Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp: Dữ liệu tại các đơn vị trực thuộc tổng công ty bia, rượu, nước giải khát Sài Gòn

P-ISSN 1859-3585 E-ISSN 2615-9619 ECONOMICS - SOCIETY 
No. 55.2019 ● Journal of SCIENCE & TECHNOLOGY 149
NGHIÊN CỨU NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TỔ CHỨC 
KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG DOANH NGHIỆP: DỮ LIỆU 
TẠI CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY BIA, RƯỢU, 
NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN (SABECO) 
FACTORS AFFECT ON RESPONSIBILITY ACCOUNTING IN ENTERPRISES: DATA FROM THE SUBSIDIARIES 
OF SAIGON BEER ALCOHOL BEVERAGE CORPORATION (SABECO) 
Cao Thị Huyền Trang 
TÓM TẮT 
Kế toán trách nhiệm là một nội dung quan trọng của kế toán quản trị, đây là 
môt công cụ quản lý kinh tế hiệu quả của các Doanh nghiệp. Bài báo nghiên cứu 
về các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức kế toán trách nhiệm trong các doanh 
nghiệp. 179 phiếu khảo sát hợp lệ được thu thập. Nghiên cứu chỉ ra nhận thức 
của nhà quản trị doanh nghiệp về kế toán trách nhiệm có tác động tích cực đến 
việc tổ chức kế toán trách nhiệm. Ngoài ra kết quả cũng chỉ ra sự tác động tiêu 
cực của nhân tố chi phí tổ chức kế toán trách nhiệm đến việc tổ chức kế toán 
trách nhiệm. Từ đó một số kiến nghị để nâng cao khả năng tổ chức kế toán trách 
nhiệm được đề xuất. 
Từ khóa: Kế toán trách nhiệm, các nhân tố ảnh hưởng đến kế toán trách 
nhiệm, SABECO. 
ABSTRACT 
Responsible accounting is an important content of management 
accounting, this is an effective economic management tool of enterprises. The 
sttudy examines the factors affecting the organization of responsibility 
accounting in businesses. 179 valid questionnaires were collected. The research 
shows that the perception of business managers about responsibility accounting 
has a positive impact on the organization of responsible accounting. In addition, 
the results also indicate the negative impact of the responsible accounting 
organization cost factor on the responsible accounting organizationsignificantly 
and. Some recomendations are provided to improve the organization of 
responsibility accounting 
Keywords: Responsibility accounting, factors affecting responsibility 
accounting, SABECO. 
Khoa Kế toán - Kiểm toán, Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội 
Email: huyentrangcao@gmail.com 
Ngày nhận bài: 20/9/2019 
Ngày nhận bài sửa sau phản biện: 15/11/2019 
Ngày chấp nhận đăng: 20/12/2019 
CHỮ VIẾT TẮT 
SABECO Sai Gon Beer Alcohol Beverage Corporation 
KTQT Kế toán quản trị 
KTTN Kế toán trách nhiệm 
DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa 
TTTN 
DN 
Trung tâm trách nhiệm 
Doanh nghiệp 
1. GIỚI THIỆU 
Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các 
doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt, dưới tác động 
mạnh mẽ của kỷ nguyên số, nhiều cơ hội và thách thức 
đang đặt ra cho doanh nghiệp Việt Nam. Hệ quả của các 
hiệp định thương mại tự do đặt ra nhiều cơ hội và thách 
thức lớn, do đó các doanh nghiệp đã có những thay đổi 
trong nhiều mặt, trong đó có việc vận dụng nhiều công cụ 
quản trị mới. Hệ thống kế toán của Việt Nam đã có những 
sự thay đổi lớn, đối với hệ thống kế toán tài chính thì đã 
được các cơ quan quản lý nhà nước ban hành và về cơ bản 
đã tuân theo các thông lệ và chuẩn mực kế toán quốc tế. 
Trong khi đó, việc áp dụng các công cụ KTQT, hay KTTN 
trong các doanh nghiệp là không bắt buộc và các công cụ 
này chỉ được các doanh nghiệp Việt Nam đưa vào áp dụng 
khi có nhu cầu nâng cao hiệu quả quản lý kinh tế. Việc vận 
dụng các công cụ quản trị hiện đại có thể giúp cho các 
doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao hiệu 
quả hoạt động của doanh nghiệp (Đoàn Ngọc Phi Anh, 
2016), tuy nhiên có những nhân tố nào tác động đến việc 
tổ chức vận dụng các công cụ này? Vẫn là những câu hỏi 
mà chưa có một nghiên cứu thực nghiệm nào được thực 
hiện ở Việt Nam để tìm ra câu trả lời. 
2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT/PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 
2.1. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu 
Sự thay đổi và phát triển của nền kinh tế đòi hỏi sự 
phát triển tương ứng của hệ thống kế toán nói chung và 
hệ thống KTQT nói riêng. Thực tế đã cho thấy KTQT cũng 
đã có rất nhiều sự thay đổi, tuy nhiên sự thay đổi của 
 XÃ HỘI 
 Tạp chí KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ ● Số 55.2019 150
KINH TẾ P-ISSN 1859-3585 E-ISSN 2615-9619 
KTQT không mang tính chất đồng bộ. Các nghiên cứu chỉ 
ra rằng các sự thay đổi trong hệ thống KTQT hay các công 
cụ kỹ thuật mới như kế toán trách nhiệm bị ảnh hưởng 
bởi cả nhân tố bên ngoài (môi trường) cũng như các nhân 
tố bên trong doanh nghiệp. 
Tác động của sự cạnh tranh của môi trường kinh 
doanh đến việc tổ chức KTTN 
Nhân tố cạnh tranh đề cập đến mức độ mà một doanh 
nghiệp phải đối phó với đối thủ của mình về nguồn 
nguyên liệu, về nhân lực, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ, 
về giá cả, kênh phân phối, sự đa dạng hóa của sản phẩm. 
Cường độ cạnh tranh thị trường có mối quan hệ tích cực 
với việc sử dụng một số công cụ KTQT nhất định (Ahmad, 
2012). Doanh nghiệp có mức độ cạnh tranh càng cao thì 
các doanh nghiệp vận dụng càng nhiều công cụ KTQT khác 
nhau (Anh, 2016; Chenhall & Morris, 1986; Gordon & 
Narayanan, 1984; Granlund & Lukka, 1998; Libby & 
Waterhouse, 1996; Mia & Clarke, 1999; O'Connor, Chow, & 
Wu, 2004). Như vậy, có thể thấy rằng nhân tố cạnh tranh 
thúc đẩy các doanh nghiệp tổ chức, áp dụng nhiều hơn các 
công cụ KTTN, vì thế giả thuyết 1 sau đây được xây dựng 
trên cơ sở đó. 
Giả thuyết 1: Mức độ cạnh tranh có tác động thuận chiều 
đến việc tổ chức KTTN tại doanh nghiệp 
Tác động của sự phân cấp quản lý đến việc tổ chức 
KTTN 
Sự phân cấp quản lý liên quan đến việc ủy quyền cho 
cấp dưới ra quyết định. Phân cấp quản lý cho phép các nhà 
quản trị các cấp tự chủ hơn trong việc lập kế hoạch cũng 
như kiểm soát hoạt động, đồng thời gắn liền trách nhiệm 
của mình với các hoạt động đó. Nghiên cứu của Williams 
and Seaman (2001) chỉ ra mối quan hệ ngược chiều giữa sự 
phân cấp quản lý và việc tổ chức, vận dụng KTQT, tuy nhiên 
hầu hết các nghiên cứu khác lại cho kết quả ngược lại: Các 
doanh nghiệp có mức độ phân cấp càng cao thì việc tổ 
chức, vận dụng KTQT càng phức tạp hơn (Abdel-Kader & 
Luther, 2008; Anh, 2016; Soobaroyen & Poorundersing, 
2008). Khi nhà quản trị các cấp được ủy quyền nhiều hơn 
trong các doanh nghiệp, họ cũng là người chịu nhiều trách 
nhiệm hơn trong việc hoạch định và kiểm soát hoạt động 
liên quan. Vì thế, nhà quản trị các cấp cần sử dụng nhiều 
hơn các công cụ quản trị, trong đó có công cụ KTTN, giả 
thuyết 2 được xây dựng dựa trên quan điểm này. 
Giả thuyết 2: Phân cấp quản lý có tác động thuận chiều 
đến việc tổ chức KTTN tại doanh nghiệp. 
Tác động của quy mô DN đến việc tổ chức KTTN 
Trong nghiên cứu về vai trò của hệ thống KTQT trong 
quá trình thâu tóm và sáp nhập của D. Otley và cộng sự 
(1995) đã đưa ra bằng chứng về sự ảnh hưởng của quy mô 
doanh nghiệp đến việc sử dụng các kỹ thuật kiểm soát 
trong doanh nghiệp. Mức độ phức tạp của hệ thống kế 
toán chi phí và hệ thống ngân sách có xu hướng tăng lên 
khi quy mô doanh nghiệp tăng lên (Haldma & Lääts, 2002). 
Một nghiên cứu khác của Ahmad (2012) cũng đã chỉ ra rằng 
các công ty có quy mô lớn sử dụng nhiều hơn các hệ thống 
hỗ trợ ra quyết định và KTQT chiến lược so với các doanh 
nghiệp có quy mô nhỏ hơn. Quy mô của DNNVV tương 
thích với mức độ khả thi của việc vận dụng KTQT theo 
hướng là quy mô DN càng lớn thể hiện qua doanh thu, số 
lượng nhân viên hoạt động bình quân, số lượng các phòng 
ban với chức năng rõ ràng, độc lập thì khả năng thành công 
cao hơn (Trần Ngọc Hùng, 2016). Như vậy, một DN lớn hơn 
thì có hệ thống quản lý phức tạp hơn phải đối diện với nhiều 
vấn đề khó khăn hơn, phải kiểm soát nhiều hơn hoạt động 
của mình và dựa vào nhiều thông tin hơn, do đó DN cần tổ 
chức KTQT, KTTN một cách tổng thể và phức tạp hơn 
(Abdel-Kader & Luther, 2008). Từ đó, giả thuyết 3 được 
xây dựng: 
Giả thuyết 3: Quy mô của DN có tác động thuận chiều đến 
việc tổ chức KTTN tại doanh nghiệp. 
Tác động của nhận thức về KTTN của nhà quản lý DN 
đến việc tổ chức KTTN 
Khi vận dụng một công cụ quản lý kinh tế vào doanh 
nghiệp thì yếu tố nhận thức của nhà quản trị đối với công 
cụ đó là vô cùng quan trọng, chỉ khi nhà quản trị doanh 
nghiệp đánh giá cao tính hữu ích của KTTN, nhận thức 
được áp lực phải tổ chức, vận dụng cũng như có sự am hiểu 
về KTTN thì họ mới đầu tư tổ chức, vận dụng công cụ đó. 
Như vậy, nếu nhà quản lý DN có kiến thức, hiểu biết cũng 
như đánh giá cao về tính hữu ích các công cụ kỹ thuật KTQT 
trong đó có KTTN thì sẽ có nhu cầu càng cao về việc tổ chức 
KTQT, KTTN trong DN mình, hay nói cách khác sẽ làm gia 
tăng mức độ khả thi của việc tổ chức KTTN trong DN. Điều 
này đã được kiểm chứng trong nghiên cứu của Trần Ngọc 
Hùng (2016), kết quả chỉ ra khi người chủ/người điều hành 
DN đánh giá cao về tính hữu ích các công cụ kỹ thuật 
KTQT, có hiểu biết về các công cụ kỹ thuật KTQT, có nhu 
cầu càng cao về việc vận dụng KTQT hay chấp nhận mức 
chi phí càng cao trong việc đầu tư vận dụng KTQT sẽ làm 
gia tăng mức độ khả thi của việc tổ chức KTQT. Giả thuyết 4 
được xây dựng dựa trên quan điểm này. 
Giả thuyết 4: Nhận thức về KTTN của nhà quản lý DN tác 
động thuận chiều đến việc tổ chức KTTN tại doanh nghiệp. 
Tác động của chi phí tổ chức KTTN đến việc tổ chức 
KTTN 
Khi tổ chức, vận dụng một công cụ quản lý, công cụ kế 
toán vấn đề nguồn lực là một vấn đề vô cùng quan trọng. 
Để có được nguồn lực tốt nhằm tổ chức, vận dụng KTTN thì 
doanh nghiệp phải bỏ ra những khoản chi phí không nhỏ 
như: chi phí đầu tư về công nghệ, thiết bị; chi phí tư vấn từ 
các tổ chức, chuyên gia; chi phí đào tạo, duy trì nguồn nhân 
lực để tổ chức KTTN,. Nếu yêu cầu chi phí về đầu tư công 
nghệ phục vụ việc tổ chức KTQT trong DN thấp hay yêu cầu 
chi phí tư vấn từ các tổ chức/chuyên gia về tổ chức KTQT 
trong DN thấp sẽ làm gia tăng mức độ khả thi của việc vận 
dụng KTQT (Trần Ngọc Hùng, 2016). Do đó, các doanh 
nghiệp cụ thể sẽ có sự cân nhắc về lợi ích và chi phí của 
việc tổ chức KTTN trong doanh nghiệp. Giả thuyết 5 được 
xây dựng dựa trên quan điểm này. 
P-ISSN 1859-3585 E-ISSN 2615-9619 ECONOMICS - SOCIETY 
No. 55.2019 ● Journal of SCIENCE & TECHNOLOGY 151
Giả thuyết 5: Chi chí tổ chức KTTN tác động ngược chiều 
đến việc tổ chức KTTN tại doanh nghiệp. 
Tác động của chiến lược kinh doanh của doanh 
nghiệp đến việc tổ chức KTTN 
Chiến lược kinh doanh đúng đắn giúp doanh nghiệp có 
định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho 
triển khai hoạt động trong ngắn hạn. Kết quả nghiên cứu 
của Tuan Mat, T. (2010) đã chỉ ra rằng: Những thay đổi gia 
tăng trong chiến lược khác biệt đã gây ra những thay đổi 
trong việc tổ chức, vận dụng KTQT. DN nếu đang vận dụng 
một trong các chiến lược như: sản xuất hàng hóa, dịch vụ 
chuyên biệt theo yêu cầu của khách hàng, cung cấp dịch vụ 
hỗ trợ sau bán hàng hay luôn tạo sự nhanh chóng thay đổi 
sản lượng sản xuất thì có khả năng vận dụng KTQT cao hơn 
(Trần Ngọc Hùng, 2016). Tuy nhiên trong kết quả nghiên 
cứu của Abdel-Kader, M., & Luther, R. (2008) lại không 
chứng minh được sự tác động của chiến lược kinh doanh 
đến việc tổ chức KTTN. 
Giả thuyết 6: Việc DN vận dụng các chiến lược kinh doanh 
tác động thuận chiều đến việc tổ chức KTTN tại doanh nghiệp. 
Mô hình nghiên cứu 
Thông qua nghiên cứu các lý thuyết nền tảng và một số 
nghiên cứu thực nghiệm về các nhân tố ảnh hưởng đến 
việc vận dụng KTQT nói chung và KTTN nói riêng trên thế 
giới cũng như ở Việt Nam, tác giả đề xuất mô hình nghiên 
cứu như sau: 
Mô hình nghiên cứu (Nguồn: Tác giả tổng hợp, đề xuất) 
2.2. Phương pháp nghiên cứu 
Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này dựa vào lý 
thuyết và các nghiên cứu đã có trong nước và trên thế giới. 
Các thang đo này được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp 
với đặc điểm thực tế của các DN Việt Nam nói chung dựa 
vào các kết quả nghiên cứu định tính và phương pháp xin ý 
kiến chuyên gia. 
Thang đo nghiên cứu 
Biến cạnh tranh được đo lường thông qua 7 khía cạnh, 
gồm: Cạnh tranh về nguyên liệu; Cạnh tranh về nhân lực; 
Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm/ dịch vụ; Cạnh tranh về 
sự đa dạng của sản phẩm/dịch vụ; Cạnh tranh về giá cả và 
các khía cạnh khác (Đoàn Ngọc Phi Anh, 2012; Cadez & 
Guilding, 2008; Gordon & Narayanan, 1984; Hoque & James, 
2000; Libby & Waterhouse, 1996; Williams & Seaman, 2001) 
Biến phân cấp quản lý được đo lường thông qua 5 khía 
cạnh, gồm: Phân cấp về phát triển sản phẩm/ dịch vụ mới; 
tuyển dụng và sa thải nhân viên; mua tài sản; định giá bán; 
phân phối sản phẩm/dịch vụ (Đoàn Ngọc Phi Anh, 2012; 
Cadez & Guilding, 2008; Gordon & Narayanan, 1984; Hoque 
& James, 2000; Libby & Waterhouse, 1996; Williams & 
Seaman, 2001). 
Biến quy mô doanh nghiệp được đo lường thông qua 3 
khía cạnh, gồm: Số lượng phòng ban; số lượng lao động; 
doanh thu ( Trần Ngọc Hùng, 2016). 
Biến nhận thức về KTTN của nhà quản lý DN được đo 
lường thông qua 4 khía cạnh, gồm: Nhà quản lý DN đánh giá 
cao về tính hữu ích các công cụ kỹ thuật KTTN; nhà quản lý 
DN có hiểu biết về các công cụ kỹ thuật KTTN; nhà quản lý DN 
có nhu cầu cao về việc vận dụng KTTN; nhà quản lý DN chấp 
nhận mức chi phí cao trong việc đầu tư, vận dụng KTTN (Trần 
Ngọc Hùng, 2016). 
Biến chi phí tổ chức KTTN được đo lường thông qua 4 khía 
cạnh, gồm: Yêu cầu chi phí về đầu tư công nghệ phục vụ việc 
vận dụng KTTN; yêu cầu chi phí tư vấn từ các tổ chức/chuyên 
gia về để vận dụng KTTN; yêu cầu chi phí đào tạo nguồn 
nhân lực để vận dụng KTTN (Trần Ngọc Hùng, 2016) 
Biến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được đo 
lường thông qua 6 khía cạnh, gồm: Chiến lược tạo sự thay 
đổi về thiết kế và nhanh chóng giới thiệu sản phẩm ra thị 
trường; Chiến lược cung cấp sản phẩm với chất lượng cao; 
chiến lược tạo sự sẵn có của hàng hóa thông qua hệ thống 
phân phối rộng; chiến lược về cung cấp dịch vụ hỗ trợ sau 
bán hàng; chiến lược sản xuất theo yêu cầu giao hàng; chiến 
lược sản xuất hàng hóa, dịch vụ chuyên biệt theo yêu cầu 
của khách hàng (Trần Ngọc Hùng, 2016) 
Nội dung tổ chức KTTN đã được rất nhiều học giả 
nghiên cứu nhận định, có thể chỉ ra một số học giả như: 
Gordon (1963); Sethi (1977); Sollenberger (1990); Hansen 
Don R. (2005); Gharayba (2011); Thông qua nghiên cứu các 
quan điểm về nội dung tổ chức KTTN, có thể thấy rằng các 
quan điểm của các Tác giả đưa ra không có sự mâu thuẫn 
lẫn nhau, mỗi quan điểm đưa ra một góc nhìn về nội dung 
tổ chức KTTN, tuy nhiên có thể thống nhất lại thành 4 nội 
dung cơ bản sau: Thứ nhất là tổ chức các TTTN; Thứ hai là tổ 
chức thu nhận và xử lý thông tin theo các TTTN; Thứ ba là 
tổ chức xây dựng dự toán và đánh giá hiệu suất quản lý 
theo các TTTN; Thứ tư là thiết lập một hệ thống khen 
thưởng liên quan đến kết quả của các TTTN. 
Do đó, biến tổ chức KTTN trong doanh nghiệp được đo 
lường thông qua 4 khía cạnh: Tổ chức các TTTN; tổ chức xác 
định các chỉ tiêu để đánh giá thành quả của các TTTN; tổ chức 
đánh giá hiệu suất quản lý; tổ chức khen thưởng theo trách 
nhiệm quản lý, các nội dung này được tổng hợp thông qua. 
Dữ liệu nghiên cứu 
Phương pháp lấy mẫu trước tiên được chọn là phương 
pháp chọn mẫu phân tầng: các đơn vị trực thuộc được chia 
Sự cạnh tranh 
của môi trường 
kinh doanh 
Sự phân cấp 
quản lý 
Quy mô 
doanh nghiệp 
Nhận thức 
về KTTN của nhà 
quản lý DN 
Chi phí tổ chức 
KTTN 
Chi ... n tích nhân tố thích hợp 
với dữ liệu nghiên cứu. Kết quả kiểm định Barlett’s là 
401.357 với mức ý nghĩa sig = 0,000 < 0,05. Như vậy, giả 
thuyết về mô hình nhân tố là không phù hợp và sẽ bị bác 
bỏ, điều này chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích nhân tố là 
hoàn toàn thích hợp. 
Phân tích tương quan và hồi quy đa biến 
Sau quá trình thực hiện kiểm định thang đo nghiên 
cứu tiến hành tính toán nhân số của nhân tố (giá trị của 
các nhân tố trích được trong phân tích nhân tố EFA) bằng 
cách tính trung bình cộng của các biến quan sát thuộc 
nhân tố tương ứng. Các nhân tố được trích ra trong phân 
Bảng 2. Phân tích tương quan 
Correlations 
 CT PC QM NT CP CL TC 
CT Pearson Correlation 1 
Sig. (2-tailed) 
N 179 
PC Pearson Correlation 0,234** 1 
Sig. (2-tailed) 0,002 
N 179 179 
QM Pearson Correlation 0,195** 0,215** 1 
Sig. (2-tailed) 0,009 0,004 
N 179 179 179 
NT Pearson Correlation 0,392** 0,283** 0,249** 1 
Sig. (2-tailed) 0,000 0,000 0,001 
N 179 179 179 179 
CP Pearson Correlation -0,259** -0,062 -0,057 -0,310** 1 
Sig. (2-tailed) 0,000 0,407 0,450 0,000 
N 179 179 179 179 179 
CL Pearson Correlation 0,295** 0,081 0,268** 0,182* -0,157* 1 
Sig. (2-tailed) 0,000 0,283 0,000 0,015 0,036 
N 179 179 179 179 179 179 
TC Pearson Correlation 0,549** 0,446** 0,453** 0,562** -0,379** 0,436** 1 
Sig. (2-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 
N 179 179 179 179 179 179 179 
**. Correlation is significant at the 0,01 level (2-tailed). 
*. Correlation is significant at the 0,05 level (2-tailed). 
 (Nguồn: Tác giả khảo sát và tổng hợp) 
 XÃ HỘI 
 Tạp chí KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ ● Số 55.2019 154
KINH TẾ P-ISSN 1859-3585 E-ISSN 2615-9619 
tích nhân tố được sử dụng cho phân tích hồi quy đa biến 
để kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết kèm 
theo. Các kiểm định giả thuyết thống kê đều áp dụng mức 
ý nghĩa là 5%. 
Bảng 2 cho kết quả hệ số tương quan giữa các biến. Hệ 
số tương quan giữa các biến độc lập trong mô hình không 
có cặp nào có giá trị tuyệt đối lớn hơn 0,6. Ở ma trận hệ số 
tương quan giữa các biến với biến phụ thuộc TC, hệ số thấp 
nhất là 0,379 giữa biến CP và TC, hệ số cao nhất là 0,562 
giữa biến NT và TC. Do đó, khi sử dụng mô hình hồi quy sẽ 
ít có khả năng gặp hiện tượng đa cộng tuyến. Tuy nhiên kết 
quả phân tích tương quan pearson cũng chỉ ra rằng giữa 
một số biến độc lập như CP và PC, CP và QM, CL và PC có sự 
tương quan với nhau. Do đó, khi phân tích hồi quy cần phải 
chú ý đến vấn đề đa cộng tuyến. 
Phân tích hồi quy tương quan 
Nghiên cứu tiến hành phân tích hồi quy để xác định cụ 
thể trọng số của từng thành phần tác động đến việc tổ 
chức KTTN trong các đơn vị trực thuộc SABECO. Kết quả hồi 
quy thu được như bảng 3. 
Như vậy, mô hình hồi quy phù hợp với mức ý nghĩa 5% 
có dạng như sau: 
TC = 0,303 + 0,188CT + 0,179PC + 0,245QM 
 + 0,261 NT - 0,192CP + 0,215CL 
Trong nghiên cứu này, việc tổ chức KTTN tại các đơn vị 
trực thuộc SABECO chịu ảnh hưởng đáng kể của nhân tố 
nhận thức của nhà quản trị doanh nghiệp về KTTN với hệ số 
là 0,261; sau đó là nhân tố quy mô doanh nghiệp với hệ số là 
0,245; nhân tố chiến lược kinh doanh có hệ số là 0,215; nhân 
tố mức độ cạnh tranh của môi trường kinh doanh với hệ số 
0,188; nhân tố mức độ phân cấp quản lý với hệ số 0,179. Còn 
nhân tố chi phí tổ chức KTTN có mối quan hệ ngược chiều 
với việc vận dụng với hệ số là 0,192. Theo kết quả này, các 
giả thuyết ở mô hình nghiên cứu đều được chấp nhận và 
phù hợp với kết quả của các nghiên cứu trước đây. 
Bảng 3. Phân tích hổi quy 
Model Summary 
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 
1 0,802a 0,643 0,630 0,46953 
a. Predictors: (Constant), CL, PC, CP, QM, CT, NT 
ANOVAb 
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 
1 Regression 68,221 6 11,370 51,576 0,000a 
Residual 37,918 172 0,220 
Total 106,139 178 
a. Predictors: (Constant), CL, PC, CP, QM, CT, NT 
b. Dependent Variable: VD 
Coefficientsa 
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Collinearity Statistics 
B Std. Error Beta Tolerance VIF 
1 (Constant) 0,303 0,290 1,045 0,298 
CT 0,188 0,040 0,243 4,656 0,000 0,763 1,311 
PC 0,179 0,036 0,243 4,995 0,000 0,881 1,135 
QM 0,245 0,053 0,226 4,598 0,000 0,863 1,159 
NT 0,261 0,056 0,248 4,687 0,000 0,741 1,350 
CP -0,192 0,053 -0,178 -3,651 0,000 0,873 1,146 
CL 0,215 0,050 0,211 4,286 0,000 0,859 1,164 
a. Dependent Variable: VD 
 (Nguồn: Tác giả khảo sát và tổng hợp) 
P-ISSN 1859-3585 E-ISSN 2615-9619 ECONOMICS - SOCIETY 
No. 55.2019 ● Journal of SCIENCE & TECHNOLOGY 155
4. KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 
Như vậy, kết quả cho thấy yếu tố quan trọng nhất tác 
động đến việc tổ chức KTTN tại các DN chính là nhận thức 
của nhà quản trị quan nghiệp về KTTN, điều này có nghĩa là 
nhà quản lý doanh nghiệp đánh giá cao tính hữu ích KTTN, 
nhận thức được áp lực phải tổ chức KTTN hay có sự am hiểu 
về KTTN sẽ làm gia tăng việc tổ chức KTTN trong DN. Kết 
quả này cũng phù hợp với các nghiên cứu trước đó của 
Trần Ngọc Hùng (2016), Trần Trung Tuấn (2015) các tác giả 
cũng cho rằng doanh nghiệp có sự hiểu biết càng nhiều về 
KTTN sẽ gia tăng việc tổ chức KTTN trong DN. Khi người 
chủ/người điều hành DN đánh giá cao về tính hữu ích các 
công cụ kỹ thuật KTTN, có hiểu biết về các công cụ kỹ thuật 
KTTN, có nhu cầu càng cao về việc tổ chức KTTN hay chấp 
nhận mức chi phía càng cao trong việc đầu tư tổ chức KTTN 
sẽ làm gia tăng mức độ khả thi của việc tổ chức KTTN. 
Kết quả nghiên cứu cho thấy quy mô doanh nghiệp 
chính là yếu tố thứ 2 tác động tích cực đến việc tổ chức 
KTTN, điều này hoàn toàn phù hợp với kết quả của các 
nghiên cứu trước đã chỉ ra. Nhóm tác giả Abdel-Kader, M., & 
Luther, R. (2008) cho rằng DN có quy mô lớn sẽ lựa chọn tổ 
chức KTQT ở mức độ phức tạp hơn so với DN có quy mô 
nhỏ; hay kết quả nghiên cứu của Ahmad, K., & Mohamed 
Zabri, S. (2015) cũng nhấn mạnh: khi quy mô mở rộng, chủ 
sở hữu/người quản lý công ty có nhu cầu cao hơn về thông 
tin để xử lý việc ra quyết định phức tạp hơn và cũng để 
giúp họ hoạch định chiến lược, hay có nhu cầu sử dụng 
nhiều các kỹ thuật KTQT tinh vi hơn. Kết quả này cũng 
trùng khớp với kết quả được công bố bởi Trần Ngọc Hùng 
(2016), Trần Trung Tuấn (2015). 
Sau nhận thức của nhà quản trị về KTTN, quy mô DN thì 
yếu tố chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sẽ làm gia 
tăng tổ chức KTTN trong các DN. Khi DN có những định 
hướng, chiến lược tổ chức kinh doanh có liên quan đến việc 
cung cấp sản phẩm với chất lượng cao; tạo sự sẵn có của 
sản phẩm, hàng hóa; chiến lược sản xuất theo yêu cầu giao 
hàng, theo yêu cầu của khách hàng thì sẽ làm gia tăng tổ 
chức KTTN. Kết quả này cũng đồng nhất với kết quả công 
bố của các tác giả PA Waweru, N., & Uliana, E. (2008); Tuan 
Mat, T. (2010); Trần Ngọc Hùng (2016); các tác giả này cũng 
đã đưa ra nhận định: những thay đổi gia tăng trong chiến 
lược khác biệt đã gây ra những thay đổi trong thực hành 
KTQT nói chung và KTTN nói riêng. 
Kết quả hồi quy cũng đã chỉ ra mối quan hệ cùng chiều 
giữa mức độ cạnh tranh của môi trường kinh doanh và tổ 
chức KTTN. Sự cạnh tranh về các lĩnh vực như: cạnh tranh 
về nguồn nguyên vật liệu, cạnh tranh về nguồn nhân lực, 
cạnh tranh về chất lượng sản phẩm/ dịch vụ và cạnh tranh 
về giá cả; kết quả cho thấy sự cạnh tranh càng cao thì sẽ 
làm gia tăng việc tổ chức KTTN trong các DN. Ahmad, K. 
(2012) trong một nghiên cứu về mức độ vận dụng KTQT 
trong các DN vừa và nhỏ Malaysia đã đưa ra kết quả: khi các 
DN vừa và nhỏ phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt hơn, 
họ có nhiều khả năng sử dụng kế hoạch chính thức hơn 
thông qua việc sử dụng các hệ thống ngân sách, kết quả 
cho thấy cường độ cạnh tranh thị trường tác động tích cực 
nhất đến tổ chức các công cụ KTQT. Các tác giả khác cũng 
cho kết quả tương tự: Đoàn Ngọc Phi Anh (2016); Hoque, Z. 
(2008); Trần Ngọc Hùng (2016). Tuy nhiên kết quả của 
Williams, J. J., & Seaman, A. E. (2001) hoàn toàn ngược lại 
với kết quả của nghiên cứu này và nghiên cứu của một số 
tác giả kể trên. 
Phân cấp quản lý là một yếu tố đặc thù, là tiền đề và là 
cơ sở để tổ chức KTTN, kết quả của nghiên cứu hoàn toàn 
phù hợp với giả thiết đã được đưa ra: phân cấp quản lý có 
mối quan hệ thuận chiều với việc tổ chức KTTN; thật vậy, 
DN có phân cấp quản lý về phát triển sản phẩm, dịch vụ; có 
phân cấp quản lý về tuyển dụng, sa thải nhân viên; có phân 
cấp quản lý về mua tài sản, định giá bán sản phẩm, phân 
phối sản phẩm thì sẽ làm gia tăng khả năng tổ chức KTTN 
trong DN. Kết quả này đồng thuận với kết quả của tác giả 
Đoàn Ngọc Phi Anh (2016): phân cấp quản lý và kế toán 
quản trị có mối quan hệ tỉ lệ thuận; nhà quản trị ở các 
doanh nghiệp có sự phân cấp quản lý thường có nhiều 
quyền hạn cũng như trách nhiệm hơn trong việc hoạch 
định và kiểm soát hoạt động, vì vậy họ có khuynh hướng sử 
dụng các công cụ quản trị mới trong đó có các công cụ kế 
toán quản trị để có những thông tin hữu ích hơn trong việc 
lập kế hoạch, kiểm soát, tổ chức, đánh giá và ra quyết định; 
một số tác giả khác cũng có nhận định tương tự như 
Chenhall, R. H., & Morris, D. (1986); Abdel-Kader, M., & 
Luther, R. (2008); Tuan Mat, T. (2010); PA Waweru, N., & 
Uliana, E. (2008) 
Trong các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức KTTN 
trong DN, nhân tố chi phí tổ chức KTTN là nhân tố có quan 
hệ ngược chiều. Chi phí đầu tư công nghệ phục vụ việc tổ 
chức KTTN, chi phí tư vấn từ các tổ chức/ chuyên gia về tổ 
chức KTTN và chi phí đào tạo nguồn nhân lực để tổ chức 
KTTN chính là những rào cản áp dụng việc tổ chức KTTN 
trong DN, những chi phí này càng cao sẽ làm giảm việc vận 
dụng KTTN. Kết quả này tương thích với kết quả của Trần 
Ngọc Hùng (2016), tác giả cho rằng nếu yêu cầu chi phí về 
đầu tư công nghệ phục vụ cho việc tổ chức KTQT trong DN 
thấp hay yêu cầu chi phí tư vấn từ các tổ chức/chuyên gia 
về tổ chức KTQT trong DN thấp sẽ làm gia tăng mức độ khả 
thi của việc vận dụng KTQT. 
Như vậy, nghiên cứu đã chỉ ra sự tác động cũng như 
mức độ tác động của các nhân tổ đến việc tổ chức KTTN tại 
các DN. Bên cạnh những thành công, nghiên cứu này cũng 
còn một số hạn chế nhất định. Nghiên cứu này chỉ được 
thực hiện tại các đơn vị trực thuộc SABECO nên không 
mang tính đại điện cho tất cả các doanh nghiệp ở Việt 
Nam. Bên cạnh đó, có một số nhân tố tác động đến tổ chức 
KTTN mà chưa được đưa vào trong mô hình nghiên cứu, 
những nhân tố này có thể là tác động của tính đa dạng của 
sản phẩm, công nghệ, của yếu tố sở hữu trong doanh 
nghiệp, văn hóa doanh nghiệp ngoài ra cũng cần quan 
tâm đến nhân tố liên quan đến đặc thù quốc gia. Vì thế, 
những vấn đề này cần được tiếp tục làm rõ trong các 
nghiên cứu tiếp theo. 
 XÃ HỘI 
 Tạp chí KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ ● Số 55.2019 156
KINH TẾ P-ISSN 1859-3585 E-ISSN 2615-9619 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1]. Abdel-Kader, M., & Luther, R., 2008. The impact of firm characteristics on 
management accounting practices: A UK-based empirical analysis. The British 
Accounting Review, 40(1), 2-27. 
[2]. Ahmad, K., 2012. The use of management accounting practices in 
Malaysian SMEs. 
[3].Anh, Đ. N. P., 2012. Nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng kế toán quản trị 
chiến lược trong các doanh nghiệp Việt Nam. Tạp chí Phát triển kinh tế, 264. 
[4]. Anh, Đ. N. P., 2016. Nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng kế toán quản 
trị và ảnh hưởng của nó đến thành quả doanh nghiệp. Tạp chí kinh tế phát triển, 
226(II) tháng 4/2016, 45-53. 
[5]. Cadez, S., & Guilding, C., 2008. An exploratory investigation of an 
integrated contingency model of strategic management accounting. Accounting. 
Organizations and Society, 33(7-8), 836-863. 
[6]. Chenhall, R. H., & Morris, D., 1986. The impact of structure, environment, 
and interdependence on the perceived usefulness of management accounting 
systems. Accounting Review, 16-35. 
[7]. Gharayba, Fatena, Debi, Ma’Moon, & Nasar, A., 2011. The extent of 
applying the elements of responsibility accounting in the industrial shareholding 
companies and its effect on the company’s profitability and operational efficiency. 
Administrative Sciences, 38(1), 219-234. 
[8]. Gordon, L. A., & Narayanan, V. K., 1984. Management accounting 
systems, perceived environmental uncertainty and organization structure: an 
empirical investigation. Accounting. Organizations and Society, 9(1), 33-47. 
[9]. Gordon, M. J., 1963. Toward a theory of responsibility accounting 
systems. NAA Bulletin, 45(4), 3-9. 
[10]. Granlund, M., & Lukka, K., 1998. Towards increasing business 
orientation: Finnish management accountants in a changing cultural context. 
Management Accounting Research, 9(2), 185-211. 
[11]. Haldma, T., & Lääts, K., 2002. Contingencies influencing the 
management accounting practices of Estonian manufacturing companies. 
Management Accounting Research, 13(4), 379-400. 
[12]. Hansen Don R., M. M. M., 2005. Management Accounting. McGraw-Hill 
Companies, Inc. 
[13]. Hoque, Z., & James, W., 2000. Linking balanced scorecard measures to 
size and market factors: impact on organizational performance. Journal of 
management accounting research, 12(1), 1-17. 
[14]. Hùng, T. N., 2016. Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản 
trị trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Việt Nam. Trường Đại học Kinh 
tế thành phố Hồ chí Minh. 
[15]. Libby, T., & Waterhouse, J. H., 1996. Predicting change in management 
accounting systems. Journal of management accounting research, 8, 137. 
[16]. Libby, T., & Waterhouse, J. H., 1996. Predicting change in management 
accounting systems. Journal of management accounting research, 8, 137. 
[17]. Mia, L., & Clarke, B., 1999. Market competition, management 
accounting systems and business unit performance. Management Accounting 
Research, 10(2), 137-158. 
[18]. O'Connor, N. G., Chow, C. W., & Wu, A., 2004. The adoption of “Western” 
management accounting/controls in China's state-owned enterprises during 
economic transition. Accounting. Organizations and Society, 29(3-4), 349-375. 
[19]. Otley, D., Ashton, D., Hopper, T. and Scapens, R., 1995. Management 
control: organisational design and accounting information systems. Issues in 
Management Accounting, pp.45-63, Prentice-Hall, London. 
[20]. Sethi, N. K., 1977. Responsibility accounting-A new dimension of 
comprehensive planning process. Industrial Management, 5, 19. 
[21]. Sollenberger, H. M., 1990. Responsibility accounting: Creating a 
framework for budgeting. Credit Union Executive, 30(1), 24-27. 
[22]. Soobaroyen, T., & Poorundersing, B., 2008. The effectiveness of 
management accounting systems: Evidence from functional managers in a 
developing country. Managerial Auditing Journal, 23(2), 187-219. 
[23]. Tuan Mat, T., 2010. Management accounting and organizational 
change: impact of alignment of management accounting system, structure and 
strategy on performance. 
[24]. Williams, J. J., & Seaman, A. E., 2001. Predicting change in management 
accounting systems: national culture and industry effects. Accounting, 
Organizations and Society, 26(4-5), 443-460. 
AUTHOR INFORMATION 
Cao Thi Huyen Trang 
Faculty of Accouting - Auditing, Hanoi University of Industry