Bài giảng Quản trị - Chương 6: Chức năng lãnh đạo - Nguyễn Xuân Minh

CHƯƠNG 6: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 
PGS, TS Nguyễn Xuân Minh 
Nội dung 
Những vấn đề chung về lãnh đạo 
Khái niệm chức năng lãnh đạo 
Nội dung của chức năng lãnh đạo 
II. Nhà lãnh đạo 
Phân biệt nhà lãnh đạo và nhà quản trị 
Những cơ sở của quyền lực 
Phẩm chất của nhà lãnh đạo 
III. Các lý thuyết về hành vi 
Dãy tiệm tiến lãnh đạo 
Nghiên cứu của ĐH Michigan 
Lưới quản trị 
IV. Các lý thuyết lãnh đạo tình huống 
Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard 
Thuyết đường lối – mục tiêu của Robert Hou 
Mục tiêu 
Sau khi đọc và nghiên cứu chương này, bạn có thể: 
Mô tả các thuyết hành vi về lãnh đạo 
Giải thích mô hình tình huống của Fiedler 
So sánh mô hình lãnh đạo của Hersey – Blanchard và mô hình tham gia lãnh đạo 
Tóm lượt mô hình đường dẫn – mục tiêu 
Phân biệt giữa nhà lãnh đạo thực hiện và nhà lãnh đạo chuyển hóa 
Mô tả các đặc điểm chính của các nhà lãnh đạo bằng sự lôi cuốn, bằng tầm nhìn và lãnh đạo nhóm 
Xác định các nguồn hình thành quyền lực mà một nhà lãnh đạo có thể sở hữu 
Mô tả phong cách các nhà lãnh đạo có thể xây dựng một nên văn hóa tin cậy 
Khái quát về lãnh đạo 
Nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đến người khác để họ thể hiện những hành vi nhằm thực hiện mục tiêu đề ra. 
Lãnh đạo và tầm nhìn 
Lãnh đạo: 
Chỉ dẫn, huấn luyện nhân viên. 
 Động viên nhân viên để họ thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra. 
 Giải quyết các xung đột, tạo một môi trường làm việc hợp tác và hiệu quả. 
Quyền lực và lãnh đạo: quan hệ? 
Quyền lực & lãnh đạo 
Quyền lực chính thức/vị trí (legitimate power) là quyền lực dựa vào chức danh chính thức của người lãnh đạo trong hệ thống chức vụ của tổ chức. 
Quyền lực tham chiếu/cá nhân (personal power) là quyền đưa ra những chỉ dẫn liên quan đến hiểu biết cá nhân của cấp dưới. 
Quyền lực chuyên môn (expert power) là quyền lực dựa trên những kiến thức chuyên môn của nhà lãnh đạo. 
Quyền lực khen thưởng (reward power) là quyền xuất phát từ thẩm quyền của người lãnh đạo để khen thưởng cấp dưới. 
Quyền lực trừng phạt/ cưỡng chế (coercive power) là quyền lực dựa trên cơ sở sự phục tùng của cấp dưới do họ lo sợ phải chịu những hình phạt nào đó nếu không tuân theo mệnh lệnh của nhà lãnh đạo 
Phẩm chất của nhà lãnh đạo (Trait Thoeries) 
06 đặc điểm phân biệt giữa người lãnh đạo và không lãnh đạo 
Động cơ (drive): nỗ lực ở mức cao (thành công, tham vọng) 
Mong muốn trở thành lãnh đạo (desire to lead): khao khát có được nhả hưởng và lãnh đạo người khác 
Trung thục & liêm khiết (honesty & integrity): xây dựng quan hệ tin cậy bằng sự trung thực, “nói đi đôi với làm” 
Tự tin (self-confidence): để thuyết phục nhân viên đi theo mục tiêu và các quyết định 
Thông minh (intelligence): để xử lý thông tin, sáng tạo tầm nhìn, ra quyết định 
Hiểu biết về công việc (job relevent –knowledge): hiểu biết về doanh nghiệp, về ngành và các vấn đề kỹ thuật 
Phẩm chất của nhà lãnh đạo giỏi 
Tri kỷ (self-awareness) 
Tư chủ (self- regulation) 
Động cơ mạnh (strong motivation) 
Khả năng đồng cảm (empathy) 
Kỹ năng xã hội (social skills) 
Haward business review -12/1998) 
Tri kỷ - biết mình: 
 Nhận biết: tâm tính, mục tiêu/động cơ và ảnh hưởng. 
 Tự tin. 
 Tự đánh giá một cách chân thực và thoải mái. 
Tự chủ: 
 Khả năng chế ngự, điều khiển tâm trạng, tình cảm theo hướng có lợi. 
 Tạo môi trường làm việc tin cậy, công bằng 
 Dễ dàng thích ứng với sự thay đổi 
 Luôn là người mở đường 
 Không nhắm mắt làm liều. 
Phẩm chất của nhà lãnh đạo giỏi 
Động cơ mạnh 
Động lực vươn tới thành công: đam mê với công việc, theo đuổi mục tiêu với nỗ lực và sự bền bỉ. 
 Đặt những mục tiêu cho bản thân mang tính thách thức. 
 Nỗ lực cao để thực hiện mục tiêu 
 Lạc quan 
 Tận tụy với công ty. 
Khả năng đồng cảm 
Hiểu tâm trạng của nhân viên và biết cân nhắc tâm tư của họ khi đưa ra quyết định. 
 Hiểu người khác tốt hơn và lãnh đạo nhóm tốt hơn. 
 Nhạy cảm trong môi trường đa văn hóa và tránh 
 được những hiểu lầm đáng tiếc. 
 Tạo ra môi trường duy trì các tài năng. 
Phẩm chất của nhà lãnh đạo giỏi 
Kỹ năng xã hội 
Khả năng xử lý hiệu quả các mối quan hệ và xây dựng mạng lưới, biết tìm ra điểm chung và tạo ra sự hòa hợp. 
 Có khả năng thuyết phục, hướng người khác đến mục tiêu (đối nội, đối ngoại). 
 Xây dựng và lãnh đạo nhóm tốt. 
Phẩm chất của nhà lãnh đạo giỏi 
Dãy tiệm tiến lãnh đạo 
Sử dụng quyền hạn của nhà quản trị 
Mức độ tự chủ của cấp dưới 
NQT ra quyết định và thông báo 
NQT “bán” quyết định 
NQT nêu ý tưởng và đặt câu hỏi 
NQT nêu quyết 
định dự kiến để thăm dò và điều chỉnh 
NQT nêu vấn đề, 
 lấy ý 
kiến, 
cùng 
RQĐ 
NQT 
xác định 
 giới hạn, yêu cầu nhóm 
RQĐ 
NQT 
cho phép cấp dưới hành 
động 
trong những 
giới hạn 
Các phong cách lãnh đạo 
Phong cách lãnh đạo chuyên quyền 
Ra quyết định đơn phương & Tập trung quyền hạn 
 Giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh và chờ đợi sự phục tùng. 
 Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện các quyết định. 
Phong cách lãnh đạo dân chủ 
Khuyến khích cấp dưới tham gia quá trinh RQĐ & Phân quyền 
 Khuyến khích cấp dưới tự quyết định mục tiêu và phương pháp. 
Sử dụng thông tin phản hồi để huấn luyện nhân viên. 
Phong cách lãnh đạo tự do 
Cho phép nhóm toàn quyền quyết định. 
 Hoàn thành công việc theo bất cứ cách nào họ xem là phù hợp. 
Bốn Hệ Thống Phong Cách Quản Trị Theo Likert 
Xung đột & hiệu quả của tổ chức 
06 chiến thuật đối phó với sự chống thay đổi 
3 
Vận Động 
& 
Lôi Kéo 
6 
Thương Lượng 
2 
Cưỡng Chế 
5 
Tạo Sự Dễ Dàng 
& 
Hỗ Trợ 
1 
Giáo Dục 
& 
Thông Tin 
4 
Tham Dự 
Các thuyết lãnh đạo tình huống 
Thuyết của Hersey & Blanchard 
Chỉ đạo (Telling) (định hướng nhiệm vụ cao – quan hệ thấp): Nhà lãnh đạo định ra vai trò và yêu cầu nhân viên phải làm gì, khi nào, như thế nào và ở đâu,.. 
 Bán (Selling) (định hướng nhiệm vụ cao – quan hệ cao): Nhà lãnh đạo đưa ra chỉ dẫn và hỗ trợ nhân viên. 
Tham vấn (Paticipating) (định hướng nhiệm vụ thấp – quan hệ cao): Nhà lãnh đạo và nhân viên cùng bàn bạc ra quyết định. Nhà lãnh đạo tạo điều kiện thuận lợi và cung cấp thông tin cho cấp dưới. 
Ủy quyền (Delegating) (định hướng nhiệm vụ thấp – quan hệ thấp): Nhà lãnh đạo đưa ra rất ít sự chỉ dẫn và hỗ trợ. 
Thuyết lãnh đạo tình huống 
Tham gia 
(Paticipating) 
“Bán” 
(Selling) 
Ủy quyền 
(Delegation) 
Chỉ đạo 
(Telling) 
Định hướng nhiệm vụ 
Quan hệ 
Nhân viên có năng lực nhưng không sẵn sàng 
Nhân viên không có năng lực nhưng sẵn sàng 
Nhân viên có năng lực và sẵn sàng 
Nhân viên không có năng lực và không sẵn sàng 
Thuyết duy trì đường lối – mục tiêu 
Hành vi của nhà lãnh đạo có thể chấp nhận được đối với các nhân viên khi họ coi đó là một nguồn tạo nên sự thỏa mãn ngay lập tức hay trong tương lai. 
 Hành vi của nhà lãnh đạo có tính chất động viên khi: 
 Giúp cho cấp dười đạt được mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn của cá nhân 
Huấn luyện, chỉ dẫn, hỗ trợ cấp dưới và thưởng theo kết quả công việc 
04 hành vi của nhà lãnh đạo 
Lãnh đạo hướng dẫn/chi phối: (Directive leader) 
 Xác định mục tiêu, lịch trình. 
 Hướng dẫn cụ thể để cấp dưới thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ. 
Lãnh đạo hỗ trợ: (Supportive leader) 
 Thân thiện và quan tâm đến nhu cầu của cấp dưới. 
Lãnh đạo tham vấn: (Paticipative leader) 
 Thăm dò cấp dưới. 
 Sử dụng gợi ý của họ để ra quyết định. 
 Lãnh đạo định hướng thành tựu: (Achivement-oriented leader) 
 Thiết lập các mục tiêu thách thức. 
 Kỳ vọng nhân viên thực hiện với nỗ lực cao nhất. 
Các yếu tố tình huống 
môi trường 
 Cấu trúc nhiệm vụ 
 Hệ thống quyền hạn chính thức 
 Nhóm công tác 
Hành vi lãnh đạo 
 Hướng dẫn 
 Hỗ trợ 
 Tham vấn 
 Định hướng thành tựu 
Các yếu tố tình huống thuộc NV 
Khả năng kiểm soát 
Kinh nghiệm 
Năng lực nhân thức 
Kết quả 
 Hiệu quả công việc 
 Sự thỏa mãn 
Thuyết duy trì đường lối – mục tiêu 
Nhận xét 
Lãnh đạo chi phối sẽ dẫn đến sự thỏa mãn cao hơn nếu các nhiệm vụ không rõ ràng so với các nhiệm vụ rõ ràng 
Lãnh đạo hỗ trợ dẫn đến kết quả công việc và sự thỏa mãn cao hơn khi cấp dười đang thực hiện công việc có cấu trúc rõ ràng 
Lãnh đạo chi phối sẽ bị coi là vô dụng nếu cấp dưới có năng lực tốt và kinh nghiệm 
Quan hệ quyền hạn rõ ràng và chính thức 
Ứng dụng thuyết đường lối - mục tiêu 
Lãnh đạo chi phối sẽ dẫn đến mức độ thỏa mãn cao hơn nếu có sự xung đột trong nhóm 
Nhân viên với khả năng tự chủ cao (người tin rằng họ kiểm soát được số phận của mình) sẽ thỏa mãn hơn với phong cách tham vấn 
Nhân viên với niềm tin rằng họ bị chi phối ở bên ngoài sẽ thỏa mãn hơn với phong cách chi phối 
Phong cách định hướng thành tựu sẽ làm tăng kỳ vọng là nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả cao hơn khi nhiệm vụ có cấu trúc không rõ ràng 
Động viên nhân viên – motivating people 
www.themegallery.com 
Động cơCác lý thuyết về nhu cầu 
Động cơ là gì? 
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn và không thỏa mãn về 1 cái gì đó và mong được đáp ứng. 
Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người, thúc đẩy con người hành động đáp ứng các nhu cầu đặt ra. 
Động cơ là gì? 
- Động cơ (motivation): sự sẵn sàng nỗ lực cao để thực hiện các 
 mục tiêu của tổ chức, nó bị ảnh hưởng bởi khả năng thỏa mãn 
 những nhu cầu cá nhân 
- Phân biệt động cơ và việc bị đe dọa hay cám dỗ 
- Động cơ và hiệu quả 
- Làm việc tích cực (nỗ lực cao) và duy trì nỗ lực làm việc 
- Định hướng vào thực hiện các mục tiêu quan trọng 
P = M x A 
P: performance – kết quả, thành tích M: motivation – động cơ 
A: ability – năng lực, các kỹ năng, công nghệ, hiểu biết về công 
việc 
Mô hình tổng quát về sự thỏa mãn nhu cầu 
- Các nhu cầu chưa được thỏa mãn sẽ thúc đẩy hành động 
- Sử dụng nhu cầu để động viên 
- Nhận dạng nhu cầu 
- Tạo cơ hội để thỏa mãn nhu cầu 
Nhu cầu chưa được thỏa mãn 
Căng thẳng 
Động cơ/ nỗ lực 
Tìm kiếm hành vi 
Nhu cầu được thỏa mãn 
Giảm sự căng thẳng 
Các lý thuyết về nhu cầu & động cơ 
Thuyết phân cấp nhu cầu 
Thuyết duy trì –động viên 
Thuyết hai nhân tố 
 thuyết 03 nhu cầu 
Thuyết thiết lặp mục tiêu 
Thuyết kỳ vọng 
Thuyết thiết kế công việc và động viên 
Thuyết công bằng 
Thuyết Z 
Thuyết động cơ thúc đẩy theo hy vọng 
Thuyết phân cấp nhu cầu 
Tình huống 
Theo thuyết của Maslow, công ty của bạn 
có thể đáp ứng được gì cho nhân viên? 
Thuyết duy trì - động viênF. Herzberg 
Những nhân tố dẫn đến sự thoả mãn trong công việc 
Những nhân tố dẫn đến sự bất mãn trong công việc 
Thành đạt 
Được công nhận 
Bản thân công việc 
Trách nhiệm 
Sự tiến bộ 
Cơ hội phát triển 
Sự giám sát 
Chính sách của công ty 
Điều kiện làm việc 
Tiền lương 
Quan hệ với đồng nghiệp 
Quan hệ với cấp dưới 
Địa vị 
An toàn/công việc ổn định 
Thuyết hai nhân tố 
Thỏa mãn 
Bất mãn 
Quan điểm truyền thống 
Thỏa mãn 
Bất mãn 
Quan điểm của Herzberg 
Nhân tố động viên 
Thỏa mãn không thỏa mãn 
Nhân tố duy trì 
Không bất mãn bất mãn 
Các nhân tố động viên (motivators): những yếu tố làm tăng sự thỏa mãn công việc và có tác dụng động viên 
Các nhân tố duy trì (hygiene – factors): những yếu tố có tác dụng ngăn chặn sự bất mãn nhưng không có tác dụng động viên 
Thuyết X và thuyết Y D.Mc.Gregor 
Không thích làm việc 
Phải bị ép buộc, kiểm tra, đe dọa bằng hình phạt 
Chỉ làm theo chỉ thị, trốn tránh trách nhiệm 
Ít tham vọng 
 Thích làm việc 
 Tự giác trong việc thực hiện các mục tiêu đã cam kết 
 Có tinh thần trách nhiệm 
 Có khả năng sáng tạo 
Thuyết X 
Thuyết Y 
Sự phân cấp nhu cầu của Maslow 
và thuyết 2 nhân tố của Herzberg 
Thuyết ba nhu cầu McClelland 
Nhu cầu về thành tựu (Needs for Achievement): 
Hướng tới kết quả vượt trội, đạt được những chuẩn mực, nỗ lực để thành công. 
Trách nhiệm cá nhân, thông tin phản hồi, rủi ro vừa phải. 
Nhu cầu về quyền lực (Needs for power): 
Mong muốn có ảnh hưởng hoặc khả năng ảnh hưởng đến người khác. 
Nhu cầu quan hệ (Affiliation): 
Mong muốn về sự thân thiện hoặc quan hệ gần gũi. 
Thuyết thiết lập mục tiêu 
 Các mục tiêu cụ thể sẽ làm tăng thành tích. 
 Các mục tiêu khó (thách thức), khi được chấp nhận, sẽ dẫn đến thành tích cao hơn mục tiêu dễ. 
	 Khuyến khích tham gia thiết lập mục tiêu. 
 Lưu ý: thông tin phản hồi. 
Thuyết kỳ vọngVictor Vroom 
Một người hành động theo một cách thức và nỗ lực nhất định vì: 
Kỳ vọng là hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả nhất định 
Mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với anh ta 
A: Quan hệ giữa nỗ lực và thành tích 
B: Quan hệ giữa thành tích và phần thưởng 
C: Mức độ hấp dẫn của phần thưởng 
A 
B 
C 
Nỗ lực cá nhân 
Thành tích cá nhân 
Phần thưởng của tổ chức 
Mục tiêu cá nhân 
Sự Đam Mê 
X 
Niềm Hy Vọng 
= 
Sức Mạnh 
Thuyết kỳ vọngVictor Vroom 
Thiết kế công việc và động viên 
Mở rộng phạm vi công việc (Job enlargement) 
Gia tăng chiều sâu công việc (Job Enrichment) 
Mô hình đặc điểm công việc (JCM) là khuôn khổ phân tích và thiết kế công việc, xác định: 
 5 đặc điểm công việc. 
 Mối quan hệ giữa chúng và ảnh hưởng đối với kết quả công việc. 
JCM: Chiến lược thiết kế công việc 
1. Kết hợp các nhiệm vụ: Nhóm các nhiệm vụ đơn lẻ lại với nhau để hình thành công việc mới nhằm làm tăng kỹ năng và tính đồng nhất. 
2. Tạo ra những đơn vị công việc tự nhiên: Tạo ra các công việc dễ xác định và có ý nghĩa. 
3. Thiết lập các quan hệ khách hàng: thiết lập quan hệ trực tiếp giữa nhân viên và khách hàng. 
4. Tăng chiều sâu công việc: tăng trách nhiệm và mức độ kiểm soát của nhân viên đối với công việc. 
5. Mở rộng kênh thông tin phản hồi: thiết lập kênh thông tin phản hồi trực tiếp thay vì từ nhà quản trị. 
Thuyết công bằng 
 Phần thưởng cá nhân	 Phần thưởng của người khác 
 Đóng góp cá nhân	 Đóng góp người khác 
 So sánh tỷ lệ nhận biết(*)	 Đánh giá của nhân viên 
	 Không công bằng 
 (phần thưởng quá thấp) 
 Công bằng 
 Không công bằng 
 (phần thưởng quá cao) 
(*) A là nhân viên, B là một nhân viên có liên quan hoặc tham chiếu. 
< 
= 
> 
Thuyết công bằng 
Khi thấy bất công bằng nhân viên có thể: 
Làm biến dạng đóng góp và kết quả của mình hay của người khác, 
Làm cách nào đó để xui khiến người khác thay đổi đóng góp hoặc kết quả của họ, 
Làm cách nào đó để thay đổi đóng góp và kết quả công việc của chính mình, 
Tìm người khác nữa để so sánh, 
Thôi việc 
Kết quả: tăng hoặc giảm năng suất, chất lượng đầu ra, vắng mặt, nghỉ việc tự nguyện. 
Để áp dụng thuyết này, nhà quản trị cần: 
Hiểu rõ nhận thực của nhân về phần thưởng mà họ nhận được. 
Hiểu rõ mức độ hấp dẫn của phần thưởng đối với nhân viên. 
Nhân viên hiểu rõ họ cần phải làm gì để đạt được phần thưởng đó (tiêu chí, phương pháp đánh giá). 
Đảm bảo rằng nhân viên có thể đạt được thành tích đặt ra. 
Không có người nào hoàn toàn có bản chất như thuyết X hoặc Y 
Những giả thiết theo thuyết X và thuyết Y chỉ là thái độ lao động 
Thái độ lao động tuỳ thuộc vào cách thức họ được sử dụng 
Con người sẽ hăng hái, nhiệt tình khi họ được tham gia vào làm quyết định 
Nên có chính sách sử dụng người dài hạn 
Thuyết ZWilliam Ouchi 
Bạn muốn nhân viên của mình chủ động và sáng tạo trong công việc nhưng họ cứ “ỳ” ra. Làm thế nào để họ quan tâm đến sự thành công chung của công ty? 
www.themegallery.com 
Phong cách lãnh đạo? 
Trọng làm việc ở phòng kỹ thuật đã 5 năm. Anh luôn làm việc tích cực và được đề bạt lên làm trưởng phòng kỹ thuật. Trong cương vị mới, anh cảm thấy mình nhiều quyền lực, anh quát nạt, anh ra lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân phục. Trọng ít khi quan tâm đến ý kiến cuả họ, anh muốn nhân viên thực hiện mọi yêu cầu. 
Bình là tổ trưởng bảo vệ cuả một khách sạn. Anh được mọi người yêu mến. Anh không bao giờ tỏ ra mình là sếp. Anh luôn hoà nhập với mọi người, sẵn lòng giúp đỡ những người gặp khó khăn. Anh luôn để nhân viên cùng tham gia ra quyết định. Khi cấp dưới hỏi ý kiến, anh thường trả lời: “Cứ theo cách của cậu mà làm.” 
Thảo luận 
Về lâu dài 02 cách quản lý trên sẽ gây ra hậu quả gì? 
Là một nhà quản lý, bạn hãy đem ra cách quản lý có hiệu quả?