Sự tác động giữa kế hoạch chiến lược và tài chính với hiệu suất bệnh viện công vùng Tây Bắc

KINH TEÁ TAØI CHÍNH
NGHIÊN CỨU KHOA HỌC KIỂM TOÁN52 Số 121 - tháng 11/2017
SÖÏ TAÙC ÑOäNG GIÖÕA KEÁ HOAÏCH 
CHIEÁN LÖÔÏC VAØ TAØI CHÍNH VÔÙI HIEäU SUAÁT 
BEäNH VIEäN COÂNG VUØNG TAÂY BAÉC
ThS. Vũ THị SEN*
*Khoa Kinh tế - Trường Đại học Tây Bắc
Bài viết nghiên cứu mối quan hệ tác động giữa kế hoạch chiến lược và khía cạnh tài chính của thẻ điểm cân bằng (BSC) đến hiệu suất của các bệnh viện công vùng Tây Bắc. Kết quả nghiên cứu cho thấy giữa kế hoạch chiến lược và khía cạnh tài chính có mối tương quan khá chặt chẽ và tác động tích cực đến hiệu suất của các bệnh viện công trong vùng Tây Bắc. Kết quả này 
là cơ sở khoa học để các nhà quản lý bệnh viện tập trung giải pháp nào về kế hoạch chiến lược và tài chính 
nhằm cải thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động của các bệnh viện công vùng Tây Bắc.
Từ khóa: kế hoạch chiến lược, Tài chính, Thẻ điểm cân bằng (BSC), Hiệu suất, Bệnh viện công.
The impacts between strategic and financial plans with the northern hospitals’ performance
The paper examines the relationship between the strategic plan and the financial aspect of the balanced 
scorecard (BSC) on the performance of public hospitals in the North West of Vietnam. The results show that 
the strategic planning and the financial aspect have a relatively close relationship and have a positive impact 
on the performance of public hospitals in the northwest region. This result is the scientific basis for hospital 
managers to focus on what strategies and financial plans to improve and enhance the performance of public 
hospitals in the area.
key words: Strategic Planning, Finance, Balanced Scorecard (BSC), Performance, Public Hospitals.
1. Giới thiệu
Vùng Tây Bắc là vùng có điều kiện kinh tế xã 
hội chậm phát triển nhất cả nước. Về kinh tế, đây 
là vùng có số hộ nghèo cao gấp 2.7 lần so với trung 
bình cả nước, về điều kiện tự nhiên là vùng núi có 
địa hình hiểm trở, chia cắt, giao thông đi lại khó 
khăn, cơ sở hạ tầng còn yếu. Về mặt xã hội, đây 
là vùng có nhiều dân tộc sinh sống nhất trong cả 
nước với hơn 20 dân tộc khác nhau; trình độ dân 
trí còn nhiều hạn chế, sự phát triển của giáo dục, y 
tế so với cả nước còn ở mức thấp. 
Theo Báo cáo Tổng kết ngành Y tế giai đoạn 
2011-2015 của vùng Tây Bắc cho thấy: Ngành Y tế 
trong vùng đã có những cải thiện đáng kể so với 
giai đoạn trước, đặc biệt trong chăm sóc sức khỏe 
sinh sản, giảm tỷ lệ suy dinh dưỡng ở trẻ em, kéo 
dài tuổi thọ, ngăn chặn dịch bệnh Tuy nhiên, 
những hạn chế chủ yếu của các bệnh viện công 
trong vùng là chất lượng dịch vụ y tế cung cấp chưa 
đáp ứng mong đợi của người dân, hạn chế cả về số 
lượng và chất lượng nhân lực y tế, đặc biệt là cơ sở 
vật chất còn yếu và thiếu đội ngũ bác sĩ có tay nghề 
cao và chuyên sâu, mức độ tự chủ và hiệu quả tài 
chính còn ở mức rất thấp... 
Với quan điểm của Ngành Y tế trong chiến lược 
phát triển ngành và chiến lược phát triển kinh tế xã 
hội đã đề ra “chăm sóc, bảo vệ sức khỏe nhân dân 
là nhiệm vụ hàng đầu nhằm đem lại phúc lợi cho 
NGHIÊN CỨU KHOA HỌC KIỂM TOÁN 53Số 121 - tháng 11/2017
người dân” và làm thế nào khắc phục được những 
hạn chế cơ bản trên đây của các bệnh viện vùng Tây 
Bắc, hướng tới đạt mục tiêu chung của Ngành y tế 
Việt Nam là bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe 
nhân dân theo Chiến lược của ngành giai đoạn 
2011 - 2020 thì cần thiết những nghiên cứu đưa ra 
cơ sở khoa học giúp nhà quản lý đưa ra giải pháp 
khắc phục hạn chế, đạt được mục tiêu của ngành 
đề ra. 
Cùng với kết quả phỏng vấn trực tiếp một số 
lãnh đạo bệnh viện trong vùng cho thấy khâu lập 
kế hoạch chiến lược tại các bệnh viện trong vùng 
còn yếu, chưa có chiến lược dài hạn mà mới chỉ có 
kế hoạch thực hiện ngắn hạn hàng năm. Vậy, vấn 
đề này có ảnh hưởng như thế nào đến hiệu suất của 
các bệnh viện trong vùng hay không?
Trong những vấn đề đặt ra trên đây, tác giả tập 
trung nghiên cứu chỉ ra sự tác động về kế hoạch 
chiến lược và tài chính đến hiệu suất bệnh viện 
công vùng Tây Bắc như thế nào để có cơ sở khoa 
học đối với các nhà quản lý bệnh viện trong nỗ lực 
cải thiện hiệu suất, nâng cao hiệu quả hoạt động 
chung của các bệnh viện trong vùng.
2. Tổng quan nghiên cứu
Lockett (1992) cho rằng: Hiệu suất là một cấu 
trúc đa chiều gồm các yếu tố phổ biến mà thường 
xuyên kết hợp với hiệu năng tổ chức, đáp ứng chất 
lượng, chi phí và hiệu quả tổng thể trong tổ chức. 
Hiệu suất trong bệnh viện là mức độ mà dịch vụ 
bệnh viện cung cấp góp phần vào việc cải thiện sức 
khỏe của bệnh nhân, nó phù hợp với mong đợi của 
bệnh nhân và đảm bảo công bằng trong việc cung 
cấp chăm sóc y tế, không phụ thuộc vào cách thức 
thanh toán và những đóng góp của xã hội (Theo Tổ 
chức Y tế Thế giới).
Kế hoạch chiến lược là một quá trình quản lý 
tìm cách sắp xếp hành vi tổ chức với mong muốn 
của tổ chức và là công cụ quản lý chiến lược nhằm 
cung cấp hệ thống quy trình và tạo sự gắn kết với 
các hoạt động của tổ chức đã xác định trong tương 
lai (Poister & Streib, 2005). Lập kế hoạch chiến lược 
là một công cụ của quản lý chiến lược và thẻ điểm 
cân bằng (BSC) là công cụ để dịch chuyển kế hoạch 
chiến lược của tổ chức thành hành động bằng các 
giải pháp cụ thể. BSC là công cụ được phát triển bởi 
Kaplan và Norton (1992) như là phương tiện đánh 
giá hoạt động của tổ chức ngoài dựa trên biện pháp 
truyền thống là tài chính còn có các biện pháp phi 
tài chính. 
Theo Kaplan và Norton (2001) và Niven (2003, 
2008), các khía cạnh của BSC trong tổ chức phi lợi 
nhuận gồm: Sứ mệnh; Khách hàng; Quy trình nội 
bộ; Đào tạo và phát triển nhân viên; Tài chính.
Về khía cạnh Tài chính trong mô hình BSC: 
Kaplan và Norton (2001) xác định khía cạnh Tài 
chính như kết quả của hành vi tổ chức được thể 
hiện theo các chỉ tiêu tăng trưởng ngân sách mang 
tính bền vững. Trong tổ chức phi lợi nhuận khía 
cạnh Tài chính sẽ kiểm tra tính hiệu quả của sử 
dụng chi phí một cách tốt nhất trong điều kiện đảm 
bảo lợi ích đối với khách hàng. Niven (2008) cũng 
cho rằng khía cạnh Tài chính trong tổ chức phi lợi 
nhuận là không thể thiếu vì thông qua khía cạnh 
này sẽ thu thập thông tin về việc sử dụng nguồn 
lực hạn chế và các nguồn tiền từ ngân sách nhà 
nước và các nhà tài trợ để cung cấp dịch vụ có chất 
lượng. Tương tự như đơn vị phi lợi nhuận, thước 
đo tài chính trong các bệnh viện không tập trung 
đo lường về vấn đề lợi nhuận mà cần đo lường xem 
trong giới hạn nguồn lực tài chính của bệnh viện 
có đạt được mục tiêu hoạt động của bệnh viện đề 
ra hay không.
Đã có nhiều phương pháp khác nhau được sử 
dụng trong các nghiên cứu để chứng minh mối 
quan hệ tích cực giữa kế hoạch chiến lược và hiệu 
suất của các tổ chức phi lợi nhuận. Trong nghiên 
cứu của Al.Shammari và Husein (2007) đã sử dụng 
phương pháp nghiên cứu định lượng khảo sát đo 
lường chứng minh mối quan hệ giữa kế hoạch chiến 
lược với hiệu suất của tổ chức. Giffords và Dina 
(2004) cũng khẳng định mối liên hệ trên thông 
qua một nghiên cứu theo phương pháp nghiên 
cứu trường hợp. Các nghiên cứu của Cothran và 
Clouser (2006), Bush (1996) cũng chỉ ra mối quan 
hệ chặt chẽ giữa kế hoạch chiến lược và hiệu suất 
của tổ chức. Linda W. Smith (2008), bằng phương 
pháp nghiên cứu định tính, nghiên cứu các trường 
KINH TEÁ TAØI CHÍNH
NGHIÊN CỨU KHOA HỌC KIỂM TOÁN54 Số 121 - tháng 11/2017
hợp trong các tổ chức phi lợi nhuận cũng chỉ ra 
mối quan hệ mạnh mẽ giữa kế hoạch chiến lược với 
hiệu suất của các tổ chức thông qua việc vận dụng 
mô hình khái niệm về BSC.
Các nghiên cứu của Blackmon (2008) và Franklin 
(2011) đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định 
lượng theo thiết kế nghiên cứu hồi cứu cắt ngang 
bằng bảng hỏi khảo sát để kiểm tra mối liên hệ giữa 
kế hoạch chiến lược và hiệu suất của tổ chức thông 
qua các khía cạnh của BSC và kết quả nghiên cứu đã 
khẳng định giữa kế hoạch chiến lược, thành tựu sứ 
mệnh, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát 
triển nhân viên và tài chính là có ảnh hưởng đến 
hiệu suất đối với các tổ chức phi lợi nhuận.
Nashwa Ghoneim và Laila El Baradei (2013), đã 
nghiên cứu tác động của các nhân tố đến hiệu suất 
của các tổ chức phi lợi nhuận của Ai Cập, kết quả 
nghiên cứu cho thấy có các nhân tố sau: kế hoạch 
chiến lược, sứ mệnh, quy trình nội bộ, khách hàng 
là tác động tới hiệu suất của tổ chức phi lợi nhuận. 
Còn các nhân tố đào tạo và phát triển nhân viên, 
tình nguyện viên không có ý nghĩa thống kê trong 
tác động ảnh hưởng đến hiệu suất của các tổ chức 
phi lợi nhuận của Ai Cập.
Weerasooriya và Ali Khatibi (2015), dựa trên 
BSC để nghiên cứu tác động của các nhân tố đến 
hiệu suất của các tổ chức giáo dục và phi Chính 
phủ tại Srilanka, nghiên cứu đã chỉ ra các nhân tố 
sau có ý nghĩa thống kê tác động đến hiệu suất của 
các tổ chức phi lợi nhuận là: Kế hoạch chiến lược, 
Quy trình nội bộ, Khách hàng, Đào tạo và phát 
triển nhân viên. Hai nhân tố chưa có ý nghĩa thống 
kê tác động đến hiệu suất là Tài chính và nhân tố 
Tình nguyện viên.
Kế thừa kết quả của các nghiên cứu trên đây, tác 
giả lựa chọn nghiên cứu về mối quan hệ tác động 
giữa kế hoạch chiến lược và khía cạnh Tài chính 
của BSC với hiệu suất của các bệnh viện công vùng 
Tây Bắc để thấy được mối tương quan và mức độ 
tác động giữa chúng trong nghiên cứu này.
3. Phương pháp nghiên cứu
3.1. Phương pháp thu thập số liệu
Số liệu được thu thập từ các nhà quản lý cấp 
trưởng, phó phòng, trưởng, phó khoa và ban giám 
đốc 43 bệnh viện trên địa bàn 3 tỉnh Sơn La, Điện 
Biên, Lai Châu của vùng Tây Bắc bằng phương 
pháp bảng hỏi. Nghiên cứu sử dụng dạng câu trả 
lời “Có”, “Không” cho những câu hỏi về Kế hoạch 
chiến lược, sử dụng thang đo Likert 5 điểm với 1 
là rất không đồng ý, 2 là không đồng ý, 3 là trung 
lập, 4 là đồng ý và 5 là rất đồng ý để đo lường về 
các khía cạnh của BSC, trong đó có khía cạnh Tài 
chính. Để đo lường về Hiệu suất nghiên cứu sử 
dụng thang đo Likert 5 điểm: 1 là thay đổi rất bất 
lợi, 2 là thay đổi bất lợi, 3 là trung lập, 4 là thay đổi 
thuận lợi và 5 là thay đổi rất thuận lợi. Số lượng 
phiếu bảng hỏi hợp lệ sử dụng trong nghiên cứu 
là 428 phiếu. Thời gian thu thập bảng hỏi từ tháng 
3/2017 – tháng 7/2017.
3.2. Thang đo
Về Kế hoạch chiến lược: Trong bảng hỏi gồm 7 
biến quan sát (các thang đo này đã được Blackmon 
(2008) tổng hợp từ nghiên cứu của Lee (2006)). 
Về Tài chính: Gồm 12 biến quan sát trong bảng 
hỏi, trong đó 1 biến quan sát dựa trên nghiên cứu 
của Perters và các cộng sự (2007), 2 biến quan 
sát dựa trên nghiên cứu của Walker, Kenton B và 
Dunn Laura M (2006), 4 biến quan sát được phát 
triển từ nghiên cứu định tính, 5 biến quan sát dựa 
trên nghiên cứu của Blackmon (2008) tổng hợp từ 
nghiên cứu của Urrutia and Eriksen (2005), Yang 
và cộng sự (2005). Biến phụ thuộc Hiệu suất trong 
bảng hỏi khảo sát: Gồm 14 biến quan sát, trong 
đó có 13 biến dựa trên nghiên cứu của Blackmon 
(2008) tổng hợp từ nghiên cứu của Urrutia and 
Eriksen (2005), Yang và cộng sự (2005), 1 biến 
quan sát được phát triển từ kết quả nghiên cứu 
định tính.
3.3. Phương pháp xử lý dữ liệu
Bảng hỏi khảo sát sau khi thu thập về được 
rà soát loại bỏ những bảng hỏi trả lời không hợp 
lệ, những bảng hỏi hợp lệ được cập nhật, mã hóa 
trên phần mềm SPSS 22 và được xử lý theo từng 
bước sau: Trước hết tác giả thực hiện kiểm định 
sự tin cậy của thang đo. Theo Hair và cộng sự 
(1998), chấp nhận những biến quan sát có hệ số 
tin cậy của Cronbach’s Alpha >0.6, đồng thời loại 
NGHIÊN CỨU KHOA HỌC KIỂM TOÁN 55Số 121 - tháng 11/2017
bỏ những biến quan sát có hệ số tương quan biến 
tổng nhỏ hơn 0.3. Những biến quan sát đảm bảo 
độ tin cậy được chuyển sang bước phân tích nhân 
tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) để 
rút ra những biến quan sát có ý nghĩa hội tụ và tách 
biệt với điều kiện hệ số tải >0.5 và 0.5<KOM<1, 
với kiểm định Bartlett có Sig<0.05 và Phương sai 
trích >50%. Dựa trên kết quả phân tích EFA, tác 
giả phân tích hồi quy giữa các nhân tố Kế hoạch 
chiến lược và nhân tố Tài chính với biến phụ thuộc 
Hiệu suất bệnh viện để chỉ ra mối tương quan và 
mức độ tác động. Đồng thời, căn cứ vào hệ số β có 
dấu dương thì ảnh hưởng thuận chiều (tác động 
tích cực) với biến phụ thuộc, β có dấu âm thì ảnh 
hưởng ngược lại.
4. kết quả nghiên cứu
Theo Hair và cộng sự (1998) cho thấy: Kết quả 
kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha có độ tin cậy 
cao của thang đo, các biến quan sát có hệ số đạt 
từ 0.774 - 0.940. Dựa trên sự tin cậy của các thang 
đo như trên tác giả tiến hành phân tích nhân tố 
khám phá EFA để loại bỏ những biến quan sát có 
hệ số tải <0.5, kết quả thu được 13 nhân tố hội tụ 
và tách biệt với hệ số tải Loading từ 0.558- 0.868, hệ 
số KMO = 0.876 nên phân tích nhân tố là phù hợp. 
Với kiểm định Bartlett có Sig<0.000 và Phương sai 
trích Total Variance Explained là 71%>50%, điều 
này chứng tỏ 71% sự biến thiên của dữ liệu được 
giải thích bởi 13 nhân tố hội tụ, trong đó có các 
nhân tố về khía cạnh Kế hoạch chiến lược và Tài 
chính cụ thể như sau:
+ Về Kế hoạch chiến lược, có 2 nhân tố: Hoạt 
động lập Kế hoạch chiến lược (KHCL01); Nhân tố 
Biện pháp Kế hoạch chiến lược (KHCL02).
+ Khía cạnh Tài chính, có 2 nhân tố: Hiệu quả 
thực hiện các khoản thu, chi tài chính (TC01) gồm 
8 biến quan sát; Nhân tố Hiệu quả quản lý tài chính 
chung bệnh viện (TC02) gồm 3 biến quan sát.
Kết quả hội tụ của các nhân tố về Kế hoạch chiến 
lược và Tài chính dưới đây có hệ số tải của các biến 
quan sát đều >0.5, do đó sự hội tụ của các biến đạt 
ở mức khá tốt trở lên. Độ tin cậy Cronbach’Alpha 
kiểm định lại sau khi hội tụ của các biến quan sát 
trong từng nhân tố từ 0.608 -0.899, cho thấy chất 
lượng của các thang đo đạt yêu cầu. Kết quả cụ thể 
được thể hiện theo bảng 1 dưới đây:
Bảng 1: Hệ số Cronbach’ Alpha và hệ số tải của các nhân tố
Tên biến quan sát
Hệ số tải
Cronbach’Alpha
kHCL01 kHCL02 TC01 TC02
Xây dựng tuyên bố về Tầm nhìn bệnh viện 0.829
0.767
Đánh giá môi trường hoạt động của bệnh 
viện 0.758
Xây dựng tuyên bố về Sứ mệnh của bệnh 
viện 0.724
Xây dựng chiến lược bệnh viện 0.709
Biện pháp huy động nguồn kinh phí 0.751
0.608
Biện pháp đối với nhân viên 0.688
Bệnh viện sử dụng chi phí hành chính hiệu 
quả 0.792
Bệnh viện phân bổ chi mua thuốc, vật tư y tế 
so với tổng chi hợp lý 0.751
Bệnh viện sử dụng tiết kiệm mọi khoản chi 0.729
Bệnh viện phân bổ mức chi cho lao động so 
với tổng chi là hợp lý 0.727
KINH TEÁ TAØI CHÍNH
NGHIÊN CỨU KHOA HỌC KIỂM TOÁN56 Số 121 - tháng 11/2017
Bệnh viện sử dụng có hiệu quả chi phí 
trong phạm vi dự toán 0.702
0.899
 Tổng số thu viện phí có xu hướng tăng 
hàng năm 0.666
Tổng thu viện phí/Tổng chi thường 
xuyên tại bệnh viện có xu hướng tăng lên 0.622
Bệnh viện làm việc tốt với các cơ quan 
có liên quan trong khả năng kinh phí của 
mình
0.558
Bệnh viện có đủ tiền để cung cấp cho các 
lĩnh vực hoạt động dịch vụ của bệnh viện 0.781
0.799Bệnh viện thực hiện tốt cơ chế tự chủ tài chính 0.781
Bệnh viện phân bổ hợp lý nguồn lực tài 
chính cho các lĩnh vực 0.682
Nguồn: Tác giả nghiên cứu
Quá trình hội tụ từ 14 biến quan sát đo lường 
về Hiệu suất đã loại bỏ 1 biến do có hệ số tải thấp 
và thu được 13 biến quan sát có kết quả hội tụ vào 
biến phụ thuộc Hiệu suất với hệ số tải của các biến 
quan sát đều >0.6, do đó sự hội tụ của các biến 
quan sát đạt ở mức tốt. Độ tin cậy Cronbach’Alpha 
kiểm định lại sau khi hội tụ của các biến quan sát 
là 0.935 cho thấy chất lượng của các thang đo đạt ở 
mức rất tốt. Kết quả cụ thể được thể hiện theo bảng 
2 dưới đây:
Bảng 2: Hệ số Cronbach’ Alpha và hệ số tải của biến phụ thuộc hiệu suất
Tên biến quan sát Hệ số tải Cronbach’ Alpha
1.Danh tiếng của bệnh viện 0.801
0.935
2.Bệnh nhân tiếp tục lựa chọn bệnh viện để khám và điều trị 0.797
3.Tỷ lệ hoàn thành khám và điều trị cho bệnh nhân 0.786
4.Hình ảnh của bệnh viện 0.782
5.Bệnh viện hiểu những gì là quan trọng đối với bệnh nhân 0.774
6.Được bệnh nhân giới thiệu về bệnh viện 0.772
7.Sự tin tưởng của cộng đồng địa phương đối với bệnh viện 0.770
8.Hiểu biết về các biện pháp thực hiện của bệnh viện 0.754
9.Sự cống hiến của nhân viên đối với bệnh viện 0.747
10.Số bệnh nhân mới tham gia khám và điều trị 0.730
11.Những người tham gia vào chương trình (hoạt động) của bệnh viện 0.729
12.Được các tổ chức khác giới thiệu về bệnh viện 0.683
13.Quy trình làm việc của bệnh viện 0.629
Nguồn: Tác giả nghiên cứu
NGHIÊN CỨU KHOA HỌC KIỂM TOÁN 57Số 121 - tháng 11/2017
Dựa trên kết quả phân tích EFA trên đây, tác giả 
hồi quy giữa các nhân tố về Kế hoạch chiến lược 
và Tài chính với Hiệu suất bệnh viện cho kết quả 
như sau:
Bảng 3: Bảng tổng hợp mô hình
Model Summaryb
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin-Watson
1 .585a .342 .336 .348 1.809
a. Biến độc lập: KHCL01, KHCL02, TC01, TC02 
b. Biến phụ thuộc: Hiệu suất
Nguồn: Tác giả nghiên cứu
Bảng 3, Kết quả chạy mô hình hồi quy có R2 = 
0.342, tương đương với 34.2% sự thay đổi của biến 
phụ thuộc Hiệu suất được giải thích bởi bốn biến 
độc lập về Kế hoạch chiến lược và Tài chính trên. 
Ngoài ra, hệ số R = 0.585, tức là giữa Kế hoạch 
chiến lược và Tài chính với Hiệu suất bệnh viện 
có mức tương quan là 58.5%>50% và <70%, do đó 
mức tương quan này đạt ở mức khá chặt chẽ.
Hệ số Durbin-Watson = 1.809<3, cho thấy mô 
hình không có tự tương quan, do đó đánh giá chất 
lượng hồi quy tốt.
Bảng 4: Hệ số phương sai
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1
Regression 25.207 4 6.302 52.048 .000b
Residual 48.432 400 .121
Total 73.639 404
a. Dependent Variable: Hiệu suất 
b. Predictors: (Constant), KHCL01, KHCL02, TC01, TC02
Nguồn: Tác giả nghiên cứu
Bảng 4, có F= 52.048, Sig = 0.000<0.05, do đó 
bác bỏ giả thiết: Toàn bộ hệ số hồi quy bằng 0, 
chấp nhận giả thuyết: Tồn tại mối quan hệ tuyến 
tính giữa biến phụ thuộc Hiệu suất với các các 
biến độc lập về Kế hoạch chiến lược và Tài chính 
trên đây.
Bảng 5: Kết quả hồi quy
Coefficientsa
Model
Hệ số chưa chuẩn 
hóa (Unstandardized 
Coefficients)
Hệ số chuẩn hóa 
(Standardized 
Coefficients)
Giá trị 
(T)
Mức ý 
nghĩa 
(Sig.)
Thống kê cộng 
tuyến (Collinearity 
Statistics)
B Std. Error Beta B VIF
1
(Constant) 1.510 .168
KH CL01 .053 .095 .024 .557 .578 .909 1.101
KH CL02 .234 .091 .110 2.570 .011 .904 1.106
TC 01 .496 .046 .515 10.772 .000 .721 1.388
TC 02 .047 .034 .066 1.387 .166 .722 1.386
a. Biến phụ thuộc (Dependent Variable): Hiệu suất
Nguồn: Tác giả nghiên cứu
KINH TEÁ TAØI CHÍNH
NGHIÊN CỨU KHOA HỌC KIỂM TOÁN58 Số 121 - tháng 11/2017
Hệ số VIP = 1.101 – 1.388<3, do đó giữa các 
biến độc lập không có hiện tượng đa cộng tuyến. 
Đây cũng là cơ sở đánh giá chất lượng hồi quy 
trong mô hình tốt.
Phương trình hồi quy viết lại theo Bảng 5 như sau:
Hiệu suất=1.510+0.024*KHCL01+0.110*KHC
L02+0.515*TC01+ 0.066*TC02
Hệ số β của các biến độc lập trong mô hình hồi 
quy trên đây >0, do đó có thể kết luận là: Có mối 
tương quan tích cực giữa các nhân tố về Kế hoạch 
chiến lược và Tài chính với Hiệu suất bệnh viện 
công trong vùng Tây Bắc.
Tuy nhiên, nhìn vào mức ý nghĩa thống kê trong 
bảng 5 cho thấy: Nhân tố Biện pháp Kế hoạch 
chiến lược (KHCL02) và nhân tố Hiệu quả thực 
hiện thu, chi tài chính (TC01) có hệ số Sig <0.05 
nên có ý nghĩa thống kê. Đây cũng là hai nhân tố 
có hệ số β lớn nhất trong phương trình hồi quy, do 
đó đây là những nhân tố có tác động lớn nhất đến 
Hiệu suất bệnh viện. Các nhân tố: Hoạt động lập 
Kế hoạch chiến lược (KHCL01) và Nhân tố Hiệu 
quả quản lý tài chính chung bệnh viện (TC02) có 
hệ số Sig>0.05, do đó những nhân tố này không có 
ý nghĩa thống kê.
5. kết luận và một số hàm ý nghiên cứu
Kết quả hồi quy bảng 5 cho thấy giữa Kế 
hoạch chiến lược và Tài chính có mối quan hệ 
tác động tích cực đến Hiệu suất bệnh viện công 
của vùng Tây Bắc. Mức độ tương quan giữa 
chúng có R=58.5% đạt ở mức tương quan khá 
chặt chẽ. Đồng thời, kết quả chỉ ra 34,2% sự 
thay đổi của Hiệu suất bệnh viện được giải thích 
bởi các nhân tố về Kế hoạch chiến lược và Tài 
chính. Tuy nhiên, trong đó chỉ có nhân tố Biện 
pháp kế hoạch chiến lược (KHCL02) và Hiệu 
quả thực hiện thu, chi tài chính (TC01) là có ý 
nghĩa thống kê, còn các nhân tố còn lại không 
có ý nghĩa thống kê nên chưa có cơ sở chỉ ra tác 
động đến Hiệu suất của bệnh viện.
Mặt khác, tác giả thực hiện hồi quy giữa các 
nhân tố của Kế hoạch chiến lược với Hiệu suất có 
R2 = 0.048, tức là có 4,8% sự thay đổi của Hiệu suất 
được giải thích bởi các nhân tố của Kế hoạch chiến 
lược. Do đó, mức độ tác động này rất yếu, không 
đáng kể. Kết hợp kết quả hồi quy giữa các nhân tố 
về Kế hoạch chiến lược và Tài chính với Hiệu suất 
của bảng 5 có R2 = 34.2% cho thấy các nhân tố về 
Tài chính có tác động rất lớn đến hiệu suất trong 
mối tương quan này.
Với kết quả nghiên cứu chỉ ra như trên, để cải 
thiện và tăng cường hiệu suất của các bệnh viện 
công trong vùng Tây Bắc các nhà quản lý cần tập 
trung mạnh các giải pháp cụ thể như sau:
Thứ nhất, về Kế hoạch chiến lược: 
Đối với nhân tố KHCL01 vừa có hệ số β=0.024 
là nhỏ nhất và không có ý nghĩa thống kê cho thấy 
hoạt động lập kế hoạch chiến lược tại các bệnh viện 
trong vùng chưa thể hiện được vai trò đóng góp vào 
Hiệu suất của các bệnh viện trong vùng. Đây là một 
khâu còn yếu đối với các bệnh viện của vùng, do đó 
Bộ Y tế và các nhà quản lý bệnh viện cần quan tâm 
đến vai trò của hoạt động này để thúc đẩy hiệu quả 
hoạt động của các bệnh viện công trong vùng.
Đối với nhân tố KHCL02 về Biện pháp thực 
hiện kế hoạch chiến lược có hệ số β=0.110 là khá 
lớn trong các nhân tố, do đó có tác động cũng khá 
lớn đến hiệu suất bệnh viện của vùng, nhân tố này 
có Sig<0.05 nên có ý nghĩa thống kê. Vì vậy, cần 
tăng cường tác động đến các biện pháp tăng cường 
nguồn lực tài chính của bệnh viện và các biện pháp 
nâng cao hiệu quả nhân viên, đặc biệt là đội ngũ 
y bác sĩ trong bệnh viện giúp cải thiện chất lượng 
dịch vụ y tế cung cấp sẽ góp phần lớn vào hiệu suất, 
hiệu quả của các bệnh viện công trong vùng.
Thứ hai, về Tài chính:
Đối với nhân tố TC01, có hệ số β= 0.515 là hệ 
số lớn nhất trong các nhân tố trên nên đây là nhân 
tố có tác động lớn nhất đến hiệu suất của các bệnh 
viện công trong vùng hiện nay, nhân tố này có 
Sig<0.05 nên có ý nghĩa thống kê. Với kết quả này 
cho thấy, để cải thiện mạnh mẽ hiệu suất thì các 
bệnh viện trong vùng cần:
+ Cần tăng cường sử dụng kinh phí trong phạm 
vi dự toán, sử dụng tiết kiệm các khoản chi trong 
đó lưu ý đến sử dụng tiết kiệm các khoản chi phí 
hành chính trong bệnh viện, tuân thủ các tiêu chuẩn 
định mức về chi phí hành chính, thực hiện chi đúng 
nội dung. Phân bổ chi phí tiền lương và các khoản 
thanh toán cho cán bộ, y bác sĩ hợp lý theo hướng 
tăng cường thu nhập, góp phần để cán bộ yên tâm 
chăm sóc người bệnh. Thực hiện phân bổ chi phí 
thuốc, vật tư y tế phù hợp đảm bảo nhu cầu thuốc 
và vật tư phục vụ cho hoạt động khám chữa bệnh, 
nhằm tăng cường chất lượng khám và điều trị bệnh. 
NGHIÊN CỨU KHOA HỌC KIỂM TOÁN 59Số 121 - tháng 11/2017
+ Bệnh viện cần nâng cao chất lượng khám và 
điều trị, gia tăng sự hài lòng của người bệnh sẽ đẩy 
mạnh thu hút bệnh nhân khám và điều trị tại các 
bệnh viện trong vùng, giảm các trường hợp phải 
chuyển tuyến từ đó tăng nguồn thu từ viện phí và 
bảo hiểm y tế. Nguồn thu từ viện phí tăng sẽ giúp 
các bệnh viện trong vùng tăng khả năng tự chủ tài 
chính, trong đó tăng tỷ lệ đảm bảo kinh phí hoạt 
động thường xuyên theo tinh thần của Nghị định 
số 16/2015 của Thủ tướng Chính phủ.
+ Ngoài ra, tính hiệu quả trong sử chi phí còn 
thể hiện trong việc sắp xếp ưu tiên các khoản chi 
mang tính cấp thiết, ảnh hưởng lớn đến chất lượng 
khám và điều trị của bệnh viện của vùng. 
Đối với nhân tố TC02 về Hiệu quả quản lý tài 
chính chung trong bệnh viện, nhân tố này mặc 
dù tác động tích cực đến hiệu suất bệnh viện 
nhưng với hệ số β= 0.066 là nhỏ so với các nhân 
tố TC01, KHCL02 nên mức độ tác động đến hiệu 
suất là không lớn. Đồng thời, nhân tố này có hệ số 
Sig>0.05 nên không có ý nghĩa thống kê. Đây cũng 
là một trong những khâu yếu của các bệnh viện 
công trong vùng hiện nay, do đó kết quả nghiên 
cứu chưa thể hiện được mức độ tác động rõ rệt đến 
hiệu suất bệnh viện. Vì vậy, để nhân tố này có tác 
động mạnh mẽ hơn đến hiệu suất bệnh viện thì 
cải thiện quản lý tài chính sao cho bệnh viện có 
đủ nguồn lực tài chính sử dụng cho các hoạt động, 
tăng cường sự tự chủ tài chính và phân bổ hợp lý 
nguồn lực tài chính của bệnh viện.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Chính phủ (2015), Nghị định số 16/2016/
NĐ-CP quy định cơ chế tự chủ đối với đơn vị 
sự nghiệp công lập, do Chính phủ ban hành 
ngày 14 tháng 2 năm 2015.
2. Ủy ban nhân dân tỉnh Sơn La, Điện Biên, Lai 
Châu (2016), Kế hoạch bảo vệ, chăm sóc và nâng 
cao sức khỏe nhân dân giai đoạn 2016 – 2020.
3. Al-Shammari, H. A. and Hussein, R. T. 
(2007), Strategic planning-firm performance 
linkage: Empirical in vestigation from an 
emergent market perspective, Advances in 
Competitiveness Reseach. 
4. Andrews, R., Boyne, G. A., and Walker, R. M. 
(2006), Strategy content and organizational 
performance: an empirical analysis, Public 
Administration Review.
5. Blackmon, V. Y. (2008), Strategic planning and 
organizational performance: an investigation 
using the balanced scorecard in nonprofit 
organizations. Ph.D.dissertation, Caplla 
University, United States, Retrieved August.
6. Franklin, P. W. (2011), Relationship between 
Strategic Planning and Nonprofit Organizational 
Performance, Ph.D. Dissertation, Capella 
University, United States.
7. Giffords, E. D., and Dina, R. P. (2004), Strategic 
planning in nonprofit organizations: Continuous 
quality performance improvement - a case study, 
International Journal of Organization Theory 
and Behavior.
8. Kaplan, R., and Norton, D. (1992a), The Balanced 
scorecard: Measures That Drive Performance. 
(Cover story), Harvard Business Review.
9. Kaplan, R., and Norton, D. (2001), Transforming 
the Balanced scorecard from Performance 
Measurement to Strategic Management, Part 
II. Accounting Horizons.
10. Lockett, J. (1992), Effective Performance 
Mnaagement: A Strategic Guide to Getting the 
Best from People, Kogan Page, London.
11. Nagarajah Lee (2006), Measuring the 
performance of public sector organisations: 
a case study on public schools in Malaysia, 
Measuring business excellence.
12. Nashwa Ghoneim và Laila El Baradei (2013), 
The Impact of Strategic Planning on Egyptian 
Non-profits’ Performance: An Assessment 
Using the Balanced Scorecard, Journal of 
US-China Public Administration.
13. Niven, P. (2003), Adapting the Scorecard 
to fit public and non-profit organizations, 
In N. Paul, Balancedscorecard Step by Step 
Governments and Non-profits.
14. Niven, P. R. (2008), Balanced scorecard 
step-by-step for government and nonprofit 
agencies (2nd ed).
15. Peters and et (2007), A balanced scorecard for 
health services in Afghanistan, World Health 
Organization.
16. Poister, T. H. & Streib, G. (2005), Elements 
of strategic planning and management in 
municipal government: status after two 
decades,Public Administration Review.
17. Urrutia I, Eriksen SD (2005), Application of the 
balanced scorecard in Spanish private healthcare 
management, Measure Bus Excell.
18. Voelker KE, Rakich JS, French GR (2001), The 
balanced scorecard in healthcare organizations: a 
performance measurement and strategic planning 
methodology, Hosp Top.
19. Walker KB & Dunn LM (2006), Improving 
hospital performance and productivity with the 
balanced scorecard, Acad Health Care Manag.J.
20. Weerasooriya và Ali Khatibi (2014), The impact 
of strategic planning for training and educational 
non government organizations Srilanka: An 
evaluation using the Balanced Scorecard, 
International Journal of Management Sciences 
and Business Research.