Cảm nhận giá trị và sự gắn kết nhân viên tại các công ty kiểm toán trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 2 (41) 2015 37 
CẢM NHẬN GIÁ TRỊ VÀ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN 
TẠI CÁC CÔNG TY KIỂM TOÁN TRÊN ĐỊA BÀN 
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 
Ngày nhận bài: 21/01/2015 Nguyễn Thế Khải1 
Ngày nhận lại: 23/02/2015 Đỗ Thị Thanh Trúc2 
Ngày duyệt đăng: 26/03/2015 
TÓM TẮT 
Nghiên cứu nhằm đánh giá tác động các nhân tố đến cảm nhận giá trị của nhân viên và sự 
gắn kết nhân viên. Kết quả khảo sát 319 nhân viên làm việc toàn thời gian tại các công ty kiểm 
toán trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến cảm nhận giá trị 
bao gồm: (1) đào tạo và phát triển sự nghiệp, (2) truyền thông nội bộ, (3) quan hệ trong tổ chức, 
(4) sự thỏa mãn trong công việc, (5) người quản lý trực tiếp, (6) lương thưởng và phúc lợi, (7) 
cảm nhận của nhân viên về đánh giá hiệu quả công việc. Cảm nhận giá trị sau đó tác động đến 
sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu cũng chỉ ra sự khác biệt về sự gắn kết giữa các loại hình 
công ty, cấp bậc nhân viên, thâm niên và thu nhập của nhân viên. 
Từ khóa: Cảm nhận giá trị, gắn kết nhân viên, kiểm toán 
ABSTRACT 
This study investigates the factors that affect employees’ feeling of being valued and 
involved and employee engagement. The results based on data collected from 319 employees in 
several auditing companies in Ho Chi Minh City indicated that (1) training and development, (2) 
internal communication (3) work relationship (4) job satisfaction, (5) immediate supervisor, (6) 
pay and benefits and (7) perception about the performance appraisal process affect the feeling of 
being valued and involved. In turn the feeling of being valued and involved had positive impact 
on employee engagement. The results also showed that the degree of employee engagement 
differed in company types, management level, tenure and income. 
Keywords: Feeling valued and involved, Employee Engagement, Audit. 
1. Giới thiệu12 
Sự gắn kết nhân viên đang nổi lên như 
một chủ đề quan trọng cho quản trị nguồn 
nhân lực, đặc biệt là khi các nhà quản trị 
chuyển từ tập trung vào nguyên vật liệu, trang 
thiết bị và hàng tồn kho sang “tài sản tri thức” 
của người lao động hay nói cách khác là sự 
chuyển đổi từ “thời đại công nghiệp” sang “kỷ 
nguyên của kiến thức”. Các công ty đang cạnh 
tranh dựa trên các kỹ nãng và tài năng của 
nhân viên. Smith (2007) nhận định rằng, bằng 
cách thu hút và “giữ chân” nhân viên tốt nhất, 
1
 TS, Trường Đại học Mở Tp. Hồ Chí Minh. 
2
 ThS, Trường Đại học Công Nghệ Sài Gòn. 
công ty có thể đạt đýợc lợi nhuận và thị phần 
cao hơn trung bình ngành. Báo cáo của Aon 
Hewitt (2012) cho thấy nhân viên là một thành 
phần quan trọng đối với mọi tổ chức và sự gắn 
kết nhân viên là một phong vũ biểu phản ánh 
sức khỏe tổ chức, bằng cách kiểm tra sự gắn 
kết nhân viên, người sử dụng lao động có thể 
lên kế hoạch cải thiện sự gắn kết để nâng cao 
động lực, hành vi, năng suất của nhân viên. 
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế 
Việt Nam trong những nãm gần đây, ngành 
kiểm toán cũng có những bước tiến dài. Năm 
1991 chỉ có 3 công ty kiểm toán, nhưng tính 
đến ngày 25/6/2013, cả nước đã có 155 công 
38 KINH TẾ 
ty kiểm toán đăng ký hành nghề với trên 8.836 
nhân viên. Với số lượng kiểm toán viên và các 
tổ chức kiểm toán như hiện nay, không thể phủ 
nhận sự phát triển của lĩnh vực kiểm toán, 
song sự phát triển đó vẫn chưa tương xứng với 
nhu cầu hiện tại và vai trò, chức năng của lĩnh 
vực kiểm toán. Điều kiện thực tế Việt Nam 
cho thấy nguồn nhân lực phục vụ cho ngành 
kiểm toán còn đang rất thiếu hụt cả về số 
lượng lẫn chất lượng, do đó mà chất lượng 
dịch vụ kiểm toán cũng còn nhiều hạn chế. Hệ 
quả của việc thiếu hụt nhân lực làm kiểm toán 
viên hành nghề là số lượng công ty kiểm toán 
chỉ đáp ứng điều kiện số lượng kiểm toán viên 
tối thiểu (3 người), từ năm 2009 đến hết năm 
2012 có 66 công ty kiểm toán dừng hoạt động, 
sáp nhập hoặc ngừng cung cấp dịch vụ kiểm 
toán (VACPA, 2013). Việc đào tạo và phát 
triển nguồn nhân lực cho công ty kiểm toán 
phải mất một thời gian dài và cần có sự đầu tư 
kỹ lưỡng; trong khi đó nguồn nhân lực hiện có 
lại rất dễ biến động do nhân viên có thể từ bỏ 
công ty của mình bất kỳ lúc nào, thậm chí có 
thể bị “đánh cắp” nếu doanh nghiệp không xây 
dựng được một chính sách phù hợp. 
Từ thực tế trên, mục tiêu của nghiên cứu 
là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến cảm 
nhận giá trị và sự gắn kết nhân viên tại các 
công ty kiểm toán ở Thành phố Hồ Chí Minh 
và gợi ý các định hướng cải thiện môi trường 
làm việc, tìm ra các giải pháp nâng cao mức độ 
gắn kết nhân viên khác nhau với tổ chức, đồng 
thời cũng tạo ra lợi thế cạnh tranh về nguồn 
nhân lực cho doanh nghiệp trong môi trường 
cạnh tranh khốc liệt và đầy biến động như hiện 
nay. 
2. Cơ sở lý thuyết 
2.1. Thuyết đánh đổi xã hội của 
Cropanzano và Micchell (2005) 
Một lý giải thuyết phục cho sự gắn kết 
nhân viên là lý thuyết đánh đổi xã hội (Social 
Exchange Theory - SET). Thuyết đánh đổi xã 
hội (SET) cho rằng nghĩa vụ được tạo ra thông 
qua một loạt các tương tác giữa các bên đang ở 
trong tình trạng phụ thuộc lẫn nhau. Một 
nguyên lý cơ bản của thuyết SET là mối quan 
hệ phát triển theo thời gian của sự tin tưởng, 
lòng trung thành, và cam kết chung miễn là 
các bên tuân theo một số “quy tắc đánh đổi” 
(Cropanzano và Mictchell, 2005). Quy tắc 
đánh đổi thường liên quan đến sự có qua có lại 
hoặc các quy định về sự đền đáp như là những 
hành động của một bên dẫn đến một phản ứng 
hay hành động của bên kia. Ví dụ, khi các cá 
nhân nhận được các nguồn lực kinh tế và ý 
nghĩa tinh thần từ tổ chức, họ cảm thấy có 
nghĩa vụ đáp ứng lại các yêu cầu của tổ chức. 
Điều này phù hợp với mô tả của Robinson và 
cộng sự (2009) về sự gắn kết nhân viên như 
một mối quan hệ hai chiều giữa người sử dụng 
lao động và người lao động. Có nghĩa là, nhân 
viên sẽ lựa chọn để tham gia vào công việc ở 
các mức độ khác nhau và để đáp ứng các 
nguồn lực mà họ nhận được từ tổ chức. 
Tóm lại, thuyết SET cung cấp một nền 
tảng lý thuyết để giải thích lý do tại sao nhân 
viên lựa chọn để gắn kết nhiều hay ít vào công 
việc và tổ chức. Khi nhân viên nhận được các 
nguồn lực từ tổ chức, họ cảm thấy có nghĩa vụ 
đáp ứng các yêu cầu của tổ chức (Kahn, 1990). 
Khi tổ chức thất bại trong việc cung cấp các 
nguồn lực, nhân viên có nhiều khả năng không 
dấn thân vào công việc và có mức độ gắn kết 
thấp. Như vậy, dựa trên nhận thức, tình cảm và 
thể chất mà một nhân viên được chuẩn bị sẵn 
sàng để cống hiến còn tùy thuộc vào các 
nguồn lực kinh tế và môi trường cảm xúc nhận 
được từ tổ chức. 
2.2. Sự gắn kết nhân viên 
Khái niệm sự gắn kết nhân viên 
(Employee engagement - EE) đã thu hút sự 
quan tâm của các nhà nghiên cứu và các tổ 
chức tư vấn từ những năm 1990. Có nhiều 
định nghĩa khác nhau của các nghiên cứu riêng 
lẻ qua từng thời kỳ, dưới đây là một số định 
nghĩa tiêu biểu: 
Giai đoạn sơ khai (trước 1990): Katz và 
Kahn (1966) cho rằng hành vi gắn kết (engage 
in general) là rất cần thiết để đạt được hiệu quả 
tổ chức, bao gồm: “Tham gia vào các hoạt 
động cải tiến và hợp tác nhằm phục vụ các 
mục tiêu chung vượt quá sự mong đợi của tổ 
chức”. 
Giai đoạn 1 (1990 - 1999): Kahn (1990) 
xác định sự gắn kết nhân viên qua các nhân tố 
then chốt như: ý nghĩa (các yếu tố công việc), 
 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 2 (41) 2015 39 
an toàn (các yếu tố xã hội, bao gồm cả phong 
cách quản lý, quy trình, quy tắc của tổ chức) 
và sự sẵn sàng của nhân viên. 
Giai đoạn 2 (2000 - 2005): IES (2004) 
định nghĩa: sự gắn kết là một thái độ tích cực 
của nhân viên đối với giá trị và hoạt động của 
tổ chức. Nhân viên nhận thức bối cảnh kinh 
doanh, và làm việc với các đồng nghiệp để cải 
thiện hiệu quả công việc vì lợi ích của tổ chức. 
Các tổ chức phải nuôi dưỡng, duy trì và phát 
triển sự gắn kết nhân viên vì nó đòi hỏi một 
mối quan hệ hai chiều giữa doanh nghiệp và 
nhân viên. 
Giai đoạn 3 (2006 - 2010): Kahn (2010) 
đối chiếu khái niệm sự gắn kết của mình vào 
năm 1990 với các lý thuyết động viên nhân 
viên, Kahn khẳng định yếu tố quyết định sự 
gắn kết nhân viên là: sự ý nghĩa, sự an toàn và 
sự sẵn sàng, bên cạnh đó, ông cũng nhấn mạnh 
rằng sự gắn kết nhân viên gồm nhiều khía cạnh 
và không ngừng biến động. 
Cần nhấn mạnh rằng sự gắn kết nhân 
viên (Employee Engagement - EE) khác với sự 
gắn bó với tổ chức (Organiztional Commitement 
- OC), Robinsion và cộng sự (2004) xem sự 
gắn kết nhân viên là bước tiến của sự gắn bó 
với tổ chức. Sở dĩ một số nhà nghiên cứu cho 
rằng sự gắn kết nhân viên và gắn bó với tổ 
chức giống nhau là vì cả hai đều xuất phát từ 
cảm xúc, tình cảm và mang tính tự nguyện của 
nhân viên với tổ chức. Nhưng sự gắn bó với tổ 
chức nhấn mạnh rằng nhân viên ở lại với tổ 
chức vì những lợi ích mà họ nhận được từ tổ 
chức, còn sự gắn kết nhân viên nhấn mạnh 
rằng nguồn cảm hứng mà tổ chức truyền cho 
nhân viên làm cho nhân viên ở lại và đóng góp 
những nỗ lực cá nhân vào sự thành công chung 
của tổ chức. 
Nghiên cứu này dựa trên cơ sở khái niệm 
và các thành phần của sự gắn kết nhân viên 
của IES (2004) để xem xét các thành phần của 
sự gắn kết nhân viên. 
2.3. Cảm nhận giá trị của nhân viên 
Theo Blessing White Inc (2011), các tổ 
chức theo đuổi các giá trị, mục tiêu và chiến 
lược cho tổ chức thì nhân viên cũng có những 
giá trị, mục tiêu của riêng mình. Sự gắn kết là 
hoàn toàn, trọn vẹn khi nhân viên có sự hài 
lòng cao nhất về vai trò, công việc của mình 
và góp phần xây dựng sự thành công của tổ 
chức. Nhân viên không chỉ có lòng nhiệt tình, 
đam mê công việc mà họ còn phải hướng vào 
sứ mệnh, mục tiêu và sự phát triển trong tương 
lai của tổ chức, sử dụng tài năng và những nỗ 
lực để đáp ứng các yêu cầu cho sự thành công 
của tổ chức. 
Thế nào là Cảm nhận giá trị? Có nhiều 
cách định nghĩa khác nhau về vấn đề này, bởi 
nó tùy thuộc vào tuổi tác, kinh nghiệm, và lý 
tưởng của mỗi cá nhân. Đối với nhân viên giá 
trị không chỉ ở tiền lương nhận được mà còn ở 
quan điểm và các ý tưởng của họ được coi 
trọng. 
IES (2004) tìm thấy nhân tố chính của sự 
gắn kết nhân viên là mức độ mà nhân viên cảm 
thấy họ có giá trị và tham gia với tổ chức của 
họ. Các thành phần quan trọng của nhân tố này 
là: 
+ Tham gia vào quá trình ra quyết định; 
+ Mức độ mà nhân viên cảm thấy có 
thể nói lên ý tưởng của mình và các nhà quản 
trị lắng nghe những quan điểm, những đóng 
góp của nhân viên; 
+ Nhân viên cảm thấy có cơ hội thực 
hiện tốt công việc; 
+ Có cơ hội để phát triển nghề nghiệp; 
+ Cảm giác tổ chức quan tâm đến sức 
khỏe và cuộc sống của nhân viên. 
Nhân viên có mức độ cảm nhận giá trị 
với tổ chức cao thì mối quan tâm lớn nhất của 
họ trong công việc là làm công việc của mình 
một cách tốt nhất có thể, không phân biệt chức 
danh, hay loại công việc (IES, 2004). 
 Giả thuyết nghiên cứu 
Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển 
sự nghiệp với sự cảm nhận giá trị. Đào tạo và 
phát triển sự nghiệp là một trong những mối 
quan tâm đầu tiên khi nhân viên gắn kết với tổ 
chức. Cơ hội phát triển nghề nghiệp được hiểu 
như các bước tiến trong nghề nghiệp, thăng 
tiến trong công việc đồng nghĩa với việc cấp 
trên nhìn nhận vào năng lực làm việc và sự 
phấn đấu của nhân viên chứ không chỉ nhờ vào 
40 KINH TẾ 
mối quan hệ. Tổ chức có giá trị và mục tiêu 
riêng nên tạo điều kiện cho nhân viên cảm 
thấy được chào đón và có giá trị thông qua quá 
trình tuyển dụng và quá trình đào tạo phát 
triển. IES (2004) đã tìm thấy sự cảm nhận giá 
trị có liên quan đến nhận thức của người lao 
động về sự nỗ lực của tổ chức khi đào tạo và 
phát triển nhân viên. 
 H1a: Đào tạo và phát triển sự nghiệp 
có ảnh hưởng cùng chiều đến sự cảm nhận giá 
trị của nhân viên. 
Mối quan hệ giữa người quản lý trực tiếp 
với sự cảm nhận giá trị. Một số nghiên cứu đã 
tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa hai biến 
này, tức là nhân viên có quan hệ tốt với các 
nhà quản lý trực tiếp của mình có mức độ gắn 
kết cao hơn (Tziner và cộng sự, 2002) và 
nghiên cứu của CIPD (2001) kết luận rằng mối 
quan hệ tốt giữa nhân viên và nhà quản lý là 
một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh 
hưởng đến động lực làm việc. Điều này thể 
hiện qua việc nhân viên trao đổi với nhà quản 
lý về công việc hàng ngày và cách thức thiết 
lập mục tiêu công việc. Barber (1999) nhấn 
mạnh vai trò của nhà quản lý trực tiếp là chìa 
khóa để nhân viên cảm nhận được giá trị của 
mình và tham gia vào sự phát triển của tổ 
chức. 
H1b: Người quản lý trực tiếp có ảnh 
hưởng cùng chiều đến sự cảm nhận giá trị của 
nhân viên. 
Mối quan hệ giữa cảm nhận của nhân 
viên về đánh giá hiệu quả công việc với sự 
cảm nhận giá trị. Việc được đánh giá cao và 
công nhận thành quả đã đóng góp phản ánh 
nhu cầu được tôn trọng của con người. Yếu tố 
này làm cho nhân viên cảm thấy mình “có giá 
trị hơn” và tự hào về điều đó, giúp nhân viên 
có động lực phấn đấu và gắn bó hơn với công 
việc. Một hệ thống đánh giá hiệu quả công 
việc tốt sẽ cung cấp những thông tin hữu ích 
về hiệu quả, sự tiến bộ trong công việc, thể 
hiện sự tin tưởng, trao quyền để nhân viên tiếp 
tục đảm nhiệm những nhiệm vụ quan trọng. 
Robinson và cộng sự (2009) cho rằng đánh giá 
công bằng tạo ra cảm giác tin tưởng cho nhân 
viên, vì họ tin rằng dẫu rằng họ có thất bại 
trong công việc, tổ chức vẫn công nhận sự cố 
gắng của họ và đối xử công bằng với họ. 
H1c: Cảm nhận của nhân viên về đánh 
giá hiệu quả có ảnh hưởng cùng chiều đến sự 
cảm nhận giá trị của nhân viên. 
Mối quan hệ giữa truyền thông nội bộ 
với sự cảm nhận giá trị. Nhân viên không thể 
gắn kết nếu thiếu đi sự tham gia, tính thống 
nhất và cam kết. Thông tin liên lạc hiệu quả 
tác động mạnh đến hành động và tình cảm 
giữa nhân viên với tổ chức và giữa nhân viên 
với nhau. Thông điệp từ lãnh đạo về các mục 
tiêu kinh doanh, các thay đổi, các yêu cầu 
công việc cần được truyền tải nhanh chóng và 
hiệu quả để nhân viên nắm bắt và thực hiện 
những yêu cầu của tổ chức. Truyền thông nội 
bộ đã được công nhận như một yếu tố quan 
trọng giúp nhân viên cảm nhận giá trị vào sự 
phát triển của tổ chức (Mary, 2011). 
H1d: Truyền thông nội bộ có ảnh hưởng 
cùng chiều đến sự cảm nhận giá trị của nhân 
viên. 
Mối quan hệ giữa cơ hội bình đẳng và 
đối xử công bằng với sự cảm nhận giá trị. Kết 
quả nghiên cứu của McFarlin và Sweeney 
(1992) cho thấy các cam kết của nhân viên 
được định hình thông qua nhận thức của mình 
về sự đối xử của tổ chức. Tổ chức muốn thúc 
đẩy sự gắn kết nhân viên cần ban hành các văn 
bản nội bộ về sự gắn kết cho nhân viên. Chính 
sách đánh giá và thực hiện cũng ảnh hưởng 
đến cảm nhận giá trị của nhân viên. Sparrow 
và cộng sự (2010) cho thấy có sự cam kết cao 
hơn giữa các nhân viên được đề bạt từ trong 
cuộc tuyển dụng nội bộ của tổ chức, và yếu tố 
công bằng trong quá trình ra quyết định cũng 
rất quan trọng. Điều này cho thấy rằng các tổ 
chức cần thông tin rõ ràng các quyết định đã 
được thực hiện và cung cấp lý do cho những 
người không phù hợp. 
H1e: Cơ hội bình đẳng và đối xử công 
bằng có ảnh hưởng cùng chiều đến sự cảm 
nhận giá trị của nhân viên. 
Mối quan hệ giữa lương thưởng và phúc 
lợ ...  những cống hiến của mình. 0,763 
PB4 
Tiền lương mà tôi nhận được tương tự như các nhân viên có cùng 
tay nghề, hiệu quả làm việc là trách nhiệm được giao trong công ty. 0,746 
PB1 Chính sách khen thưởng công bằng cho những ai làm việc tốt. 0,699 
Đào tạo và 
phát triển sự 
nghiệp 
TD5 Tôi được đào tạo đầy đủ để làm công việc hiện tại của tôi. 0,727 
TD4 Tôi có nhiều cơ hội được đào tạo. 0,676 
TD6 Nhu cầu đào tạo của tôi được thường xuyên thảo luận. 0,646 
TD7 Tôi cảm thấy tôi có thể tiếp cận bình đẳng các cơ hội đào tạo và 
phát triển. 0,632 
TD2 Quản lý trực tiếp của tôi chú trọng đến việc phát triển nhân viên. 0,617 
TD1 Tôi được khuyến khích để phát triển các kỹ năng mới. 0,607 
TD3 Nếu cần tôi có thể được nghỉ làm việc trong thời gian đào tạo. 0,595 
TD8 Công ty này tích cực hỗ trợ cho việc phát triển sự nghiệp của tôi. 0,524 
Mối quan hệ 
trong tổ chức 
EOF3 Tôi được chấp nhận ở công ty không dựa trên ngoại hình. 0,749 
EOF1 Tôi cảm thấy tôi đang được đối xử công bằng ở đây. 0,688 
EOF4 Tôi cảm thấy tôi có cơ hội công bằng khi ứng tuyển vào các vị trí 
nội bộ. 0,683 
EOF5 Công ty có những cam kết tích cực đảm bảo cơ hội bình đẳng cho 
nhân viên. 0,586 
EOF2 Môi trường làm việc của tôi không có tình trạng bắt nạt hay quấy 
rối. 0,564 
Người quản 
lý trực tiếp 
IM1 Quản lý trực tiếp của tôi quyết định tốt các vấn đề trong công việc. 0,705 
IM2 Quản lý trực tiếp của tôi cho tôi biết tôi đang làm tốt công việc hay 
không. 0,677 
IM3 Tôi có mối quan hệ tốt trong công việc với người quản lý trực tiếp 
của mình. 0,670 
IM4 Quản lý trực tiếp của tôi luôn hỗ trợ tôi khi tôi làm sai. 0,652 
 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 2 (41) 2015 45 
Thành phần Thang đo 
Các nhân tố 
trích 
Cảm nhận 
của nhân viên 
về đánh giá 
hiệu quả công 
việc 
PA3 Khi tôi làm tốt công việc của mình, tôi được công ty khen ngợi. 0,901 
PA1 
Tôi được người quản lý thường xuyên phản hồi thông tin về hiệu 
suất làm việc của mình. 0,899 
PA2 Người quản lý trực tiếp của tôi đánh giá tôi một cách nghiêm túc. 0,605 
Sự thỏa mãn 
trong công 
việc 
JS1 Công việc của tôi có nhiều thử thách. 0,722 
JS3 Tôi có cảm giác vui sướng khi hoàn thành công việc của mình. 0,673 
JS2 Công việc của tôi thú vị. 0,666 
Truyền thông 
nội bộ 
CM2 Những thông tin cần thiết cho công việc của tôi luôn có sẵn. 0,724 
CM3 Tin đồn không là các kênh truyền thông hiệu quả ở công ty tôi. 0,663 
CM1 Mọi người được thông báo khi có thay đổi xảy ra trong công ty. 0,658 
KMO 0,927 
Bartlett's Test (Sig) 0,000 
Tổng phương sai trích (%) 65,69% 
Nguồn: Tính toán của các tác giả 
Bảng 4. Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc – cảm nhận giá trị 
Thành phần Thang đo 
Các nhân tố 
trích 
Cảm 
nhận giá 
trị 
FVI1 
Tôi cảm thấy mình được tham gia vào các quyết định có ảnh 
hưởng đến công việc. 
0,197 
FVI2 
Các nhà quản lý quan tâm ý kiến của nhân viên khi quyết định 
các vấn đề quan trọng. 
0,207 
FVI3 
Tôi có được cơ hội để phát triển những cách thức mới và tốt hơn 
trong công việc của mình. 
0,189 
FVI4 Tôi cảm thấy mình được các nhà quản lý coi trọng. 0,133 
FVI5 
Gợi ý tốt từ các nhân viên không có xu hướng bị bỏ qua ở công 
ty này. 
0,195 
FVI6 Tôi cảm thấy có thể nói lên ý kiến của mình. 0,170 
FVI7 Công ty quan tâm đến sức khỏe của nhân viên. 0,202 
KMO 0,848 
Bartlett's Test (Sig) 0,000 
Tổng phương sai trích (%) 58,86 
Nguồn: Tính toán của các tác giả 
46 KINH TẾ 
Bảng 5. Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc – sự gắn kết nhân viên 
Thành phần Thang đo 
Các nhân 
tố trích 
Sự gắn kết 
nhân viên 
EE3 Công ty được biết đến như một nhà tuyển dụng tốt. 0,946 
EE5 
 Tôi tự hào khi nói với người khác rằng mình là thành viên của 
công ty. 
0,862 
EE6 Công ty truyền cảm hứng cho tôi làm việc hiệu quả. 0,856 
EE9 
 Tôi cố gắng giúp đỡ những người trong công ty bất cứ khi nào 
có thể. 
0,825 
EE7 Tôi thấy rằng giá trị của tôi và công ty giống nhau. 0,820 
EE1 Tôi tự hào khi nói về công ty mình làm việc với bạn bè. 0,808 
EE11 
Tôi thường xuyên đưa ra các giải pháp cải thiện công việc nhóm/ 
bộ phận/ dịch vụ của mình. 
0,793 
EE10 Tôi cố gắng theo kịp sự phát triển trong lĩnh vực của mình. 0,792 
EE4 Công ty của tôi có danh tiếng tốt trên thị trường. 0,755 
EE2 
Tôi sẽ rất vui khi người thân hay bạn bè của tôi sử dụng dịch vụ 
của công ty. 
0,695 
EE8 Tôi luôn làm tốt hơn mức cần thiết. 0,657 
KMO 0,867 
Bartlett's Test (Sig) 0,000 
Tổng phương sai trích 64,692 
Nguồn: Tính toán của các tác giả 
4.4. Phân tích hồi quy thang đo cảm 
nhận giá trị 
Bước đầu tiên là kiểm tra độ phù hợp 
của mô hình. Hệ số R2 hiệu chỉnh là 0,713 tức 
là giải thích được 71,3% biến thiên cảm nhận 
giá trị bởi các biến thiên của các biến trong mô 
hình nghiên cứu. Kết quả này cho thấy mô 
hình hồi qui đưa ra tương đối phù hợp với mức 
ý nghĩa 5%. 
Bảng 6. Kết quả phù hợp của phương trình hồi quy cảm nhận giá trị 
Biến 
Hệ số hồi quy 
chưa chuẫn hóa 
Sai số chuẩn VIF 
Hằng số (0,009) 0,144 
Lương thưởng và phúc lợi (PB) 0,205* 0,030 1,975 
Sự thỏa mãn trong công việc (JS) 0,169* 0,038 1,606 
Người quản lý trực tiếp (IM) 0,152* 0,043 1,982 
Cơ hội bình đẳng và đối xử công bằng (EOF) 0,125** 0,042 1,978 
Cảm nhận của nhân viên về đánh giá hiệu quả 
công việc (PA) 0,118** 0,028 1,578 
Đào tạo và phát triển sự nghiệp (TD) 0,114** 0,041 1,954 
Truyền thông nội bộ (CM ) 0,095** 0,033 1,701 
R
2
 hiệu chỉnh: 0,713 
Mức ý nghĩa (Sig. trong thống kê ANOVA): 0,000 
 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 2 (41) 2015 47 
Giá trị thống kê F (F trong thống kê ANOVA): 113,738 
Hệ số Durbin- Watson: 1,895 
Ghi chú: **Mức ý nghĩa 1%, * Mức ý nghĩa 5% 
Nguồn: Tính toán của các tác giả 
Sau khi kiểm tra các vi phạm giả định 
trong phân tích mô hình hồi qui, kết quả cho 
thấy lương thưởng và các phúc lợi, đào tạo và 
phát triển sự nghiệp, cơ hội bình đẳng và đối 
xử công bằng, sự thỏa mãn trong công việc, 
người quản lý trực tiếp, truyền thông trong tổ 
chức và cảm nhận của nhân viên về đánh giá 
hiệu quả công việc có tác động thuận chiều 
đến cảm nhận giá trị của nhân viên. 
4.5. Phân tích hồi qui cảm nhận giá trị 
đến sự gắn kết nhân viên 
Đây là phân tích hồi qui đơn biến với 
biến độc lập là cảm nhận giá trị và biến phụ 
thuộc là biến sự gắn kết nhân viên. R2 là 0,716 
tức là giải thích được 71,6% biến thiên sự gắn 
kết bởi các biến thiên cảm nhận giá trị. 
Bảng 7. Kết quả phù hợp của phương trình hồi quy sự gắn kết của nhân viên 
Biến Hệ số hồi qui chưa chuẩn hóa Sai số chuẩn 
Hằng số 0,296** 0,112 
Cảm nhận giá trị 0,901** 0,032 
R
2
: 0,716 
Mức ý nghĩa (Sig. trong phân tích ANO A): 0,000 
Giá trị thống kê F (F trong thống kê ANOVA): 800,567 
Hệ số Durbin – Watson: 1,755 
Ghi chú: ** có mức ý nghĩa 1% 
Nguồn: Tính toán của các tác giả 
Sau khi kiểm tra các vi phạm giả định 
trong phân tích mô hình hồi qui, kết quả là mô 
hình hồi qui mẫu có thể được sử dụng các ước 
lượng cho các hệ số hồi qui tổng thể. 
Xét hệ số tương quan cảm nhận giá trị 
với sự gắn kết nhân viên là 0,716, mức ý nghĩa 
= 0,00, hệ số beta = 0,901 mang dấu (+) nên 
có quan hệ thuận chiều với biến phụ thuộc, 
thỏa kỳ vọng ban đầu, nên giả thuyết H2 được 
chấp nhận. Tức là cảm nhận giá trị có tác động 
thuận chiều đến sự gắn kết nhân viên làm việc 
tại các công ty kiểm toán trên địa bàn Thành 
phố Hồ Chí Minh. 
5. Kết luận và hàm ý quản trị 
5.1. Kết luận 
Kết quả phân tích hồi qui đã tìm ra mối 
quan hệ cùng chiều giữa các yếu tố tác động 
đến cảm nhận giá trị cũng như tác động của 
cảm nhận giá trị đến sự gắn kết nhân viên. Mô 
hình hồi qui 1 cho thấy các yếu tố: (1) đào tạo 
và phát triển sự nghiệp, (2) truyền thông nội bộ, 
(3) quan hệ trong tổ chức, (4) sự thỏa mãn trong 
công việc, (5) người quản lý trực tiếp, (6) lương 
thưởng và phúc lợi, (7) cảm nhận của nhân viên 
về đánh giá hiệu quả công việc đều có tác động 
thuận chiều đến cảm nhận giá trị. 
Phân tích mức độ cảm nhận giá trị của 
nhân viên cũng như sự gắn kết nhân viên cho 
thấy mức độ đánh giá các thành phần của cảm 
nhận giá trị và mức độ gắn kết không cao, 
phần lớn các đánh giá chưa đạt đến mức độ 4. 
Điều này cho thấy doanh nghiệp cần có các 
biện pháp nâng cao cảm nhận giá trị, thúc đẩy 
sự gắn kết nhân viên. 
48 KINH TẾ 
5.2. Hàm ý quản trị 
Dựa trên kết quả phân tích các yếu tố 
của thành phần cảm nhận giá trị, và ảnh hưởng 
của yếu tố này đến sự gắn kết nhân viên tác giả 
đề xuất một số kiến nghị nhằm gia tăng cảm 
nhận giá trị của nhân viên và gia tăng sự gắn 
kết nhân viên với tổ chức. Những biện pháp 
đưa ra có thể được xem là cốt lõi nhất, mỗi 
công ty kiểm toán có thể dựa trên nền tảng các 
kiến nghị này, kết hợp với tình hình thực tế 
của doanh nghiệp xây dựng một chiến lược 
gắn kết nhân viên hiệu quả. 
5.2.1. Lương thưởng và phúc lợi 
Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố 
lương thưởng và phúc lợi có ảnh hưởng mạnh 
nhất đến sự cảm nhận giá trị của nhân viên. 
Với mức trung bình là 3,319; cho thấy các 
nhân viên tạm hài lòng với chính sách lương 
thưởng và phúc lợi tại công ty mình, tuy nhiên 
nhân viên có thể rời bỏ doanh nghiệp nếu có 
lời đề nghị hấp dẫn hơn. Bên cạnh đó, sự công 
bằng trong chính sách lương thưởng và phúc 
lợi không chỉ vì thu nhập mà còn vì lòng tự 
trọng. Bởi vậy, để nâng cao mức độ gắn kết 
nhân viên với tổ chức nhà quản trị cần xây 
dựng một chính sách tiền lương công bằng và 
hợp lý. 
5.2.2. Sự thỏa mãn trong công việc 
Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công 
việc cũng chính là nhu cầu về sự thành tựu. 
Người quản lý cần chú ý hơn đến việc phác 
họa công việc và làm cho nó trở nên phong 
phú và có ý nghĩa, đó là phương pháp để nâng 
cao sự hài lòng, tạo động cơ làm tăng năng 
suất của môi trường làm việc càng đáp ứng các 
nhu cầu, giá trị và tính cách của nhân viên thì 
độ thỏa mãn của họ càng cao. 
5.2.3. Người quản lý trực tiếp 
Sự công nhận của cấp trên, của đồng 
nghiệp rất cần thiết vì điều này sẽ giúp nhân 
viên tự tin và tự hào hơn về bản thân. Nhà 
quản lý nên tạo dựng hình ảnh và mối quan hệ 
tốt với nhân viên bằng cách hạn chế những rào 
cản quyền lực, trân trọng những đóng góp của 
nhân viên, lắng nghe ý kiến từ đó nhân viên 
cảm nhận giá trị hoàn toàn vào công việc. 
5.2.4. Cơ hội bình đẳng và đối xử công 
bằng 
Mối quan hệ trong công ty kiểm toán 
không chỉ là giữa các nhân viên với nhau mà 
còn đối với cấp trên, mối quan hệ này ảnh 
hưởng rất lớn đến việc thực hiện những mục 
tiêu chung của các công ty kiểm toán. Để tạo 
dựng tốt mối quan hệ này, các nhà quản trị cần 
hạn chế những rào cản quyền lực, hỗ trợ nhân 
viên hoàn thành tốt công việc. 
5.2.5. Cảm nhận của nhân viên về đánh 
giá hiệu quả công việc 
Nhân viên nắm được quá trình đánh giá 
hiệu quả sẽ tạo ra một bầu không khí hợp tác 
và hỗ trợ lẫn nhau, làm giảm căng thẳng trong 
công việc và tăng mức độ gắn kết của nhân 
viên. Nhà quản trị cần đánh giá hiệu quả công 
việc và khuyến khích các thành tích xuất sắc 
bằng những chính sách khen thưởng cụ thể, 
thiết thực. 
5.2.6. Yếu tố đào tạo và phát triển sự 
nghiệp 
Để nhân viên được cung cấp những kiến 
thức và kỹ năng cần thiết trong công việc và 
có nhiều cơ hội phát triển cá nhân, thì nhà lãnh 
đạo cần có chiến lược và kế hoạch đào tạo 
tương ứng với kế hoạch kinh doanh, áp dụng 
quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn chất lượng 
giúp nhân viên nâng cao năng lực và có khả 
năng đảm nhận các vị trí cao hơn trong tương 
lai, nâng cao khả năng cạnh tranh với các công 
ty khác cũng như thu hút được nhân viên có 
trình độ giỏi, gắn bó và làm việc lâu dài. 
5.2.7. Truyền thông nội bộ 
Truyền thông nội bộ một cách nhất quán 
và đồng bộ từ cấp trên đến toàn bộ nhân viên 
cấp dưới, giúp nhân viên hiểu được những 
định hướng, tinh thần gắn kết của tổ chức và 
thực hiện hiệu quả. Nhiều công ty kiểm toán 
đã căn cứ vào đặc điểm của mình để thiết lập 
truyền thông nội bộ một cách phù hợp, không 
áp dụng rập khuôn theo các công ty khác, vì 
mỗi công ty có mục tiêu, cơ cấu tổ chức và văn 
hóa khác nhau. Truyền thông nội bộ cũng cần 
có sự tương tác đa chiều, xuyên suốt, vì vậy 
các nhà quản trị cần quan tâm đến thái độ, tình 
cảm của người tiếp nhận. 
 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 2 (41) 2015 49 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
Aon Heweit (2012). 2012 Trends in Global Employee Engagement. London: The Aon Heweit 
Report. 
Baber L, Hayday, Bevan S (1999). From people to profit. Brighton: IES Report 355. 
Blessing White Inc. (2011). Employee Engagement Report. NJ: Blessing White Inc Report. 
CIPD (2001), Employer’s perception of the psychological contract. London: CIPD Report 112. 
CIPD (2006). How Engaged are British Employee? Annual Survey Report 2006. London: CIPD 
Report 2006. 
CIPD Staff (2008). Employee Engagement. London: CIPD Annual Survey Report 2008. 
Cropanzano, R. (2005). Social Exchange Theory: An Interdisciplinary Review. Journal of 
Management, 31 (6), 874. 
Harter, James K., Schmidt, Frank L. & Hayes, Theodore L. (2002). Business unit-level 
Relationship between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business 
Outcomes:AMeta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-79. 
IES (2004), The driver of Employee Engagement. Brighton: Institute for Employment Studies 
Report 408. 
Kahn, WA. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at 
work. Academy of Management Jonrnal, 33, 624-724. 
Kahn, WA. (1992). To be full there: psychological presence at work. Human Relations, 45, 321-
49. 
Kahn, W.A. (2010). The essence of engagement in Albrecht, S.L. (Ed.)- Handbook of Employee 
Engagement: Perspectives, Issues, Research and Practice. Edward Elgar, Cheltenham. 
Katz, D. and Kahn, R.L. (1966). The Social Psychology of Organizations. Wiley: New York. 
Mary Welch (2011). The evolution of the employee engagement concept: communication 
implications. Emerald 16. 
Mc. Connell, John H. (2003). How to Design, Implement, and Interpret an Employee Survey. 
Emerald 6. 
McFarlin D, Sweeny P (1992). Distributive and procedural justice as predictors of satisfation with 
personal and organisational outcome, Academe of Management Jounal, 35, 626-637 
Robinson, D. and S. Hayday (2009). The Engaging Manager. Institute for Employment Studies 
2009. 
Smith, J.J. (2007). China faces talent paradox, high employee turnover. Society for Human 
Resource Management Headline News. 
Sparrow, P. and Balain, S. (2010). Engaging HR strategies: do the logics match the realities?, in 
Albrecht, S.L. (Ed.)- Handbook of Employee Engagement: Perspectives, Issues, Research 
and Practice. Edward Elgar: Cheltenham. 
50 KINH TẾ 
Towers Perrin HR Services (2003). Working Today: Understanding What Drives Employee 
Engagement. Stamford: The Towers Perrin Talent Report 2003. 
Tziner, A. & Kopelman, R.E. (2002). Is there a Preferred Performance Rating Format? A Non-
psychometric Perspective. Applied Psychology. An International Review, 51 (3), 479-503 
VACPA (2013). Báo cáo Tổng kết hoạt động năm 2012 và phương hướng hoạt động năm 2013 
của các công ty kiểm toán. HCMC: Hội Kiểm toán viên hành nghề Việt Nam ngày 25 
tháng 6 năm 2013.