có 
khuynh hƣớng làm thay đổi thái độ và sự kỳ vọng của mỗi cá nhân. Ví dụ: thiết lập định 
mức thời gian cho một công việc, chính là thiết lập mục tiêu cho sự kỳ vọng đạt đƣợc 
mục tiêu thời gian. 
Thay đổi quan điểm: Thông thƣờng đối với sự thành công Nhà quản trị luôn cho 
rằng, do quyết định và hành động của họ mang lại; còn đối với sự thất bại là do các yếu tố 
khách quan nằm ngoài tầm kiểm soát của họ. Với sự tính toán và phân tích của kế toán 
quản trị giúp Nhà quản trị thay đổi quan điểm và dẫn đến sự thay đổi về hành vi. 
Nhƣ vậy một hệ thống kế toán quản trị tốt giúp cho việc ra các quyết định, giúp hiểu 
biết quá trình sản xuất kinh doanh, khuyến khích các hành vi thích hợp, phản ánh giá trị 
đạo đức và lòng tin. Và tất cả những cái đó nhằm đạt mục tiêu chiến lƣợc: Chất lƣợng, thời 
gian và giá cả. Điều này cũng có nghĩa là kế toán quản trị tự nó không phải là điểm kết 
thúc, nó là công cụ quan trọng để đạt mục tiêu chiến lƣợc cho tổ chức. 
2.2. Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị doanh nghiệp hiện đại 
Xu hƣớng quản trị doanh nghiệp hiện đại xuất hiện nhiều cách thức điều hành quản 
trị doanh nghiệp nhƣ: quản trị theo mục tiêu (MBO), quản trị theo quá trình (MBP), quản 
trị theo kết quả (PMS). 
MBO đƣợc Peter Drucker mô tả đầu tiên năm 1954 trong tác phẩm “The practice of 
Management” (Quản trị thực hành). Theo Drucker các nhà quản trị nên tránh các “bẫy 
hành động” (the activity trap), tập trung quá mức vào các hoạt động hàng ngày mà quên 
mục đích chính yếu hoặc các mục tiêu. Năm 1965, Nhà nghiên cứu Odiorne, George S., đã 
tiếp tục phát triển và đặt tên gọi là quản lý theo mục tiêu (Odiorne, George S., “Management 
by Objectives; a System of Managerial Leadership”, New York: Pitman Pub., 1965). 
Cách thức quản trị doanh nghiệp truyền thống là tập trung quản lý theo thời gian 
(MBT) (tức là quản lý doanh nghiệp theo chiều dọc mang nặng tính chỉ huy và điều khiển) 
thì ngày nay quản trị hiện đại có xu hƣớng sử dụng cách thức quản trị theo mục tiêu 
(MBO) (tức là quản lý doanh nghiệp theo chiều ngang mang tính chất kết nối và cộng tác). 
MBO tham gia quản lý bằng cách liên kết mục tiêu của doanh nghiệp với kết quả công việc 
của các cá nhân, qua đó MBO cho phép cán bộ quản lý đánh giá chất lƣợng công việc của 
nhân viên dựa vào nhiệm vụ/mục tiêu đƣợc giao, giúp từng nhân viên hiểu đƣợc giá trị 
đóng góp của công việc đang làm vào mục đích chung của doanh nghiệp từ đó tạo môi 
TẠP CHÍ KHOA HỌC, TRƢỜNG ĐẠI HỌC HỒNG ĐỨC - SỐ ĐẶC BIỆT 11. 2015 
 205 
trƣờng cạnh tranh, động lực cho nhân viên cam kết đóng góp nhiều hơn giúp doanh nghiệp 
nâng cao năng suất, hiệu quả và tối đa hóa đƣợc nguồn lực. Quản trị theo mục tiêu MBO là 
cách thức quản trị thông qua việc xác định mục tiêu cho từng nhân viên và sau đó so sánh 
và hƣớng hoạt động của họ vào việc thực hiện và đạt đƣợc các mục tiêu đã thiết lập. Mục 
đích của MBO là gia tăng kết quả hoạt động của doanh nghiệp bằng việc đạt đƣợc các mục 
tiêu của doanh nghiệp thông qua các mục tiêu của nhân viên trong toàn doanh nghiệp và 
hƣớng doanh nghiệp hoạt động bám sát mục tiêu đã định (Mục tiêu lớn - Big Hairy 
Audacious Goal trong khung thời gian 10 - 30 năm; mục tiêu co giãn thúc đẩy hoạt động 
3 - 5 năm; mục tiêu gia tăng hàng năm giúp hoàn thành mục tiêu co giãn). 
Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard - BSC) đƣợc coi là một công cụ của quản trị 
theo mục tiêu, nhà lãnh đạo sử dụng BSC để truyền đạt tới ngƣời lao động và các bên liên 
quan những định hƣớng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó doanh nghiệp sẽ đạt 
đƣợc những mục tiêu của doanh nghiệp. 
BSC là một hệ thống đo lƣờng và lập kế hoạch chiến lƣợc hiện đại, đƣợc R.Kaplan 
và D.Norton thuộc trƣờng Kinh doanh Havard giới thiệu lần đầu vào năm 1992. BSC là 
phƣơng pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể, 
những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng hiệu quả trong 
quản lý công việc. Hệ thống này định vị hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong 
công ty để mọi ngƣời cùng hƣớng tới mục tiêu chung cũng nhƣ sự phát triển bền vững của 
doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc. Những phép đo 
của phƣơng pháp BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá 
trình nội bộ, đào tạo và phát triển. 
Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC 
Nguồn: Kaplan, R. S., & Norton, D. P. 1996 
TẠP CHÍ KHOA HỌC, TRƢỜNG ĐẠI HỌC HỒNG ĐỨC - SỐ ĐẶC BIỆT 11. 2015 
 206 
2.3. Vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong xây dựng hệ thống kế toán quản trị 
Trong môi trƣờng kinh doanh hiện đại, có nhiều phƣơng pháp đo lƣờng hiệu quả 
khác nhau, Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lƣờng hiệu quả hơn so với các hệ thống 
khác, đã tạo lập nên điểm khởi đầu cho khái niệm về mục tiêu tổng thể của một doanh 
nghiệp là tạo ra giá trị kinh tế dài hạn. Những hệ thống đo lƣờng hiệu quả hiện nay, ngay 
cả những hệ thống dựa trên nền tảng quản lý chi phí trên cơ sở hoạt động (nhƣ ABC hay 
ABM), cũng chỉ tập trung vào việc cải thiện các quy trình hiện tại. Ngƣợc lại, BSC tập 
trung vào những quy trình mới cần thiết để đạt những mục tiêu về hiệu quả có tính đột phá 
cho khách hàng và cổ đông. Với bốn viễn cảnh của mô hình BSC cho phép doanh nghiệp 
định rõ những mục tiêu cân bằng hiệu quả tài chính trong ngắn hạn với những nhân tố của 
cơ hội tăng trƣởng dài hạn đối với hiệu quả tài chính trong tƣơng lai. 
Trong hệ thống kế toán quản trị BSC đƣợc coi là: 
- Công cụ lập kế hoạch, kiểm soát (kết hợp nhịp nhàng quy trình lập kế hoạch, đánh 
giá với các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp). 
- Đánh giá hiệu quả (chú trọng tới các hiệu quả phi tài chính dựa trên các dữ liệu 
tài chính). 
Phƣơng pháp lập kế hoạch dựa vào mục tiêu áp dụng trong công tác quản trị và kiểm 
soát chi phí không phải phƣơng pháp mới, tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp hiện nay 
chƣa gắn kết giữa việc lập kế hoạch với mục tiêu chiến lƣợc và sự gắn kết thực hiện cân 
bằng giữa mục tiêu tài chính và mục tiêu phi tài chính. Thẻ điểm cân bằng (BSC) bao gồm 
một hệ thống quản lý cung cấp một khuôn khổ xung quanh việc một doanh nghiệp sẽ thay 
đổi và vận động nhƣ thế nào khi thực hiện chiến lƣợc của nó. Sử dụng BSC tạo ra sự cân 
bằng giữa thành quả thực hiện về tài chính và các khía cạnh khác nhƣ: hệ thống, sự sáng 
tạo và phát triển, khách hàng. Theo BSC các khía cạnh cần đƣợc đo lƣờng và đánh trong 
quá trình đánh giá thành quả thực hiện một doanh nghiệp bao gồm: 
- Diễn giải chiến lƣợc thành các hành động. 
- Liên kết và sắp xếp doanh nghiệp xung quanh chiến lƣợc. 
- Xác định các mục tiêu. 
- Làm cho chiến lƣợc trở thành một quá trình liên tục. 
- Cung cấp một kế hoạch thay đổi. 
Trong quá trình triển khai các viễn cảnh của BSC, viễn cảnh tài chính căn cứ trên cơ 
sở các mục tiêu (mục tiêu lớn - BHAG; mục tiêu co giãn; mục tiêu gia tăng hàng năm) thiết 
lập hệ thống các chỉ tiêu đo lƣờng hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp; Hệ thống chỉ tiêu 
về doanh số, chất lƣợng, số lƣợng hàng bán; Hệ thống chỉ tiêu hạn mức sản phẩm sai hỏng; 
Hệ thống hóa chỉ tiêu tài chính về quy mô phúc lợi, chế độ đãi ngộ (lƣơng, thƣởng) dựa 
TẠP CHÍ KHOA HỌC, TRƢỜNG ĐẠI HỌC HỒNG ĐỨC - SỐ ĐẶC BIỆT 11. 2015 
 207 
trên thành tích cá nhân; Hệ thống hóa chỉ tiêu tài chính các chính sách đào tạo, sáng kiến. 
Bên cạnh đó, xây dựng hệ thống kiểm soát nhằm kiểm tra, giám sát, thu thập, phân tích và 
đánh giá thông tin, đồng thời thông qua hệ thống này truyền đạt thông tin thông suốt từ các 
nhà quản lý cấp cao, các quản trị từng cấp đến từng cá nhân để đảm bảo việc tiếp nhận và 
gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu của toàn doanh nghiệp. 
Xây dựng bảng báo cáo BSC 
với mục tiêu bốn viễn cảnh trong quản trị doanh nghiệp 
BẢNG BÁO CÁO BSC (BALANCED SCORECARD) 
Mục tiêu Chỉ tiêu đo lƣờng Đơn vị tính Phƣơng hƣớng 
Ngân 
sách 
1. Về tài chính - Tỷ lệ hoàn vốn ROI. % 
- Tối đa hóa lợi nhuận; 
Tăng doanh thu; Tiết 
kiệm chi phí. 
- Tỷ suất sinh lời trên tổng tài 
sản ROA. 
% 
Vốn đầu tƣ 
sử dụng cho 
hoạt động. 
$xxx 
- Tăng giá trị doanh 
nghiệp, uy tín của 
doanh nghiệp. 
- Tỷ suất sinh lời trên doanh 
thu ROS. 
% 
- Tỷ suất sinh lời trên vốn 
chủ sở hữu ROE. 
% 
 - Lợi nhuận thặng dƣ RI. % tiền 
- Đánh giá khả năng thanh 
toán. 
% lần 
- Giá trị kinh tế tăng thêm 
EVA. 
% tiền 
.... 
2. Về khách hàng 
- Doanh thu 
- Chỉ tiêu về doanh số, chất 
lƣợng hàng bán, khối lƣợng 
hàng bán. 
%, số lƣợng, 
tiền 
Quảng cáo, 
tiếp thị  $xxx 
- Đáp ứng dịch vụ mọi 
lúc, mọi nơi cho khách 
hàng với chi phí thấp, 
cạnh tranh. 
- Chi phí giao nhận, số bộ 
chứng từ, thời gian giao 
chứng từ 
% tiền, 
số lần, 
thời gian 
TẠP CHÍ KHOA HỌC, TRƢỜNG ĐẠI HỌC HỒNG ĐỨC - SỐ ĐẶC BIỆT 11. 2015 
 208 
3. Về quá trình hoạt 
động nội bộ 
- Chỉ tiêu về sản xuất sản 
phẩm, hiệu quả công việc, 
chi phí quản lý. 
% số lƣợng, 
số tiền 
Nghiên cứu 
phát triển, 
đầu tƣ công 
nghệ 
$xxx 
- Nhanh chóng, chính 
xác 
- Số chứng từ bị sai, chậm 
trễ 
% số lƣợng, 
thời gian, 
báo cáo 
- Hiệu quả 
4. Về học tập, kinh 
nghiệm và tăng trƣởng 
- Kỹ năng tay nghề, thâm 
niên công tác. 
% thời gian 
Chi đào tạo 
nhân viên, 
khen 
thƣởng 
$xxx 
- Phát triển nhân lực 
- Chi phí đào tạo trong tổng 
chi phí, hiệu quả của chi phí 
đào tạo. 
% tiền 
- Phát triển thông tin 
- Chi phí và số lần đầu tƣ 
phát triển hệ thống thông tin 
quản lý. 
% tiền, 
số lần 
- Cải tiến thủ tục - Quy mô phúc lợi công ty. % tiền 
 Tổng cộng $xxx 
Nguồn: TS Phạm Xuân Thành, Ths. Trần Việt Hùng (2014) 
Thông thƣờng các doanh nghiệp có thể tăng lợi nhuận trƣớc mắt thông qua giảm chi 
phí dịch vụ, nhƣng doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp trong tƣơng lai chắc chắn sẽ 
giảm do sự thỏa mãn của khách hàng suy giảm. Thẻ điểm cân bằng xây dựng hệ thống đo 
lƣờng hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Mô hình BSC chỉ rõ, ngay sau 
mục tiêu về tài chính đã đƣa ra mục tiêu khách hàng và bổ sung thêm những thƣớc đo nhƣ 
sự thỏa mãn của ngƣời mua, ghi nhớ của khách hàng, thị phần ở những phân đoạn thị 
trƣờng. Mục tiêu khách hàng cần trả lời câu hỏi: Những giá trị nào doanh nghiệp mang 
đến cho khách hàng (với các thuộc tính của sản phẩm nhƣ giá cả, chất lƣợng, sự sẵn có, 
sự đa dạng, với mối quan hệ về dịch vụ và đối tác, hình ảnh, thƣơng hiệu của doanh 
nghiệp). Trong mô hình BSC, có thể thấy rõ mối liên hệ giữa các mục tiêu khách hàng 
với chiến lƣợc năng suất và chiến lƣợc doanh thu. Các doanh nghiệp dựa vào lợi thế của 
mô hình về mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng để cụ thể hóa cho doanh nghiệp 
của mình. Các mục tiêu này có thể cụ thể hóa nhƣ: doanh thu tăng bao nhiêu %, lợi 
nhuận tăng bao nhiêu %, giá sản phẩm giảm bao nhiêu %, có thêm bao nhiêu sản phẩm 
mới, tính năng nào mới của sản phẩm 
TẠP CHÍ KHOA HỌC, TRƢỜNG ĐẠI HỌC HỒNG ĐỨC - SỐ ĐẶC BIỆT 11. 2015 
 209 
Sau khi đã xác định mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng, theo mô hình BSC, 
doanh nghiệp cần tiếp tục xác định các chu trình quan trọng cần thiết để thực hiện chiến 
lƣợc nhƣ chu trình quản lý hoạt động (bao gồm cung ứng, sản xuất, phân phối, quản trị rủi 
ro). Chu trình quản lý khách hàng (bao gồm: chọn lựa khách hàng, tìm kiếm khách hàng 
mới, chăm sóc khách hàng hiện có, phát triển khách hàng ở thị trƣờng mới). Chu trình đổi 
mới, bao gồm xác định các cơ hội mới nhƣ: Lựa chọn sản phẩm, danh mục đầu tƣ nghiên 
cứu và phát triển, thiết kế và phát triển, triển khai Cuối cùng, mô hình BSC gắn kết các 
tài sản vô hình nhƣ trình độ nguồn nhân lực, kỹ năng chuyên nghiệp vào các chu trình 
chiến lƣợc. Trong thời đại công nghệ thông tin, tài sản của doanh nghiệp không chỉ là nhà 
xƣởng, trang thiết bị và công nghệ sản xuất mà giá trị của doanh nghiệp đƣợc gắn với uy 
tín và thƣơng hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực mà hệ thống báo cáo tài 
chính, báo cáo thƣờng niên mang lại cho khách hàng. Mô hình BSC đã góp phần bổ sung 
thêm các giá trị phi tài chính ngoài thƣớc đo tài chính. 
3. KẾT LUẬN 
Thẻ điểm cân bằng là công cụ quản trị hƣớng vào mục tiêu, nhà quản trị sử dụng 
BSC xác định mục tiêu chiến lƣợc và xây dựng các chính sách tiến hành thực hiện mục 
tiêu. Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong công tác kế toán quản trị nhằm hỗ trợ đắc lực cho 
nhà quản trị trong việc thiết kế hệ thống các chỉ số thang đo cho các mục tiêu cụ thể, dự 
toán nguồn quỹ và chính sách sử dụng dự toán nguồn quỹ. Trên cơ sở đó, định kỳ kế toán 
quản trị thiết kế bảng báo cáo về công tác dự toán, tình hình thực hiện, phân tích tình hình 
tham mƣu nhà quản trị chính sách điều chỉnh phù hợp, bám sát mục tiêu chiến lƣợc toàn 
doanh nghiệp. Việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong xây dựng hệ thống kế toán quản trị 
hiện nay là cần thiết khi mà BSC đƣợc coi là công cụ quản trị chiến lƣợc sử dụng trong hầu 
hết các doanh nghiệp ở các nƣớc có nền kinh tế phát triển. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1] R.S. Kaplan (1996), Balanced Scorecard - Harvard Business School Press “Texas 
Eastman Company”, Harvard Business School. 
[2] PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quang (2013), Vận dụng mô hình Bảng cân bằng điểm trong 
kế toán quản trị để nâng cao hiệu quả hoạt động cho các doanh nghiệp Việt Nam, 
Tạp chí Khoa học kiểm toán. 
[3] TS. Phạm Xuân Thành, ThS. Trần Việt Hùng (2014), Ứng dụng mô hình thẻ điểm 
cân bằng (BSC): Nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp, Tạp chí Tài chính. 
[4] PGS.TS. Ngô Kim Thanh (2012), Giáo trình quản trị doanh nghiệp, Nxb. ĐHKTQD. 
TẠP CHÍ KHOA HỌC, TRƢỜNG ĐẠI HỌC HỒNG ĐỨC - SỐ ĐẶC BIỆT 11. 2015 
 210 
MANIPULATE BALANCED SCORECARD IN CONSTRUCTION 
MANAGEMENT ACCOUNTING SYSTEM 
La Thi Thu, Nguyen Xuan Hao
ABSTRACT 
Many businesses often focus too much on their daily activities and they forget their 
strategic objectives. Therefore, their management process is far away from their primary 
targets, or they failure to get those targets. That is because the implemented process do not 
connect these targets or the companies do not build a specific measurable indicators 
system. Balanced Scorecard is only considered to be an effective administrative tool when 
it is applied to the management accounting system, in order to design the measurable 
indicators band. In addition, this system could monitor, analyze and evaluate the cohesion 
of the objectives; from which to consult the administrators in adjusting and following their 
strategic objectives. 
Keywords: Balanced scorecard, Management by objectives, Management Accounting