Tài liệu Lý thuyết và thực hành thông tin kế toán để ra quyết định ngắn hạn

14
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
LÝ THUYẾT VÀ THỰC HÀNH THÔNG TIN KẾ TOÁN 
ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH NGẮN HẠN
 Phạm Văn Dược* 
Huỳnh Thị Bích Ngọc **
TÓM TẮT
Ra quyết định là việc lựa chọn từ nhiều phương án, nhằm mục đích chọn một phương án có 
tính thỏa mãn cao nhất, cả về lượng và chất. Ra quyết định là một chức năng quan trọng của nhà 
quản trị. Vì nhà quản trị luôn đứng trước những vấn đề cần phải ra quyết định. 
Các thông tin để ra quyết định căn cứ chủ yếu vào các thông tin định lượng của kế toán; 
lượng giá dòng thu với dòng chi để tìm ra lợi nhuận cao nhất trong các phương án hoặc trong các 
tình huống kinh doanh là những vấn đề không đơn giản, đòi hỏi người ra quyết định và lập quyết 
định phải thấu hiểu rõ cơ sở lý thuyết và quá trình thực hành để ứng dụng chúng thích hợp nhất. 
Từ khoá: Lý thuyết, thực hành, thông tin kế toán, ra quyết định.
THEORY AND PRACTICE OF ACCOUNTING INFORMATION 
 FOR MAKING SHORT-TERM DECISIONS
ABSTRACT
Making decision is the choice of many alternatives, aimed at choosing a plan with the 
highest satisfaction, both in quantity and quality. Making decision is an important function of 
management. Because managers are faced with many problems that are needed to make decisions.
The information for making decisions is primarily based on the quantitative information about 
the accounting value of revenue with more fields to find the most profitable in the plan or in business 
situations that is not the simple problem, its requiring decision makers and decision-makers to clearly 
understand the theoretical basis and practical process for most applications which are suited.
Keywords: Theory, practice, accounting information, decision-making
1. Cơ sở lý thuyết ra quyết định 
1.1. Các quyết định ngắn hạn: Việc ra quyết định là việc lưa chọn từ nhiều phương án 
hoặc nhiều tình huống khác nhau. Khi chưa 
có phương án thì không thể có quyết định nào 
được thực hiện được, do không có sự lựa chọn 
nào để có thể ra quyết định. Các nhà quản trị 
thường xuyên quan tâm đến các quyết định 
ngắn hạn như:
 – Có nên loại bỏ một sản phẩm cá biệt 
nào không?
 – Có nên thêm một sản mới hay không?
 – Có nên thay đổi cách trả lương nhân 
viên bán hàng từ định phí chuyển 
thành biến phí hay không?
* PGS.TS. Trường Đại học Kinh tế TP.HCM
** Giảng viên Trường Cao đằng Kinh tế Đối ngoại
15
Lý thuyết và thực hành...
 – Có nên tiếp tục sản xuất chi tiết rời tại 
phân xưởng hay mua nó ở bên ngoài?
 – Có nên tiếp tục chế biến thành sản 
phẩm thành thành phẩm hoàn chỉnh 
hay bán ngay bán thành phẩm?
 – Lựa chọn phương thức, cơ cấu sản 
xuất như thế nào để cho hiệu quả tối 
ưu nhất?
1.2. Đặc điểm của các quyết định: Đặc 
điểm chủ yếu của các quyết định là chúng 
gắn liền với các hoạt động trong tương lai, và 
chúng không thể làm thay đổi ngược lại được, 
đặc điểm này có 2 nhân tố tác động:
- Nhân tố thứ nhất: vì các quyết định của 
nhà quản trị phải dựa trên các con số ước tính, 
một quyết định chưa chắc là không tốt vì một 
số thay đổi thực tế ngoài dự kiến trong một số 
các trường hợp gây sẽ ra các kết quả một cách 
chính xác với dự đoán.
- Nhân tố thứ hai: các nhà quản trị sẽ 
không bao giờ có thể chắc chắn một quyết 
định cá biệt nào đó là không khôn ngoan, vì họ 
không thể dự đoán được chính xác những gì 
sẽ xảy ra trong tương lai nếu họ lựa chọn tiến 
trình hoạt động khác. Nhưng các nhà quản trị 
có thể có mức tin cậy hợp lý nếu quyết định 
được dựa vào các thông tin tốt nhất đáng tin 
cậy có sẵn, và nếu họ thấu hiểu những thông 
tin này để ứng xử một cách thích hợp nhất.
Hầu hết các nhà quản trị khi ra các quyết 
định ngắn hạn, nếu nó chỉ liên quan đến một 
kỳ (một năm) hoặc ngắn hơn. Các quyết định 
ngắn hạn thường không đòi hỏi vốn đầu tư 
lớn. Vì lý do này, các quyết định ngắn hạn dễ 
thay đổi nhiều hơn so với các quyết định dài 
hạn. (Bạn có thể thay đổi dễ dàng phương thức 
trả lương cho nhân viên bán hàng, nhưng bạn 
không thể thay đổi dễ dàng quyết định đầu tư 
vào tài sản cố định). Các nguyên tắc cơ bản 
áp dụng cho các quyết định ngắn hạn cũng áp 
dụng cho các quyết định dài hạn, nhưng các 
quyết định dài hạn đòi hỏi phải xem xét thêm 
một số kỹ thuật tính toán khác. Nói chung các 
quyết định dài hạn đòi hỏi sự cam kết về tiền 
tệ cho một chu kỳ khá dài.
1.3. Tiêu chuẩn đối với các quyết định 
ngắn hạn:
Tiêu chuẩn kinh tế của việc lập các quyết 
định ngắn hạn rất đơn giản, đó là chọn lựa một 
hoạt động mà khi bạn dự tính ra quyết định sẽ 
mang lại hiệu quả cao nhất (hoặc lỗ ít nhất) 
cho doanh nghiệp, sự vận dụng nguyên tắc này 
không phải là việc đơn giản, do vậy yêu cầu 
cần có thêm hai nguyên tắc phụ hỗ trợ là:
a. Các nguồn thu và chi phí duy nhất thích 
hợp cho việc ra quyết định là các nguồn thu và 
chi ước tính trong tương lai sẽ khác trong số các 
phương án có sẵn, chúng được gọi là các nguồn 
thu chênh lệch và các nguồn chi phí chênh lệch 
(vì có rất nhiều quyết định dẫn đến các mức tăng 
về thu nhập và chi phí nên còn được gọi là các 
nguồn thu tăng thêm và chi phí tăng thêm).
b. Các nguồn thu và chi hoặc đã phải gánh 
chịu (đã phát sinh) nó không thích hợp với 
các quyết định kinh doanh. Cách sử dụng duy 
nhất là, cần nghiên cứu chúng có thể giúp cho 
việc dự đoán các nguồn thu và các nguồn chi 
trong tương lai.
* Các nguồn thu và chi chênh lệch (tăng 
thêm):
Thuật ngữ chênh lệch có nhiều hàm ý 
hơn thuật ngữ tăng thêm. Thuật ngữ sau đề 
xuất các mức tăng, và một số quyết định dẫn 
đến các mức giảm cho cả thu nhập và chi phí. 
Nhưng các thuật ngữ được sử dụng không 
quan trọng bằng điều mà chúng phản ánh. Các 
chi phí chênh lệch là các chi phí có thể tránh 
được, do đó sẽ là thông tin thích hợp cần phải 
xem xét trong các quyết định kinh doanh. Nếu 
một doanh nghiệp có thể thay đổi một khoảng 
16
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
chi phí bằng cách chọn một hành động ngược 
lại với hành động trước đó, đo đó chi phí này 
là chi phí có thể tránh được và nó chính là chi 
phí chênh lệch. 
Ví dụ: doanh nghiệp dự kiến có thể tiếp 
kiệm được 100 triệu đồng tiền lương và các 
định phí khác nếu doanh nghiệp ngưng kinh 
doanh một loại sản phẩm ở một khu vực địa 
lý cá biệt nào đó, thì 100 triệu đồng này là 
chi phí tránh được (chênh lệch), vì nó sẽ có 
thể phát sinh nếu doanh nghiệp vẫn tiếp tục 
bán sản phẩm đó và sẽ không phát sinh nếu 
doanh nghiệp ngưng bán sản phấm trong khu 
vực đó. Dĩ nhiên, doanh nghiệp sẽ bị mất một 
khoản thu nếu ngưng bán sản phẩm đó. Như 
vậy, thu nhập bị mất có tính chênh lệch khi 
doanh nghiệp quyết định ngưng bán sản phẩm 
ở vùng địa lý cá biệt đó.
1.4. Nhận diện chi phí chìm và chi phí 
cơ hội:
Việc nhấn mạnh vào các khoản thu và chi 
phí chênh lệch, làm chúng ta quan tâm đến 
các khái niệm, chi phí chìm và chi phí cơ hội:
a. Chi phí chìm: là một loại chi phí đã 
phải chịu và do đó sẽ phải chịu như vậy cho 
dù nhà quản trị chọn phương án hay hành 
động nào. Chi phí chìm không bao giờ thích 
hợp với việc ra quyết định vì chúng không 
có tính chênh lệch (Chi phí chìm là chi phí 
đã phát sinh ở các quyết định quá khứ, do đó 
không thay đổi được trong tương lai). 
Thí dụ: Doanh nghiệp đã chi 200 triệu đồng 
để tiếp thị phát triển một sản phẩm mới. Nhiều 
vấn đề đã phát sinh và bây giờ nhà quản trị phải 
đứng trước quyết định có nên hay không nên 
tiếp thị sản phẩm đó. Như vậy 200 triệu đồng 
này là không thích hợp với quyết định vì nó 
không có tính chênh lệch; nghĩa là, chi phí này 
sẽ luôn luôn như vậy dù doanh nghiệp có tiếp 
thị sản phẩm hay không. Tương tự, khi doanh 
nghiêp đứng trước quyết định sự lựa chọn thay 
thế một chiếc máy mới bằng một chiếc máy cũ 
mà doanh nghiệp đang sử dụng, thì giá trị còn 
lại của chiếc máy cũ sẽ là chi phí chìm.
b. Chi phí cơ hội: Cho dù chi phí lịch 
sử của một nguồn chi có tính chìm thì vẫn có 
thể có khoản chi phí để nhằm các mục đích ra 
kế hoạch. Nếu một nguồn chi có thể sử dụng 
theo nhiều cách, thì có chi phí cơ hội.
Nói tổng quát, chi phí cơ hội là lợi ích 
bị mất vì chọn phương án này thay vì chọn 
phương án khác. Phương án (hành động) khác 
là phương án tốt nhất sẵn có so với phương án 
đang được nghiên cứu.
Thí dụ 1: Doanh nghiêp Q sở hữu một nhà 
kho có thể sử dụng nó để chứa hàng hóa hoặc 
cho thuê với giá 100 triệu mỗi năm. Sử dụng 
diện tích đó để tồn trữ hàng hóa đòi hỏi doanh 
nghiệp Q bỏ qua cơ hội cho thuê, điều này 
có nghĩa là có một sự chênh lệch, nếu doanh 
nghiệp Q chọn hành động này thay vì hành 
động khác. Khi Q xem xét bất cứ một hành 
động nào mà đòi hỏi việc sử dụng mặt bằng để 
tồn trữ, chi phí thích hợp của mặt bằng là chi 
phí cơ hội của Q, số tiền 100 triệu mà Q không 
thu được. Điều gì sẽ xảy ra nếu Q sẽ chi 40 
triệu mỗi năm cho một hợp đồng thuê nhà kho? 
Chi phí cơ hội của việc sử dụng mặt bằng để 
tồn trữ chỉ còn 60 triệu, mức thiệt hại thực mà 
Q phải chịu vỉ bỏ qua cơ hội cho thuê.
Thí dụ 2: Giả sử doanh nghiệp Q sở hữu 
một chiếc máy mà có thể dùng để sản xuất 
một trong 2 sản phẩm X hoặc Y. Các sản phẩm 
đòi hỏi số thời gian máy như nhau, nhưng số 
dư đảm phí của X lớn hơn số dư đảm phí của 
Y. Khi Q xem xét một quyết định để sử dụng 
máy vào việc sản xuất sản phẩm X, chi phí 
của việc sử dụng máy là một chi phí cơ hội 
của Q. Nếu Q sử dụng máy để sản xuất sản 
phẩm Y. Chi phí là số dư đảm phí bị thiệt hại 
17
Lý thuyết và thực hành...
vì không sử dụng nó để sản xuất sản phẩm X. 
Như vậy, chi phí cơ hội phụ thuộc vào hành 
động hoăc phương án đang được xem xét.
2. Thực hành ra quyết định ngắn hạn 
Ví dụ: Công ty M sản xuất hàng may sẵn. 
M đang có trong kho 5.000 áo không thể bán 
được thông qua kênh bình thường. Có một cửa 
hàng đã tiếp xúc với công ty M và đề nghị mua 
hết số áo với giá 120 triệu đồng. Chi phí để 
sản xuất số áo này là 170 triệu đồng. Giám đốc 
công ty cho rằng chẳng thà vứt bỏ số áo đó đi 
còn hơn bán sẽ chịu lỗ 50 triêu đồng (170 triệu 
đồng - 120 triệu đồng). Giám đốc công ty có 
đúng không? Nếu không có đề nghị nào khác 
tốt hơn thì ông ta sai, và lời đề nghị của mạng 
lưới cửa hàng trên phải được chấp thuận.
2.1. Nghiên cứu 2 phương án: (1) Bỏ 
số áo đó hoặc (2) Bán chúng cho mạng lưới 
bán lẻ. Nếu bỏ áo đi sẽ không mang lại thu 
nhập và cũng không đòi hỏi tăng thêm chi phí. 
Như vậy thì chi phí cơ hội của việc bán áo 
cho mạng lưới bán lẻ đó là gì? Sẽ không có, 
vì công ty M không thu được khoản lợi nhuận 
nào từ phương án kia, là phương án vứt bỏ số 
áo đó đi. Như vậy, chi phí cơ hội phụ thuộc 
vào phương án nào sẽ được đem ra xem xét.
Nhưng còn 170 triệu đồng chi phí để sản 
xuất số áo đó thì sao? Từ các khái niệm chi 
phí chênh lệch và chi phí chìm, cho ta thấy 
170 triệu đồng có tính chất chìm. Khoản chi 
phí này đã phát sinh và sẽ không thay đổi cho 
dù chọn phương án nào. Thật vậy, công ty M 
sẽ bị lỗ 50 triệu đồng nếu công ty bán số áo đó 
cho mạng lưới bán lẻ. Nhưng số áo đó bỏ đi, 
công ty sẽ bị lỗ 170 triệu đồng (lưu ý là công 
ty M tốt nhất là nên bán số áo đó với giá 120 
triệu đồng, cho dù chi phí để sản xuất chúng 
là 170 triệu đồng, hoặc thậm chí chi phí là 250 
triệu đồng, nếu chỉ có phương án khác duy 
nhất là đem vứt bỏ chúng đi).
 2.2. Nghiên cứu thêm một phương án 
mới: Có một mạng lưới bán lẻ cửa hàng khác 
đề nghị trả 200 triệu đồng cho số áo đó. Nếu 
công ty M chịu thêm chi phí để làm thêm 2 túi 
áo và nhuộm màu khác. Bộ phận quản lý sản 
xuất ước tính chi phí tăng thêm để làm công 
việc này 50 triệu đồng. Giám đốc công ty M 
không thích thú với phương án này, vì tổng chi 
phí là 220 triệu đồng (170 triệu đồng + 50 triệu 
đồng) sẽ lớn hơn số đề nghị là 200 triệu đồng.
Mặc dù, bây giời công ty M đã có sẵn 3 
phương án, chúng ta đã biết là phương án bán 
được ưa chuộng hơn phương án vứt bỏ số áo 
đó đi. Do dó, chúng ta chỉ cần so sánh phương 
án làm thêm rồi bán với giá 200 triệu đồng, 
với phương án bán ngay với giá 120 triệu 
đồng như đã trình bày trên. Công ty M nên 
chọn phương án nào trong 2 phương án đó? 
Để làm rõ vấn đề này, hãy nghiên cứu các 
khoản thu và chi phí chênh lệch của 2 phương 
án này như sau:
Phương án: Làm thêm để bán, thay vì bán 
ngay:
Thu nhập chênh lệch: (200 triệu đồng – 
120 triệu đồng) = 80 triệu đồng
Chi phí chênh lệch: (50 triệu đồng – 0 
triệu đồng) = 50 triệu đồng 
Lợi nhuận chênh lệch: = 30 triệu đồng
Công ty M sẽ lãi thêm 30 triệu đồng bằng 
cách làm lại số áo đó so với bán ngay chúng.
Đối với phương án bán ngay thì chi phí cơ 
hội là bao nhiêu? Phương án tốt nhất có sẵn 
hiện nay là phương án làm thêm có một khoảng 
lợi nhuận là 150 triệu đồng (200 triệu đồng – 
50 triệu đồng) chi phí. Như vậy, chi phí cơ hội 
của phương án bán ngay là 150 triệu đồng bị 
thiệt hại nếu không chấp nhận phương án làm 
thêm. Chi phí cơ hội của việc chấp nhận lời đề 
nghị làm thêm là gì? Chi phí cơ hội là 120 triệu 
đồng, bị mất do từ chối phương án bán ngay.
18
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
Một số nhà quản trị ra quyết định muốn 
kết hợp các chi phí cơ hội trực tiếp vào quá 
trình phân tích các phương án của họ. Sử dụng 
cách này, phân tích phương án bán ngay sẽ cho 
thấy bị lỗ 30 triệu đồng (120 triệu đồng thu và 
150 triệu đồng của chi phí cơ hội được lưu ý ở 
trên). Một quá trình phân tích tương tự đối với 
phương án làm thêm cho thấy một khoản lãi là 
30 triệu đồng (các khoản thu là 200 triệu đồng 
và chi phí lá 170 triệu đồng, gồm 50 triệu đồng 
của chi phí làm thêm cộng với 120 triệu đồng 
chi phí cơ hội của việc vào phương án này). 
Phân tích các phương án một cách tách biệt với 
nhau nhưng kết hợp chi phí cơ hội của từng 
phương án phân tích, cũng đã chỉ rõ sự lựa 
chọn tương tự như được chỉ ra trong phân tích 
so sánh nếu chấp nhận lời đề nghị làm thêm, 
vì khoản lãi 30 triệu đồng được ưa chuộn hơn 
khoản lỗ 30 triệu đồng từ phương án bán ngay.
Như trên đã nói, 170 triệu đồng chi phí 
của quá trình sản xuất áo là chi phí không 
thích hợp. Để nhấn mạnh tính không thích 
hợp của chi phí này, hãy xem xét báo cáo thu 
nhập của công ty M đối với từng phương án.
Đơn vị tính: Triệu đồng
Chỉ tiêu Vứt bỏ Bán ngay Làm thêm
Thu nhập 0 120 200
Chi phí sản xuất (170) (170) (170)
Làm thêm - - (50)
Lãi ( lỗ) (170) (50) (20)
Như vậy, việc làm thêm sẽ làm cho lỗ ít hơn, 
được chứng minh qua kết quả phân tích chênh 
lệch, đã cho thấy phương án này là phương 
án tốt nhất trong cả 3 phương án nghiên cứu. 
Khoản lỗ phải chịu khi bán ngay là 120 triệu 
đồng, ít hơn so với khi vứt bỏ số áo đó, khoản 
này phản ánh qua khoản 120 triệu đồng lợi 
nhuận chênh lệch được trình bày trong bảng 
phân tích đầu tiên là khoản lỗ 20 triệu đồng 
được báo cáo đối với việc làm thêm số áo thì 
thấp hơn 30 triệu đồng với khoản lỗ từ phương 
án bán ngay, khoản này chính là khoản 30 triệu 
đồng lợi nhuận chênh lệch mà chúng ta tìm 
được khi so sánh chúng với nhau.
2.3. Nghiên cứu trong tình huống giả định 
Sự kiện không đổi là Công ty M có trong 
tay 5.000 áo đã được sản xuất với chi phí 170 
triệu đồng. Bây giờ hãy giả sử số áo đó có thể 
bán với giá bình thường. Công ty M dự kiến 
sản xuất một số lượng áo tương tự để thỏa 
mãn nhu cầu tiêu thụ tương lai, nếu Công ty 
đã bán số áo có trong tay. Nhà quản lý sản 
xuất cho rằng chi phí sản xuất 5.000 áo đã 
tăng lên đến 200 triệu đồng. 
Một cửa hàng bán lẻ đề nghị mua 180 
triệu đồng cho số áo của công ty hiện có trong 
tay. Công ty phải làm gì trong điều kiện này 
? Mấu chốt của quá trình phân tích là phải 
hiểu rằng, dù công ty quyết định làm cái gì 
thì công ty cũng phải có sẵn 5.000 áo để đáp 
ứng nhu cầu dự kiến trong tương lai ở mức 
giá chuẩn. (Mọi điều xảy ra sau thời điểm này 
kể cả doanh thu bình thường theo dự kiến, sẽ 
giống nhau dù công ty quyết định phải làm gì 
đối với 5.000 áo có trong tay).
Công ty có 2 phương án:
Một là, Công ty có thể cứ giữ số áo đó 
cho đến khi chúng có thể được bán với giá 
chuẩn, điều này có nghĩa là công ty chọn cách 
“không làm gì cả”. Nếu chọn cách này, công 
ty sẽ không có doanh thu và cũng không phải 
chịu bất cứ chi phí nào cả từ bây giờ cho đến 
19
Lý thuyết và thực hành...
khi số áo được xuất bán hoàn toàn cho tiêu thụ 
bình thường.
Hai là, Công ty có thể bán số áo lúc này và 
làm một số áo khác để đáp ứng cho nhu cầu tiêu 
thụ bình thường. Nếu phương án này được chọn, 
công ty nhận được 180 triệu đồng doanh thu và 
chịu một khoảng chi phí 200 triệu đồng (để sản 
xuất số áo cần thiết cho nhu cầu tiêu thụ bình 
thường), chịu lỗ 20 triệu đồng. sự lựa chọn tốt 
nhất là “ không làm gì cả”, công ty sẽ không phải 
lỗ 20 triệu đồng khi chọn phương án này. Chi phí 
cơ hội của việc chọn để bán ngay số áo bây giờ 
là 200 triệu đồng, sẽ là chi phí của việc thay thế 
chúng sau này. Đây là giá trị của chúng vì bán 
chúng bây giờ cần phải sản xuất lại với chi phí 
sản xuất là 200 triệu đồng. Chi phí cơ hội là chi 
phí thay thế trong một số trường hợp. Trong các 
trường hợp trên, chi phí cơ hội luôn luôn là giá 
bán (từ chi phí tăng thêm để hoàn thành chúng).
3. Triển khai thông tin thích hợp và 
phân bổ chi phí 
3.1. Khai triển các thông tin thích hợp
Các nhà quản trị phải ra nhiều quyết định 
có ảnh hưởng đến những phần nhỏ của công 
ty: như một sản phẩm, một dây chuyền sản 
phẩm, một phân xưởng, thậm chí một chi tiết 
rời của sản phẩm. Thông thường, bộ phận 
(hoạt động cá thể) mà các nhà quản trị đang 
xem xét những thay đổi khả dĩ không đủ lớn 
để được báo cáo chi tiết.
 Ví dụ: Hãy xem xét một công ty sản 
xuất trang thiết bị văn phòng. Công ty có thể làm 
một số mẫu đối với máy đánh máy chữ, máy tính 
và máy copy, bán chúng trong một số vùng cho 
nhiều tầng lớp khách hàng khác nhau (doanh 
nghiệp, bệnh viện, cơ quan, nhà nước vv), và 
điều hành một số phân xưởng, mà trong các phân 
xưởng đó chỉ sản xuất một sản phẩm hoặc một 
dây truyền sản phẩm và các phân xưởng khác sản 
xuất một số sản phẩm khác. Các báo cáo kế toán 
bình thường không thể trình bày thông tin theo 
mẫu sản phẩm, theo vùng, theo từng khách hàng 
và theo từng phân xưởng. 
Một báo cáo kế toán hiện hành, như báo 
cáo thu nhập theo bộ phận kinh doanh (các 
nhóm hàng, các mặt hàng, các dây truyên sản 
xuất), là căn cứ tốt để từ đó phân tích theo 
các bộ phận sản xuất kinh doanh, vì nó làm rõ 
các chi phí có thể tránh được. Những thông tin 
trong các báo cáo kế toán đã qua chỉ được quan 
tâm khi nó dự toán được trong tương lai. Các 
nguồn thông tin khác thường quan trọng hơn; 
các chuyên viên cung cấp thông tin về nhu 
cầu nguyên liệu và yêu cầu đối với lao động 
của một sản phẩm mới, phòng tiếp thị đưa ra 
các ước tính về doanh thu tương lai của một 
sản phẩm. Như vậy, dù có sẵn một báo cáo kế 
toán chuẩn về một bộ phận mà từ đó ta có thể 
xem xét một số thay đổi, thì điều này không có 
nghĩa là báo cáo gồm những thông tin cần thiết 
cho việc ra quyết định về các thay đổi đó.
Với sự kết hợp của internet và máy tính giúp 
các nhà quản trị nắm bắt và khai triển dễ dàng 
hơn một số loại thông tin, giống như khối lượng 
của một loại sản phẩm cá biệt tiêu thụ trong mỗi 
vùng cho từng nhóm khách hàng. Nhưng máy 
tính không thể xác định được liệu một số các chi 
phí phát sinh có tránh được hay không thể. Việc 
thực hiện công việc này đòi hỏi một số lượng 
lớn công tác nghiệp vụ kế toán và mối quan hệ 
chặc chẽ giữa kế toán viên, kế toán viên kế quản 
trị với các nhà quản trị khác. 
Điểm quan trọng nhất về các quyết định 
liên quan với các bộ phận là ở chỗ, các phân 
tích sẽ khác với các quyết định. Không có bất 
cứ công thức kỳ diệu duy nhất nào để nhận 
diện chi phí và thu nhập thích hợp đối với từng 
quyết định cá biệt. Chi phí mà có thể tránh 
được và do đó có tính chênh lệch, khi xem xét 
theo góc độ này có thể có tính không thể tránh 
20
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
được, khi xem xét theo góc độ khác. Nói chung 
ở góc độ càng nhỏ thì chi phí có thể tránh được 
càng ít. Chi phí có thể tránh được của một mẫu 
máy đánh máy chữ được bán trong một vùng 
cá biệt chắc chắn bị giới hạn theo biến phí sản 
xuất của kiểu mẫu đó. Những chi phí có thể 
tránh được gắn liền với toàn bộ dây truyền của 
máy đánh máy đánh máy chữ trong cùng vùng 
đó gồm các biến phí sản xuất và có thể gồm cả 
một số chi phí bán hàng. Môt số định phí sản 
xuất cũng có thể được tiết kiệm, nhất là nếu 
các máy đánh máy chữ được bán trong vùng 
đó và được sản xuất trong một nhà máy mà 
không sản xuất các dây truyền sản phẩm khác. 
Nhưng dù vậy, quyết định này phụ thuộc vào 
các tình huống cụ thể của nhà máy đó. Khi góc 
độ nghiên cứu toàn bộ dây truyền sản xuất thì 
càng có nhiều chi phí có thể tránh được.
3.2. Phân bổ chi phí chung
Nhiệm vụ nhận diện chi phí thích hợp, cho 
một quyết định cá biệt thường rất phức tạp, mà 
kế toán thực hiện về việc phân bổ chi phí phí sản 
xuất chung vào các bộ phận. Thí dụ, các doanh 
nghiệp đều đặn phân bổ định phí sản xuất cho 
khối lượng sản phẩm, vì chúng thường được 
quy định như vậy nhằm cho mục đích kế toán 
tài chính và mục đích thuế. Vì sự phân bổ chi phí 
thường được kết hợp với các báo cáo nội bộ nó 
có vai trò như một điểm bắt đầu để ra quyết định.
Trong phần trên chúng ta đã nghiên cứu và 
đã nhấn mạnh đến các căn cứ để ra quyết định 
là những thông tin hướng đến tương lai. Chúng 
ta đã biết rằng định phí của một đơn vị là kết 
quả của quá trình phân bổ chi phí, không có tín 
hiệu hữu ích trong quá trình dự đoán các chi phí 
trong tương lai. Như vậy định phí tính cho một 
đơn vị không thích hợp với quá trình ra quyết 
định. Theo định nghĩa chung nhất, các chi phí 
chung có tính không thể tránh được đối với các 
bộ phận cá thể mà chúng có đặc tính chung. Sự 
phân bổ các chi phí này cho các bộ phận cá thể 
không làm thay đổi tổng số tiền phân bổ có tính 
có thể tránh được trong tương lai. Như vậy, đối 
với quá trình ra quyết định một bộ phận, các chi 
phí chung được phân bổ cho bộ phận đó không 
có tính thích hợp, các chi phí thích hợp duy nhất 
là các chi phí mà sẽ làm thay đổi (có tính chênh 
lệch) nếu một doanh nghiệp chọn một tiến trình 
hành động này thay vì một tiến trình khác.
Mặc dù có một số khẳng định mạnh mẽ 
rằng, chi phí được phân bổ có tính không thể 
tránh được, đôi khi có thể làm giảm chi phí 
chung nếu một bộ phận đủ lớn bị loại trừ. Thí 
dụ, giả sử có 20 nhân viên của phòng tiền lương 
tính lương cho sổ lương công nhân của tất cả 6 
phân xưởng của công ty. Nhưng nếu một phân 
xưởng lớn đóng cửa, phòng tiền lương có thể 
phân bổ lại công việc và nhân viên bị giảm bớt 
còn 17 hoặc 18 người, do đó làm giảm một 
phần chi phí chung. Xác định những loại thay 
đổi này của chi phí là một phần của việc phân 
tích chi phí trong quá trình xác định chi phí 
căn cứ theo hoạt động. Như vậy, phân tích chi 
phí cho các quyết định đòi hỏi rất nhiều sự cẩn 
trọng đến từng tình huống cụ thể.
Sự xuất hiện của các chi phí được phân bổ 
trên các báo cáo bộ phận làm phát sinh một 
vấn đề quan trọng về cung cấp thông tin trong 
phạm vi một doanh nghiệp. Hệ thống thông 
tin phải cung cấp số liệu để lập các báo cáo 
tài chính, lập các báo thuế và các mẫu báo cáo 
khác theo yêu cầu của nhà nước và nhà quản 
trị để ra các quyết định kinh doanh cần thiết. 
Hệ thống thường được thiết kế chung quanh 
các nhu cầu của kế toán tài chính và thuế, vì 
các thông tin cụ thể được yêu cầu cho các mục 
đích này được biết rõ và được cần đến thường 
xuyên. Vì hệ thống thông tin và các báo cáo 
kết quả bộ phận phục vụ một số mục đích nên 
nhà quản trị sử dụng những báo cáo này phải 
21
Lý thuyết và thực hành...
thận trọng để chỉ đưa những chi phí thích hợp 
vào quá trình phân tích một quyết định cá biệt.
3.3. Phân bổ chi phí theo căn cứ hoạt 
động
Các công ty hoặc các tổ chức không nhằm 
mục đích lợi nhuận, khi sử dụng cách xác định 
chi phí theo căn cứ hoạt động (ABC) phân bổ 
chi phí sau khi đã nghiên cứu kỹ lưỡng các 
tổ hợp chi phí và nguồn chi phí liên quan. 
Những công ty này với quá trình phân bổ theo 
cách để có các quyết định tốt. Nếu các công ty 
chỉ phân bổ các chi phí mà rõ ràng được sinh 
ra từ hoạt động của các bộ phận, thì số tiền 
đáng kể của các chi phí được phân bổ này có 
thể có tính có thể tránh được. Các nhà quản 
trị có thể xác định hoạt động sẽ thay đổi như 
thế nào khi một tiến trình hành động cá biệt 
đươc chọn sẽ có khả năng tốt hơn để ước tính 
các ảnh hưởng của những thay đổi đó đến chi 
phí. Những ước tính đặc biệt có khả năng có 
nếu công ty ngưng làm một số hoạt động nhất 
định. Tuy vậy, công ty không thể có khả năng 
làm giảm ngay chi phí. Ngoài ra, thay đổi một 
mức độ hoạt động có thể không có một ảnh 
hưởng trực tiếp, tỷ lệ với chi phí, do đó ABC 
không xác định một cách tự động là bao nhiêu 
chi phí là có tính có thể tránh được trong bất 
kỳ tình huống nhất định nào đó. Phân bổ chi 
phí theo căn cứ hoạt động không thay thế các 
phân tích kỹ lưỡng các ảnh hưởng khả dĩ của 
các quyết định, nhưng chúng sẽ làm cho các 
phân tích này ít khó khăn hơn. 
4. Kết luận
Phần lớn các nội dung trên được trình bày 
cho các ví dụ điển hình của việc ra các quyết 
định ngắn hạn. Mặc dù các tình huống có vẻ sự 
thật khác nhau, nhưng các nguyên tắc như nhau 
được áp dụng cho tất cả, nhằm tìm ra phương 
án sinh lời cao nhất bằng cách phân tích các 
nguồn thu và các nguồn chi chênh lệch. Trong 
một số trường hợp, xác định các chênh lệnh 
và việc lựa chọn giữa các phương án là tương 
đối dễ. Trong một số trường hợp khác, bạn có 
thể dễ chọn hơn bằng cách lập các báo cáo thu 
nhập đầy đủ cho tất cả các phương án. Nhưng 
cả hai cách đều dẫn đến cùng một quyết định.
Các kế toán viên quản trị cung cấp thông tin 
cho quá trình ra quyết định ngắn hạn. Các nhân 
tố định lượng cơ bản có ảnh hưởng đến những 
quyết định này là thu nhập chênh lệch và chi phí 
chênh lệch, kể cả chi phí cơ hội. Chi phí và thu 
nhập sẽ như nhau dù chọn hành động nào sẽ được 
bỏ qua. Các chi phí đã qua là các chi phí chìm và 
không thích hợp với các quyết định hiện hành vì 
chúng không thể được thay đổi bởi hành động 
hiện hành. Các định phí có thể tránh được có tính 
thích hợp. Liệu có một khoản chi phí có thể thích 
hợp với một quyết định đặc thù hay không chúng 
luôn luôn phụ thuộc vào việc nhân diện khoản chi 
phí đó là định phí hay biến phí. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. Bộ môn kế toán quản trị, khoa kế toán kiểm toán. Đại học kinh tế TP.HCM (2010), Kế toán quản 
trị. Nxb Lao động.
[2]. Bộ môn kế toán quản trị, khoa kế toán kiểm toán, Đại học kinh tế TP.HCM (2010) Kế toán chi phí. 
Nxb. Lao động.
[3]. Giáo trình kế toán quản trị khoa kế toán, Đại học công nghiệp TP. HCM (2010). Nxb Đại học công 
nghiệp TP.HCM.
[4]. Phạm Văn Dược, Trần văn Tùng (2011), Kế toán quản trị , Nxb. Lao động.
[5]. Kaplan, R.S. và D. P. Morton (1996). Thẻ cân bằng điểm: Chuyển chiến lược thành hành động. 
Boston: Harvard Business School Press (tóm lược bởi Chris Hourigan, thạc sĩ chương trình kế toán. 
Đại học Nam Florida, mùa thu 2002).