Thông tin hữu ích của kế toán quản trị chiến lược cho việc ra quyết định chiến lược trong các doanh nghiệp

37
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing số 49, 02/2019
THÔNG TIN HỮU ÍCH CỦA KẾ TOÁN QUẢN TRỊ 
CHIẾN LƯỢC CHO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
USEFUL INFORMATION OF STRATEGIC MANAGEMENT 
ACCOUNTING FOR STRATEGIC DECISION MAKING IN 
ENTERPRISES
Trần Thị Phương Lan1 
Ngày nhận: 11/10/2018 Ngày nhận bản sửa: 14/11/2018 Ngày đăng: 15/02/2019
Tóm tắt
Môi trường kinh doanh ngày càng năng động nên việc cung cấp thông tin chiến lược phù hợp đóng 
một vai trò quan trọng cho việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 
(DN). Kế toán quản trị chiến lược (SMA) ra đời đã đáp ứng được những điều kiện cần thiết bởi nó 
được tích hợp các điểm quan trọng từ kế toán quản trị và marketing trong khuôn khổ quản trị chiến 
lược. Với các phương pháp kỹ thuật hiện đại, SMA đã cung cấp các thông tin nội bộ và tập trung 
thông tin bên ngoài, cả thông tin tài chính và phi tài chính, là thông tin hữu ích cho việc ra quyết 
định chiến lược, mang lại lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh cho DN. Bài viết 
nhằm giới thiệu về SMA, các kỹ thuật của SMA và vai trò của SMA trong các DN. Trên cơ sở đó 
đưa ra một số định hướng nhằm thúc đẩy việc áp dụng SMA trong các DN Việt Nam.
Từ khóa: kế toán quản trị, kế toán quản trị chiến lược, marketing.
Abstract
The business environment is increasingly dynamic so the contribution of the right strategic 
information plays an vital role in the development and implementation of business strategies. 
Strategic management accounting (SMA) meets the necessary conditions because it integrates 
important points from management accounting and marketing within the framework of strategic 
management. With modern technical methods, SMA provides internal and external information, 
both financial and non-financial information, which is useful for strategic decision making that 
provides competitive advantage and business efficiency for businesses. The article aims to introduce 
SMA, the techniques of SMA and the role of SMA in enterprises. On that basis, several orientations 
are suggested to promote the level of application of SMA in Vietnam enterprises.
Key words: management accounting, strategic management accounting, marketing.
__________________________________________
1 Khoa Kế toán - Kiểm toán – Trường Đại Học Tài chính - Marketing
38
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing số 49, 02/2019
những thông tin phi tài chính, thông tin bên 
ngoài như đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà 
cung cấp, thị trường,... là những thông tin hữu 
ích giúp các nhà quản trị khám phá và phân tích 
những thách thức của thị trường cạnh tranh, xây 
dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh 
hiệu quả. Ngày nay, khi môi trường kinh doanh 
toàn cầu thay đổi, KTQT truyền thống không 
còn phù hợp và đủ sức để cung cấp các thông 
tin mang tính chiến lược giúp nhà quản trị có 
thể ứng phó với môi trường kinh doanh không 
chắc chắn bởi nó đã không tận dụng các kỹ 
thuật tiên tiến trong lĩnh vực quản lý và ít sử 
dụng các công cụ quản trị chiến lược. Chính 
vì lẽ đó mà một loạt các kỹ thuật KTQT hiện 
đại đã ra đời để khắc phục các nhược điểm của 
KTQT truyền thống, đó chính là các kỹ thuật 
của KTQT chiến lược.
Kế toán quản trị chiến lược (SMA) được 
xuất hiện từ những năm đầu thập niên 80, đã 
được mô tả như là thông tin kế toán quản lý 
nhằm hỗ trợ các tổ chức trong việc xây dựng và 
thực hiện chiến lược kinh doanh của tổ chức. 
Mặc dù chưa có một khái niệm thống nhất về 
SMA nhưng có thể đưa ra một số khái niệm 
mang tính khái quát về SMA thông qua các khía 
cạnh mà SMA cung cấp liên quan đến đối thủ 
cạnh tranh, khách hàng và thị trường sản phẩm. 
Khái niệm đầu tiên được Simmonds (1981) 
giới thiệu với nội dung “SMA là quá trình cung 
cấp và phân tích dữ liệu kế toán quản lý về DN 
và đối thủ cạnh tranh để sử dụng trong việc 
phát triển và theo dõi chiến lược kinh doanh”. 
Simmonds trong loạt bài viết của ông (1981; 
1982; 1986) đã nhấn mạnh khái niệm các yêu 
cầu về thông tin kế toán quản lý cho phép một 
tổ chức theo dõi thành quả chiến lược của mình 
liên quan đến các đối thủ cạnh tranh trên thị 
Giới thiệu 
Môi trường kinh doanh toàn cầu đã có nhiều 
thay đổi, đòi hỏi các DN phải áp dụng các kỹ 
thuật quản lý mới để ứng phó với những thay 
đổi của môi trường kinh doanh, nhằm đạt được 
những lợi thế trong kinh doanh, tạo hiệu quả 
bền vững. Vì thế mà các nhà quản trị trên thế 
giới đã có xu hướng vận dụng các kỹ thuật của 
kế toán quản trị hiện đại – Kế toán quản trị 
chiến lược (SMA) trong quá trình hoạch định, 
phát triển, thực hiện và đánh giá sự thành công 
của chiến lược. Nhiều công trình nghiên cứu 
trên thế giới đã chỉ ra tầm quan trọng của SMA 
trong quá trình quản trị chiến lược tại các DN. 
Tuy nhiên, khái niệm về SMA và các kỹ thuật 
của nó còn là điều mới mẻ tại Việt Nam. Bài 
viết trước tiên sẽ trình bày khái quát về SMA, 
tiếp đó là các kỹ thuật của SMA và vai trò cung 
cấp thông tin của SMA trong việc ra quyết định 
chiến lược. Cuối cùng bài viết trình bày một 
số đề xuất nhằm thúc đẩy việc vận dụng SMA 
trong các DN Việt Nam.
1. Khái quát về SMA
Kế toán quản trị (KTQT) được xem là một 
phân hệ của hệ thống kế toán với vai trò thu 
thập, xử lý và cung cấp các thông tin thích hợp, 
nhanh chóng cho nhà quản trị nhằm thực hiện 
việc lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát hoạt 
động và ra các quyết định của một tổ chức. Tuy 
nhiên KTQT truyền thống ngoài các kỹ thuật 
của kế toán nói chung, còn sử dụng các kỹ thuật 
riêng như kỹ thuật nhận diện chi phí, phân tích 
thông tin, thiết kế thông tin thành các báo cáo 
đặc thù thông qua các thước đo tài chính với 
mục tiêu cung cấp thông tin nội bộ để kiểm soát 
chi phí, sử dụng nguồn lực hiệu quả và nhắm 
đến các mục tiêu trong ngắn hạn mà bỏ qua 
39
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing số 49, 02/2019
marketing (tiếp thị) trong khuôn khổ quản trị 
chiến lược” họ đã nhấn mạnh định hướng của 
SMA là để tiếp thị nhằm hỗ trợ các nỗ lực của tổ 
chức đối với lợi thế cạnh tranh bền vững thông 
qua việc quản lý thương hiệu và hỗ trợ các nỗ 
lực tiếp thị chiến lược.
CIMA (2005) đã xác định SMA là “một 
hình thức kế toán quản trị, trong đó nhấn mạnh 
vào thông tin liên quan đến các yếu tố bên 
ngoài thực thể, cũng như thông tin phi tài chính 
và thông tin được tạo ra nội bộ” trích trong 
(Pitcher, 2015).
Tóm lại, còn rất nhiều ý kiến về khái niệm 
SMA nhưng qua việc xem xét các khái niệm 
SMA ở trên có thể đưa ra kết luận rằng SMA là 
sự giao thoa giữa kế toán - quản trị chiến lược 
và marketing. Các khía cạnh nổi bật của SMA 
đó là: Có tính hướng ngoại liên quan đến ngoại 
cảnh bên ngoài như đối thủ cạnh tranh, khách 
hàng, thị trường; mang định hướng dài hạn 
hướng tới tương lai, thể hiện tính chiến lược; 
cung cấp cả thông tin tài chính và phi tài chính 
về hoạt động kinh doanh. Từ các khía cạnh này, 
SMA chính là nguồn cung cấp thông tin quan 
trọng để hỗ trợ các quyết định chiến lược và 
giúp các DN có thể đạt được lợi thế cạnh tranh 
và nâng cao hiệu quả hoạt động của DN.
2. Các kỹ thuật của SMA
Một DN muốn đạt được lợi thế cạnh tranh 
bền vững, cần phải xây dựng cho mình những 
chiến lược phát triển trong dài hạn và quản trị 
chiến lược hiệu quả. DN chỉ thành công khi có 
được những lợi thế so với đối thủ cạnh tranh, 
có những chiến lược marketing tốt để làm hài 
lòng khách hàng và tạo ra giá trị tăng thêm cho 
khách hàng, đồng thời huy động tối đa nguồn 
lực và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đó (E. 
trường. Ông cho rằng sự duy trì khả năng cạnh 
tranh bền vững là kết quả của việc chống lại các 
động thái của đối thủ cạnh tranh cốt lõi, do đó 
cần có thông tin tài chính về đối thủ cạnh tranh, 
Simnonds (dẫn trong Pires và cộng sự, 2015).
Tiếp đến khái niệm của Bromwich (1990) 
cho rằng “SMA cung cấp và phân tích các thông 
tin tài chính về sản phẩm, thị trường của công 
ty; các chi phí, cấu trúc chi phí của đối thủ cạnh 
tranh để giám sát các chiến lược của DN cũng 
như của đối thủ cạnh tranh tại các thị trường 
trong một số giai đoạn”. Bromwich nhận thấy 
chức năng của SMA ngoài việc thu thập dữ liệu 
về DN và đối thủ cạnh tranh, còn xem xét các 
lợi ích mà sản phẩm cung cấp cho khách hàng 
như các thuộc tính sản phẩm, chi phí vòng đời 
sản phẩm, nhằm góp phần xây dựng và duy trì 
lợi thế cạnh tranh.
Dixon và Smith (1993) đã xác định SMA là 
một quá trình gồm bốn bước: xác định đơn vị 
kinh doanh chiến lược; phân tích chi phí chiến 
lược; phân tích thị trường chiến lược; và đánh 
giá chiến lược, trong khi đó Lord (1996) coi 
SMA là quá trình gồm ba bước: thu thập thông 
tin của đối thủ cạnh tranh; khai thác các cơ hội 
giảm chi phí; và phù hợp với trọng tâm kế toán 
với vị trí chiến lược. Dixon và Lord đều coi 
SMA như sự giao thoa giữa kế toán và quản trị 
chiến lược, và đề cao vai trò của thông tin phi 
tài chính trong SMA (Rob Dixon, 1998), trong 
khi Simmonds và Bromwich thì lại đề cao vai 
trò của thông tin tài chính. 
Nhìn từ quan điểm marketing, Roslender 
và Hart (2003) coi SMA là “một phương pháp 
tiếp cận chung để giành lợi thế về vị trí chiến 
lược, được xác định bởi một nỗ lực để tích hợp 
những hiểu biết từ kế toán quản trị và quản trị 
40
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing số 49, 02/2019
đó tăng lên 19 kỹ thuật sau hai năm. Tiếp sau 
đó đã có rất nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra 
các kỹ thuật của SMA theo những điều kiện về 
thời gian và bối cảnh nghiên cứu ở mỗi quốc 
gia và số lượng các kỹ thuật của SMA trong 
mỗi nghiên cứu có sự khác nhau. Dưới đây là 
4 nhóm kỹ thuật gồm 11 phương pháp kỹ thuật 
quan trọng theo nghiên cứu của Cinquini & 
Tenucci, 2007, 2010.
Bảng 2.1. Danh sách các kỹ thuật của SMA
Nhóm kỹ thuật Tên các kỹ thuật của SMA
1. Quản trị chi phí 1. Chi phí theo hoạt động/quản trị hoạt động (ABC/ABM)
2. Chi phí chu kỳ sống (Life cycle costing)
3. Chi phí chất lượng (Quanlity costing)
4. Chi phí mục tiêu (Target costing)
5. Chi phí chuỗi giá trị (Value chain costing)
2. Quản trị khách hàng 1. Kế toán khách hàng
3. Quản trị đối thủ cạnh 
tranh
1. Giám sát vị trí cạnh tranh (Competitive position monitoring)
2. Đánh giá chi phí của đối thủ cạnh tranh (Competitor cost assessment)
3. Đánh giá thành quả của đối thủ cạnh tranh dựa trên báo cáo tài chính 
đã công bố (Competitor performance appraisal based on public financial 
statements Performance)
4. Đánh giá thành quả 1. Điểm chuẩn (Benmarking)
2. Đo lường thành quả tích hợp và BSC (Integrated performance 
measurement & Balanced Scorecard)
Dưới đây là các nội dung cơ bản các kỹ thuật của SMA.
I. Okoye và Akenbor, 2008). Với vai trò hỗ trợ 
quản trị chiến lược trong việc xác định thông 
tin và cung cấp thông tin chiến lược cho việc ra 
quyết định và kiểm soát hoạt động, một loạt các 
kỹ thuật của SMA được thiết kế, đây cũng là 
những yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cho DN 
(Ma & Tayles, 2009). Các kỹ thuật của SMA 
được thực hiện đầu tiên bởi Guilding và cộng 
sự năm 2000, với danh sách là 12 kỹ thuật, sau 
41
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing số 49, 02/2019
Bảng 2.2. Nội dung cơ bản các kỹ thuật của SMA
Tên các kỹ thuật của 
SMA
Nội dung cơ bản
1. Chi phí theo hoạt động/
quản trị hoạt động (ABC/
ABM)
ABC là một mô hình tập hợp các nguồn lực vào các hoạt động 
và phân bổ chi phí từ theo mức độ sử dụng hoạt động của các đối 
tượng chịu chi phí đó. ABC giúp nhà quản trị phân bổ chi phí gián 
tiếp được chính xác hơn. 
ABM là cách tiếp cận mang tính hệ thống, tập trung sự quan tâm 
của nhà quản trị vào cải thiện các hoạt động với mục tiêu nâng cao 
lợi nhuận thông qua việc nâng cao giá trị cung cấp cho khách hàng.
2. Chi phí chu kỳ sống 
(Life cycle costing)
Là việc hạch toán chi phí theo từng giai đoạn trong chu kỳ sống của 
một sản phẩm hoặc dịch vụ gồm: giai đoạn thiết kế, giai đoạn giới 
thiệu, giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn bão hòa, giai đoạn suy thoái và 
cuối cùng là bị loại bỏ. Mục tiêu nhằm giúp nhà quản trị tăng cường 
kiểm soát chi phí sản xuất thông qua các giai đoạn của sản phẩm.
3. Chi phí chất lượng 
(Quanlity costing)
Là những chi phí liên quan đến việc ngăn ngừa chất lượng kém và 
các chi phí phát sinh do lỗi sản phẩm và dịch vụ. Chi phí này bao 
gồm: chi phí phòng ngừa, chi phí thẩm định, chi phí thiệt hại nội bộ 
và chi phí thiệt hại bên ngoài. Phát sinh chi phí để kiểm soát tốt chất 
lượng nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.
4. Chi phí mục tiêu (Target 
costing)
Là một kỹ thuật để xác định được chi phí mục tiêu của sản phẩm 
đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng và đạt được lợi nhuận mong 
muốn. Đối với kỹ thuật này, giai đoạn đầu tiên là xác định giá mục 
tiêu (target price), sau đó là giai đoạn xác định biên lợi nhuận mục 
tiêu (target profit margin). Cuối cùng, biên lợi nhuận mục tiêu được 
khấu trừ khỏi giá bán mục tiêu để xác định được chi phí mục tiêu. 
Nếu chi phí thực tế ước tính vượt quá chi phí mục tiêu, DN cần tìm 
hiểu cách thức cắt giảm chi phí. Kỹ thuật này được coi là một kỹ 
thuật của SMA khi chuyển trọng tâm từ nhiệm vụ giám sát chính 
xác chi phí thành triết lý hướng đến tương lai và gắn với mục tiêu 
đạt được lợi thế cạnh tranh.
5. Chi phí chuỗi giá trị 
(Value chain costing)
Là tập hợp chi phí riêng theo từng hoạt động trong chuỗi giá trị từ 
giai đoạn sản xuất đến phân phối sản phẩm. Kỹ thuật này luôn tạo 
ra giá trị tăng thêm cho khách hàng và lợi nhuận cho DN bằng sự 
đổi mới, chất lượng và giảm bớt chi phí. 
42
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing số 49, 02/2019
Tên các kỹ thuật của 
SMA
Nội dung cơ bản
6. Kế toán khách hàng 
(Customer accounting)
Là kỹ thuật coi khách hàng hoặc nhóm khách hàng là đơn vị phân 
tích kế toán bao gồm các nội dung như: hướng dẫn để đánh giá lợi 
nhuận, doanh thu hoặc chi phí phát sinh từ khách hàng hoặc phân 
đoạn khách hàng. Kỹ thuật này liên quan đến hoạt động marketing 
được sử dụng để lựa chọn chiến lược khách hàng, thị trường, kênh 
phân phối.
7. Giám sát vị trí cạnh 
tranh (Competitor position 
monitoring)
Là kỹ thuật tiếp cận toàn diện để đánh giá đối thủ cạnh tranh thông 
qua mở rộng phân tích doanh số bán hàng của đối thủ cạnh tranh 
chính, thị phần, khối lượng, đơn giá và doanh thu. Điều này giúp 
nhà quản trị có thể xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm 
ứng phó với các đối thủ cạnh tranh của mình.
8. Đánh giá chi phí của đối 
thủ cạnh tranh (Competitor 
cost assessment)
Là kỹ thuật đánh giá các cơ sở sản xuất của đối thủ cạnh tranh, tính 
kinh tế của quy mô, các mối quan hệ Chính phủ và thiết kế sản 
phẩm công nghệ, thông qua quan sát, nghiên cứu các nhà cung cấp, 
khách hàng và nhân viên (đặc biệt là nhân viên cũ) của đối thủ cạnh 
tranh. 
9. Đánh giá thành quả 
của đối thủ cạnh tranh 
dựa trên báo cáo tài chính 
đã công bố (Competitor 
performance appraisal 
based on public financial 
statements Performance)
Là một kỹ thuật để thẩm định kết quả của đối thủ cạnh tranh dựa 
trên báo cáo tài chính được công bố, bao gồm theo dõi xu hướng 
doanh thu và mức lợi nhuận cũng như các thay đổi về tài sản và nợ 
của đối thủ cạnh tranh để đánh giá các lợi thế cạnh tranh quan trọng 
của đối thủ. Kỹ thuật này có ý nghĩa ... nhiều cách.
Albalaki và Majeed (2018), tiến hành kiểm 
tra mối quan hệ giữa thông tin phân tích lợi 
nhuận của khách hàng (CPA), mục đích hệ 
thống chi phí và quy trình ra quyết định trong 
các tổ chức kinh doanh khách sạn ở Hy Lạp. 
Kết quả nghiên cứu cho thấy thông tin CPA dự 
kiến sẽ có mối quan hệ tích cực với quá trình ra 
quyết định. Đồng thời cho thấy hệ thống chi phí 
dự kiến sẽ điều chỉnh mối quan hệ giữa thông 
tin CPA và quá trình ra quyết định. 
Có thể thấy thông tin về khách hàng đang 
là mối quan tâm của rất nhiều doanh nghiệp, 
việc cải thiện mối quan hệ khách hàng, làm hài 
lòng khách hàng và nâng cao giá trị khách hàng 
chính là nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh 
nghiệp. 
3.2. SMA cung cấp thông tin định hướng 
bên trong nội bộ tổ chức 
Thông tin của SMA mang tính chiến lược, 
định hướng bên trong tổ chức, nêu bật việc thu 
thập và báo cáo các thông tin liên quan đến nội 
lực nhằm khai thác tối đa các nguồn lực của 
DN để mang lại hiệu quả kinh doanh và tạo lợi 
thế cạnh tranh bền vững. Dưới áp lực của cạnh 
tranh, các DN đều phải quan tâm đến vấn đề 
kiểm soát tốt chi phí, nâng cao chất lượng sản 
phẩm, giảm thời gian không cần thiết và không 
tạo ra giá trị thông qua một loạt các kỹ thuật mới 
như: ABC/ABM; Chi phí chu kỳ sống; Chi phí 
chất lượng; Chi phí mục tiêu; Chi phí chuỗi giá 
trị. Việc sử dụng ABC/ABM, chi phí chuỗi giá 
qua tổng hợp tài liệu kế toán và tiếp thị cho thấy 
CA từ góc độ kế toán và khám phá bản chất của 
các biện pháp tiếp thị dựa trên việc tiếp thị và 
quản lý khách hàng. CA có vai trò rất lớn trong 
việc tập trung thông tin vào khách hàng, phân 
tích để đánh giá được sự trung thành của khách 
hàng, giữ chân khách hàng, khả năng sinh lời 
của khách hàng và sự hài lòng của khách hàng, 
từ đó giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh và hiệu 
quả hoạt động của doanh nghiệp. 
Mcmanus (2013) tiếp tục nghiên cứu việc 
vận dụng CA và đo lường thành quả hoạt động 
tiếp thị trong các khách sạn của Úc. Thông qua 
cuộc khảo sát của 165 nhà quản lý khách sạn 
Úc, kết quả cho thấy việc vận dụng CA và tiếp 
thị tập trung vào khách hàng nhiều hơn đối với 
các khách sạn lớn. Thông tin được cung cấp từ 
CA giúp cho DN đạt được lợi thế cạnh tranh 
bằng cách tối đa hóa tiềm năng của khách hàng. 
Theo The insttute of Chartered Accountants 
(Anh) (2002) trong một cuốn hướng dẫn thực 
tiễn đã nhận định: Phân tích lợi nhuận của khách 
hàng là một kỹ thuật của SMA nhằm chuyển 
trọng tâm từ lợi nhuận của dòng sản phẩm sang 
lợi nhuận của khách hàng cá nhân. Từ những 
năm 1990, phân tích lợi nhuận của khách hàng 
(CPA) đã là trọng tâm tập trung cho các nhà tiếp 
thị và kế toán quản trị. Do vậy các nhà nghiên 
cứu kế toán quản lý tiếp tục phát huy những nỗ 
lực quan trọng về thông tin CPA. Khách hàng 
là động lực chính của các hoạt động chi phí, 
do đó chúng là yếu tố chiến lược quan trọng 
nhất để giải thích chi phí và doanh thu được tạo 
ra bởi một công ty. Việc áp dụng phương pháp 
tiếp cận khách hàng cho phép các tổ chức tập 
trung vào khách hàng hơn là sản phẩm làm đối 
tượng chi phí cho các hoạt động có liên quan 
46
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing số 49, 02/2019
nghiên cứu đã chứng minh vai trò của việc sử 
dụng các kỹ thuật của SMA để đạt được thành 
quả hoạt động của DN. Holloway (2006) xác 
định được vai trò của SMA trong việc ra quyết 
định quản lý, chủ yếu trong các lĩnh vực lập kế 
hoạch chiến lược và quản lý sự thay đổi. Cadez 
và Guilding (2007, 2008) xem xét mối quan hệ 
giữa các kỹ thuật SMA với thành quả hoạt động 
ở các công ty tại Slovenia. Kết quả cho thấy 
SMA có mối quan hệ tích cực đến thành quả 
hoạt động của các doanh nghiệp. Ở Việt Nam, 
khi các doanh nghiệp sử dụng càng nhiều SMA 
thì thành quả doanh nghiệp đạt được càng lớn 
về cả góc độ tài chính và phi tài chính (Đoàn 
Ngọc Phi Anh, 2012).
Qua phân tích ở trên cho thấy, SMA có vai 
trò quan trọng nhằm giúp cho nhà quản trị có 
thể ra các quyết định chiến lược. Thông tin của 
SMA đã vượt ra ngoài giới hạn môi trường nội 
bộ và tập trung vào môi trường bên ngoài, sử 
dụng cả thông tin tài chính và phi tài chính để 
hình thành một hệ thống kế toán quản lý hiệu 
quả và mang tính chiến lược. Do vậy SMA đã 
trở thành một công cụ hữu hiệu và cần thiết cho 
tất cả các DN để tồn tại và phát triển trong môi 
trường kinh doanh phức tạp và thay đổi như hiện 
nay. Tuy nhiên nhiều nghiên cứu nhận ra rằng 
có rất nhiều khó khăn phải đối mặt với việc áp 
dụng các kỹ thuật SMA này bởi các tổ chức. Do 
đó cần có những nghiên cứu đề xuất để nhằm 
thúc đẩy việc vận dụng SMA trong các tổ chức 
đặc biệt là trong các DN Việt Nam hiện nay.
4. Một số đề xuất nhằm thúc đẩy việc vận 
dụng SMA tại Việt Nam
4.1. Đối với cơ quan quản lý Nhà Nước
Nhà nước nên ban hành văn bản phân định 
phạm vi phản ánh của kế toán quản trị đồng thời 
trị sẽ giúp phân bổ chi phí chính xác hơn, và nó 
đã trở thành một công cụ chiến lược với nguồn 
thông tin chất lượng để làm cơ sở ra quyết định 
đồng thời giúp nhà quản trị có thể tập trung vào 
sự cải thiện cách quản lý hoạt động để nâng cao 
chất lượng sản phẩm, tạo ra giá trị tăng thêm 
cho khách hàng. Chi phí chu kỳ sống giúp 
nhà quản trị định hướng được chiến lược kinh 
doanh thích hợp theo từng giai đoạn của chu kỳ 
sống sản phẩm. Quản trị chi phí chất lượng giúp 
công ty thiết lập thứ tự ưu tiên cho các hành 
động khắc phục. Nếu không có những thông tin 
từ chi phí chất lượng, các DN có thể phân bổ 
không hợp lý các nguồn lực của mình, do vậy 
sẽ nhận được lợi ích thấp hơn. Việc áp dụng chi 
phí mục tiêu giúp các DN hướng đến sản xuất 
sản phẩm thỏa mãn được chi phí mục tiêu với 
lợi nhuận đã được xác định ngay từ giai đoạn 
đầu của nghiên cứu phát triển sản xuất. Chi phí 
mục tiêu cũng tập trung vào khách hàng, yêu 
cầu của khách hàng về chất lượng, chi phí và 
thời gian được đưa vào quyết định sản phẩm và 
hướng dẫn phân tích chi phí như Swenson và 
cộng sự (2003) đã nghiên cứu chi phí mục tiêu 
được áp dụng trong nhiều ngành khác nhau và 
cho thấy mức độ thành công của nó trong việc 
cải tiến và đo lường thành quả hoạt động của 
DN. Họ cho rằng tính năng tốt nhất của chi phí 
mục tiêu là tích cực thu hút đầu vào từ khách 
hàng, kiểm tra xem khách hàng có sẵn sàng trả 
tiền cho đổi mới thiết kế và để xác định xem chi 
phí có vượt quá giá trị cho khách hàng không. 
Từ đó giúp nhà quản trị có thể điều chỉnh quy 
trình quản lý chi phí cho phù hợp với mục tiêu 
của mình.
Tóm lại, các kỹ thuật của SMA với những 
với nguồn cung cấp thông tin nội bộ đã được rất 
nhiều quốc gia vận dụng thành công, nhiều nhà 
47
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing số 49, 02/2019
KTQT cũng như SMA, từ đó mới có được các 
thông tin cần thiết theo yêu cầu của nhà quản trị 
thì việc quản lý mới có hiệu quả. Tiếp đến DN 
cần hoàn thiện qui trình sản xuất kinh doanh, 
hệ thống quản lý, sắp xếp lại bộ máy kế toán 
theo hướng kết hợp giữa bộ phận kế toán quản 
trị và kế toán tài chính, định hướng thiết kế và 
xây dựng mô hình kế toán quản trị hiện đại phù 
hợp với toàn bộ chu trình quản lý có tính đến 
vị trí chiến lược của DN mình. Xây dựng hệ 
thống KTQT hoàn chỉnh, từ hệ thống chứng từ, 
tài khoản, sổ sách kế toán và hệ thống báo cáo 
KTQT cho phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh 
doanh và công tác quản lý riêng của DN, dựa 
trên các mô hình KTQT đã được áp dụng hiệu 
quả của các DN trong và ngoài nước. Xây dựng 
hệ thống các chỉ tiêu KTQT cụ thể, thiết lập hệ 
thống báo cáo quản trị, báo cáo của KTQT cùng 
với các báo cáo khác của DN như báo cáo về 
khách hàng, đối thủ cạnh tranh, thị trường sản 
phẩm, công nghệ sản xuất... để từ đó có cái nhìn 
toàn diện hơn về những yếu tố đang ảnh hưởng 
đến hoạt động của DN. Mặt khác, DN cần ứng 
dụng công nghệ thông tin, sử dụng các phần 
mềm kế toán chuyên dụng để giảm tải quá trình 
thu thập xử lý dữ liệu kế toán, KTQT. Đồng 
thời tổ chức hệ thống thông tin có sự gắn kết 
chặt chẽ giữa bộ phận kế toán với các bộ phận 
quản lý khác trong DN để tạo nên một hệ thống 
thông tin nội bộ hoàn chỉnh phục vụ tốt công 
tác quản trị DN. Mặt khác, cần quan tâm hỗ trợ 
việc đào tạo đội ngũ nhân viên kế toán để nâng 
cao trình độ và chất lượng của thông tin kế toán 
trong DN.
Đối với người làm công tác KTQT, cần phải 
có trình độ chuyên môn nhất định về kế toán, và 
chuyên sâu về KTQT, luôn cập nhật kiến thức 
mới về KTQT, về công nghệ thông tin trong kế 
hướng dẫn thực hiện kế toán quản trị tại DN. Để 
giúp DN thấy được tầm quan trọng trong việc 
thực hiện KTQT, Nhà nước cần xây dựng một 
mẫu báo cáo tích hợp nhằm phác họa một bức 
tranh tổng thể để từng DN nhìn nhận và ứng 
dụng vào tình hình thực tế của DN mình.
4.2. Các tổ chức nghề nghiệp
Các tổ chức nghề nghiệp kế toán như Hội 
Kế toán Việt Nam, nên tạo điều kiện hỗ trợ các 
DN trong việc tuyên truyền, giới thiệu các kỹ 
thuật SMA thông qua các buổi hội thảo, giúp 
các DN nhận thức được vai trò và tác dụng của 
SMA, tư vấn mô hình kế toán quản trị phù hợp 
với từng loại DN, hướng dẫn thực hiện và ứng 
dụng các kỹ thuật kế toán quản trị mới trong 
từng DN cụ thể để đạt được hiệu quả quản lý 
tối ưu.
4.3. Đối với các cơ sở đào tạo
Các trường đại học, cao đẳng thuộc khối 
ngành kinh tế, cần đổi mới chương trình đào 
tạo, gắn việc đào tạo theo yêu cầu của DN. Nên 
xây dựng chương trình từng bậc học có lộ trình 
để đưa các kỹ thuật SMA vào đào tạo chuyên 
ngành Kế toán - Kiểm toán và một số chuyên 
ngành kinh tế có liên quan. Đối với giảng viên 
giảng dạy chuyên về kế toán quản trị, cần học 
tập, nâng cao trình độ, luôn cập nhật kiến thức 
mới đặc biệt là các kỹ thuật kế toán quản trị hiện 
đại để có thể truyền tải kiến thức mới cho thế 
hệ sinh viên – người sẽ ứng dụng các kỹ thuật 
của SMA tại DN trong một tương lai không xa.
4.4. Đối với DN và người làm kế toán 
quản trị 
Các chủ DN trước hết cần nhận thức rõ vai 
trò của KTQT trong một tổ chức, để có sự đầu 
tư thích đáng cả về cơ sở vật chất, trang thiết 
bị, về nhân lực nhằm ứng dụng các kỹ thuật của 
48
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing số 49, 02/2019
phải thay đổi tư duy, nhận thức rõ tầm quan 
trọng của các kỹ thuật quản lý tiên tiến trong đó 
có SMA. Áp dụng các kỹ thuật của SMA trong 
giai đoạn hiện nay sẽ mang lại lợi thế cạnh 
tranh và đạt được hiệu quả kinh doanh cao cho 
các DN. Mặc dù bài viết đã đưa ra một vài đề 
xuất nhằm thúc đẩy việc vận dụng SMA trong 
các DN Việt Nam nhưng bài viết chưa đi vào 
nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận 
dụng SMA trong các DN, và đây cũng chính 
là khoảng trống đề xuất cho hướng nghiên cứu 
tiếp theo.
Tài liệu tham khảo:
Tiếng Việt
Đoàn Ngọc Phi Anh. (2012). Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng kế toán quản trị 
chiến lược trong các doanh nghiệp Việt Nam. Phát Triển Kinh Tế, 9–11.
Tiếng Anh
Albalaki, F. M. M., & Majeed, R. J. (2018). Customer Profitability Analysis, Cost System Purposes 
and Decision Making Process: A Research Framework. Accounting and Financial Management 
Jounrnal, 3(5), 1547–1552.
Alsoboa, S. S., & Alalaya, M. M. (2015). Practices of Competitor Accounting and its Influence on 
the Competitive Advantages : An Empirical Study in ... Practices of Competitor Accounting and 
its Influence on the Competitive Advantages : An Empirical Study in Jordanian Manufacturing 
Companies Pra. Global Journal of Management and Business Research:D Accounting and 
Audtiting, 15(3), 13–21.
Bromwich, M. (1990). The case for strategic management accounting: the role of accounting 
information for strategy in competitive markets. Accounting, Organizations and Society. 
Cadez, S., & Guilding, C. (2008). An exploratory investigation of an integrated contingency model 
of strategic management accounting. Accounting, Organizations and Society, 33(7–8), 836–
863. 
Cinquini, L., & Tenucci, A. (2007). Is the adoption of Strategic Management Accounting techniques 
really “strategy-driven”? Evidence from a survey. In MPRA Munich Personal RePEc Archive 
(p. 11819).
Cinquini, L., & Tenucci, A. (2010). Strategic management accounting and business strategy: a 
loose coupling? Journal of Accounting & Organizational Change, 6(2), 228–259. 
toán để phục vụ công tác kế toán được nhanh, 
hiệu quả hơn. Có tư cách đạo đức nghề nghiệp, 
trung thực, khách quan, không vụ lợi, không 
tiết lộ thông tin, đặc biệt cần hiểu rõ các kỹ 
thuật của SMA và vận dụng chúng một cách 
hiệu quả trong hoạt động của DN. 
5. Kết luận
Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế 
như hiện nay, khi Việt Nam đã tham gia sâu, 
rộng vào các Hiệp định Thương mại tự do, 
Cộng đồng Các nước Asean thì ngoài những cơ 
hội để phát triển, các DN Việt còn gặp rất nhiều 
thách thức, đòi hỏi các nhà quản trị các DN cần 
49
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing số 49, 02/2019
Dixon, R. (1998). Accounting for Strategic Management: A Practical Application. Long Range 
Planning, 31(2), 272–279.
Dixon, R., & Smith, D. R. (1993). Strategic management accounting. Omega: The International 
Journal of Management Science, 21(6), 605–618. 
Hesford, J. . (2000). De terminant of the use of competitiors’ accounting information by competitive 
inteligence professionals.
Ma, Y., & Tayles, M. (2009). On the emergence of strategic management accounting: An institutional 
perspective. Accounting and Business Research, 39(5), 473–495. 
Malinić, S., Jovanović, D., Janković, M., Malinić, S., Jovanović, D., & Janković, M. (2012). 
Competitive Management Accounting - Response To the Challenges of Strategic Business 
Decision Making. Economics and Organization, 9(3), 297–309. 
Mc Manus, L. (2013). Management Customer accounting and marketing performance measures in 
the hotel industry : Evidence from Australia. International Journal of Hospitality Management, 
33, 140–152. 
Mc Manus, L., & Guilding, C. (2008). Exploring the potential of customer accounting: a synthesis 
of the accounting and marketing literatures. Journal of Marketing Management, 24(7–8), 771–
795. 
Okoye, E., Chiekezie, N. R., Egbunike, P. A., & Odum, A. N. (2015). Modeling for the Effects 
of Competitors Focused Accounting on Financial Performance in Selected Manufacturing 
Companies Listed on Nigeria Stock Exchange. Social and Basic Scienees Research Review, 
3(6), 296–309.
Okoye, E. I., & Akenbor, C. (2008). Strategic Management Accounting Practices in a Competitive 
Environment: A Theoretical Exposition. ABSU Journal of Management Sciences, 4(2), 1–21.
Pires, R. A. R., Alves, M. do C. G., & Rodrigues, L. L. (2015). Strategic Management Accounting: 
Definitions and Dimensions, 
Pitcher, G. S. (2015). Management Accounting in support of the strategic management process, 
11(1), 1–20. 
Roslender, R., & Hart, S. J. (2003). In search of strategic management accounting: Theoretical and 
field study perspectives. Management Accounting Research, 14(3), 255–279. 
Swenson, D., Ansari, S., Bell, J., & Kim, I.-W. (2003). Best Practices in Target Costing. Management 
Accounting Quarterly Winter, 3(4), 12–17.
The insttute of Chartered Accountants. (2002). Customer profitability analysis. In The insttute of 
Chartered Accountants (pp. 1–36).