Xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại Cổ phần Kiên Long đến năm 2020

56
Số 07, tháng 12/2012 56
KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KIÊN LONG ĐẾN NĂM 2020
Trương Thụy Anh Phương *
Tóm tắt
Hoạch định một chiến lược khả thi và điều hành hoạt động theo chiến lược kinh doanh đã 
vạch ra một cách linh hoạt là một nhiệm vụ quan trọng hàng đầu có ý nghĩa quyết định đối với sự 
thành công của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long trong thời gian tới. Dựa trên mô hình 
Quản trị chiến lược toàn diện của F. David, tác giả phân tích môi trường bên trong và môi trường 
bên ngoài đã tác động đến hoạt động của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long trong thời 
gian từ năm 2006 đến năm 2011. Trên cơ sở xác định điểm mạnh và điểm yếu từ môi trường bên 
trong, cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, tác giả đã xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh 
doanh cần ưu tiên thực hiện đến năm 2020.
Abstract
Planning a feasible strategy and flexible managing the planned strategy are the most im-
portant missions for the Kien Long commercial joint stock bank. They are the keys to the bank’s 
success. Basing on F. David’s comprehensive management model, the study analyzed both the 
internal and external environment impacting the bank’s business. After establishing SWOT matrix, 
the study suggested the bank the strategy which should be taken priority for implementation until 
2020. 
1. Đặt vấn đề
Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới, một bước ngoặt lớn với không ít 
những cơ hội và thách thức. Ngân hàng là một lĩnh vực đang hoạt động rất sôi nổi với sự tham 
gia của các ngân hàng trong và ngoài nước. Hệ thống ngân hàng Việt Nam mặc dù đã đạt đến 
một trình độ nhất định nhưng chưa thể sánh kịp với các ngân hàng nước ngoài ở các phương diện: 
năng lực, trình độ quản lý, nguồn nhân lực, công nghệ thông tin ngân hàng Hiện nay, với sự biến 
động bất thường của thị trường tài chính, vấn đề cấp bách đặt ra cho các ngân hàng Việt Nam, 
trong đó có Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long (NHTMCPKL) là làm thế nào để tồn tại 
và phát triển bền vững. Vì thế, bài viết này nhằm giúp ngân hàng nhận diện được điểm mạnh, 
điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh khoa học và hiệu quả.
2. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia (phỏng vấn 10 chuyên gia là Giám đốc, Phó 
Giám đốc, Trưởng phòng của NHTMCPKL, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và các ngân hàng 
thương mại khác) để phân tích các ma trận IFE, EFE, QSPM.
Cách thức chọn mẫu: theo tỷ lệ 6:4, 6 chuyên gia nội bộ và 4 chuyên gia từ bên ngoài để 
đảm bảo tính khách quan của kết quả nghiên cứu. Các chuyên gia nội bộ được mời phỏng vấn là 
các lãnh đạo của NHTMCPKL, những người đã gắn bó và tâm huyết với ngân hàng từ ngày mới 
thành lập, các chuyên gia bên ngoài là lãnh đạo của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và các ngân 
hàng thương mại khác. Tất cả 10 chuyên gia này hiện đang công tác tại các tỉnh miền Tây, địa 
bàn hoạt động chủ yếu của NHTMCPKL.
3. Kết quả và thảo luận
3.1. Tình hình tài chính của Ngân hàng TMCP Kiên Long giai đoạn 2006 - 2010
Biểu đồ cho thấy các chỉ tiêu chính như tổng tài sản, vốn chủ sở hữu, vốn huy động, dư 
nợ cho vay và lợi nhuận sau thuế có xu hướng tăng trưởng qua các năm. Tuy nhiên, năm 2008, 
tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu này không cao, vì cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu ảnh 
* Ngân hàng TMCP Kiên Long - Chi nhánh Hậu Giang
57
Số 07, tháng 12/2012 57
KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
hưởng đến nước ta, đến tất cả các ngành kinh tế, trong đó có ngành ngân hàng. Đến năm 2009 
các chỉ tiêu này tăng trưởng trở lại với tốc độ cao và duy trì đà tăng trưởng đến hết năm 2010.
Khi xem xét các chỉ tiêu sinh lời 
như tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu 
(ROE) và tỷ suất lợi nhuận/tài sản có 
(ROA) qua các năm cho thấy năm 2006 
và 2007 ngân hàng kinh doanh đạt hiệu 
quả cao nhất với ROE tăng từ 10,77% 
năm 2006 lên 12,32% năm 2007, ROA 
tăng từ 3,02% năm 2006 lên 3,56% 
năm 2007, tỷ lệ chia cổ tức lần lượt là 
15% và 10%. Năm 2008 luôn là năm 
của khó khăn và thử thách, ROE chỉ 
đạt 4,68%, ROA đạt 1,45% và tỷ lệ 
chia cổ tức là 5%, thấp nhất trong giai 
đoạn 2006 – 2010. Năm 2009 và năm 
2010 hoạt động của nền kinh tế cũng 
như của NHTMCPKL phục hồi và tiếp 
tục phát triển theo chiều hướng tốt với 
các chỉ tiêu ROE, ROA, tỷ lệ chia cổ tức đều tăng cao. ROE năm 2009 là 9,01%, năm 2010 là 
9,2%, ROA năm 2009 là 1,76%, năm 2010 đạt 1,94%, tỷ lệ chia cổ tức lần lượt là 7% và 10%.
Tình hình hoạt động kinh doanh của NHTMCPKL từ năm 2006 đến năm 2010 cho thấy 
đây là một ngân hàng tuy quy mô nhỏ, vốn điều lệ chưa cao nhưng đã và đang hoạt động có hiệu 
quả trên thị trường tài chính với tiêu chí luôn chú trọng chất lượng và uy tín.
3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Tác giả đã phân tích môi trường bên trong bao gồm các yếu tố: năng lực tài chính, công 
nghệ, nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển, kết hợp 
với ý kiến của chuyên gia để xây dựng ma trận IFE.
Bảng 1: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
(Nguồn: Từ phân tích điều tra của tác giả)
Ma trận IFE cho thấy điểm yếu lớn nhất của NHTMCPKL là “sản phẩm dịch vụ còn đơn 
điệu, tính tiện ích chưa cao”, được phân loại bằng 1, có mức độ quan trọng là 0,10; và “vốn tự 
có còn thấp” là điểm yếu có phân loại bằng 2, với mức độ quan trọng rất cao là 0,11. Sản phẩm 
dịch vụ là điểm thu hút chủ yếu của ngân hàng đối với khách hàng, sản phẩm dịch vụ chưa đa 
Hình 1. Tình hình tài chính của Ngân hàng 
TMCP Kiên Long giai đoạn 2006 – 2010 1
STT Các yếu tố bên trong 
Mức độ 
 quan trọng 
Phân 
loại 
Số điểm 
quan trọng 
1 Đội ngũ lãnh đạo nhiều kinh nghiệm và nhiệt huyết 0,11 4 0,44 
2 Đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ chuyên môn 0,10 3 0,30 
3 Mạng lưới chi nhánh đang được mở rộng 0,10 3 0,30 
4 Thị phần và lượng khách hàng tương đối ổn định 0,08 3 0,24 
5 Uy tín và thương hiệu đã được khẳng định trên thị trường 0,09 3 0,27 
6 Công tác truyền thông được đẩy mạnh 0,08 3 0,24 
7 Vốn tự có còn thấp 0,11 2 0,22 
8 Sản phẩm dịch vụ đơn điệu, tính tiện ích chưa cao 0,10 1 0,10 
9 Công nghệ ngân hàng chưa hiện đại 0,08 2 0,16 
10 Cơ cấu tổ chức tại một số chi nhánh chưa khoa học 0,07 2 0,14 
11 
Hoạt động nghiên cứu và phát triển chưa được quan tâm 
đúng mức 
0,08 2 0,16 
Tổng cộng 1,00 2,57 
1 Nguồn: Báo cáo thường niên của Ngân hàng 
TMCP Kiên Long từ 2006 đến 2010
58
Số 07, tháng 12/2012 58
KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
dạng, chưa có nhiều tiện ích làm giảm khả năng cạnh tranh của ngân hàng. Nguồn vốn tự có 
còn thấp nên hoạt động của ngân hàng dựa vào nguồn vốn huy động từ cổ đông và khách hàng 
với chi phí cao, làm hoạt động kinh doanh giảm tính năng động và giảm lợi nhuận. Bên cạnh đó, 
điểm mạnh lớn nhất của NHTMCPKL là “đội ngũ lãnh đạo nhiều kinh nghiệm và nhiệt huyết”, 
được phân loại bằng 4 và mức độ quan trọng là 0,11. Trong bất cứ tổ chức nào, người lãnh đạo 
là quan trọng nhất, NHTMCPKL cũng vậy, sự phát triển của ngân hàng ngày nay phụ thuộc rất 
nhiều vào năng lực của ban lãnh đạo. Điểm trung bình của ma trận IFE là 2,57, cao hơn mức 
trung bình là 2,5; điều này cho thấy NHTMCPKL tận dụng điểm mạnh, hạn chế điểm yếu ở mức 
trên trung bình, nhưng sự chênh lệch này không cao, vì vậy trong giai đoạn tới cần có những 
giải pháp để cải thiện thực trạng hoạt động của ngân hàng. Để tồn tại và phát triển bền vững 
thì ngân hàng phải tạo nên lợi thế cạnh tranh bằng chính những nguồn lực đang có như: nguồn 
nhân lực, mạng lưới hoạt động,... Dựa trên những lợi thế cạnh tranh này, ngân hàng có thể xây 
dựng các chiến lược để khắc phục các điểm yếu đang tồn tại.
3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Tương tự như xây dựng ma trận IFE, tác giả đã phân tích môi trường bên ngoài gồm môi 
trường vĩ mô và vi mô cùng với ý kiến chuyên gia để hình thành nên ma trận EFE.
Bảng 2: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
(Nguồn: Từ phân tích điều tra của tác giả)
Theo ma trận EFE trên thì “môi trường chính trị ổn định” và “nền kinh tế tăng trưởng 
không ổn định” là hai yếu tố môi trường bên ngoài quan trọng nhất ảnh hưởng đến NHTMCPKL, 
với tổng số điểm quan trọng lần lượt là 0,27 và 0,30; ngân hàng đang phản ứng tương đối khá 
với hai yếu tố này. Tuy nhiên, yếu tố có mức độ quan trọng rất cao là “sự cạnh tranh từ các ngân 
hàng trong nước và nước ngoài” lại có tổng số điểm quan trọng là 0,19, vì NHTMCPKL chỉ phản 
STT Các yếu tố bên ngoài 
Mức độ 
 quan trọng 
Phân 
loại 
Số điểm 
quan trọng 
1 Môi trường chính trị ổn định 0,09 3 0,27 
2 Luật Ngân hàng ngày càng hoàn thiện 0,07 3 0,21 
3 
Hợp tác quốc tế mở ra cơ hội cho ngân hàng hiện 
đại hóa hệ thống 
0,09 2 0,18 
4 
Dân số trẻ, tiếp thu công nghệ thông tin một cách 
nhanh chóng 
0,06 3 0,18 
5 
Thanh toán không dùng tiền mặt ngày càng phổ 
biến 
0,06 2 0,12 
6 
Nguồn nhân lực cho hoạt động tài chính ngân hàng 
dồi dào 
0,07 3 0,21 
7 Nền kinh tế tăng trưởng không ổn định 0,10 3 0,30 
8 
Sự cạnh tranh từ các ngân hàng trong nước và nước 
ngoài 
0,10 2 0,20 
9 Quy định của Ngân hàng Nhà nước về vốn điều lệ 0,08 3 0,24 
10 
Các kênh đầu tư khác có nhiều lợi nhuận: bất động 
sản, thị trường chứng khoán 
0,06 2 0,12 
11 
Khoa học công nghệ có tốc độ phát triển nhanh 
chóng 
0,07 2 0,14 
12 Xu thế mua lại và sáp nhập các ngân hàng nhỏ 0,09 3 0,27 
13 
Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp (là khách hàng 
của ngân hàng) 
0,06 3 0,18 
Tổng cộng 1,00 2,62 
59
Số 07, tháng 12/2012 59
KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
ứng với yếu tố này ở mức độ trung bình, như vậy có thể thấy năng lực cạnh tranh của ngân hàng 
còn chưa vững mạnh. Tổng điểm quan trọng của NHTMCPKL là 2,62 (so với mức trung bình là 
2,5), điều này cho thấy ngân hàng chỉ ở mức trên trung bình trong việc nỗ lực đưa ra các giải pháp 
nhằm tận dụng cơ hội môi trường và tránh các mối đe dọa từ bên ngoài. Ma trận EFE giúp nhận 
diện được những cơ hội cũng như nguy cơ hiện nay của NHTMCPKL. Trong thời gian tới, ngân 
hàng phải phát huy được những nội lực hiện có để tận dụng những cơ hội đến từ môi trường chính 
trị, pháp luật, văn hóa – xã hội, hợp tác quốc tế, đồng thời hạn chế các nguy cơ từ môi trường kinh 
tế, công nghệ, đối thủ cạnh tranh và sản phẩm thay thế. 
3.4. Ma trận SWOT
Sau khi xây dựng ma trận IFE và EFE, tác giả sử dụng ma trận SWOT để xác định các 
nhóm chiến lược SO, WO, ST, WT.
 Bảng 3: Ma trận SWOT
SWOT 
Các cơ hội (O) Các nguy cơ (T) 
1. Môi trường chính trị ổn định. 
2. Luật Ngân hàng ngày càng 
hoàn thiện. 
3. Hợp tác quốc tế mở ra cơ hội 
cho ngân hàng hiện đại hóa hệ 
thống. 
4. Dân số trẻ, tiếp thu công nghệ 
thông tin một cách nhanh chóng. 
5. Thanh toán không dùng tiền 
mặt ngày càng phổ biến. 
6. Nguồn nhân lực cho hoạt 
động tài chính ngân hàng dồi 
dào. 
1. Nền kinh tế tăng trưởng 
không ổn định. 
2. Sự cạnh tranh từ các ngân 
hàng trong nước và nước ngoài. 
3. Quy định của Ngân hàng Nhà 
nước về vốn điều lệ. 
4. Các kênh đầu tư khác có 
nhiều lợi nhuận. 
5. Khoa học công nghệ có tốc độ 
phát triển nhanh chóng. 
6. Xu thế mua lại và sát nhập 
các ngân hàng nhỏ. 
7. Nguy cơ phá sản của doanh 
nghiệp (là khách hàng của ngân 
hàng). 
Các điểm mạnh (S) Nhóm chiến lược SO Nhóm chiến lược ST 
1. Đội ngũ lãnh đạo nhiều 
kinh nghiệm và nhiệt huyết. 
2. Đội ngũ nhân viên trẻ, có 
trình độ chuyên môn. 
3. Mạng lưới chi nhánh đang 
được mở rộng. 
4. Thị phần và lượng khách 
hàng tương đối ổn định. 
5. Uy tín và thương hiệu đã 
được khẳng định trên thị 
trường. 
6. Công tác truyền thông 
được đẩy mạnh. 
SO1: Thâm nhập thị trường 
(S1, S2, S3, S4, S5, S6; O1, O2, 
O3, O4, O5). 
SO2: Đào tạo nguồn nhân lực 
(S1, S2, S3; O2, O3, O6). 
ST1: Định vị thương hiệu (S3, 
S4, S5, S6; T2, T4, T5). 
ST2: Tăng cường kiểm tra 
kiểm soát nội bộ và quản lý 
rủi ro (S1, S2, S3; T1, T3, T6, 
T7). 
Các điểm yếu (W) Nhóm chiến lược WO Nhóm chiến lược WT 
1. Vốn tự có còn thấp. 
2. Sản phẩm dịch vụ đơn 
điệu, tính tiện ích chưa cao. 
3. Công nghệ ngân hàng 
chưa hiện đại. 
4. Cơ cấu tổ chức tại một số 
chi nhánh chưa khoa học. 
5. Hoạt động nghiên cứu và 
phát triển chưa được quan 
tâm đúng mức. 
WO1: Phát triển và quản lý 
tổng tài sản có (W1, W3, W4; 
O1, O2, O3, O6). 
WO2: Đa dạng hóa sản phẩm 
dịch vụ (W2, W3, W5; O1, O2, 
O3, O4, O5). 
WT1: Hoàn thiện bộ máy tổ 
chức (W4, W5; T2, T6). 
WT2: Cắt giảm hoặc di dời 
những điểm giao dịch không 
hiệu quả (W1, W2, W3, W4; T1, 
T2, T3, T4, T5, T6, T7). 
60
Số 07, tháng 12/2012 60
KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
3.5. Ma trận QSPM
Thông qua ma trận SWOT, tác giả đã đề xuất được bốn nhóm chiến lược, mỗi nhóm chiến 
lược gồm có hai chiến lược nhỏ. Tuy nhiên NHTMCPKL không thể cùng lúc thực hiện tất cả 
tám chiến lược, do đó tác giả đã tiến hành lựa chọn những chiến lược cần thiết nhất để ưu tiên 
thực hiện. Với ý kiến của các chuyên gia, tác giả đã sử dụng ma trận QSPM để chấm điểm cho 
từng nhóm chiến lược với kết quả như sau:
 Bảng 4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO
(Nguồn: Từ phân tích điều tra của tác giả)
S 
T 
T 
Các yếu tố quan trọng 
Các chiến lược có thể thay thế 
Phân 
loại 
Thâm nhập 
thị trường 
Đào tạo 
nguồn 
nhân lực 
AS TAS AS TAS 
 Các yếu tố bên trong 
1 Đội ngũ lãnh đạo nhiều kinh nghiệm và nhiệt huyết 4 4 16 4 16 
2 Đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ chuyên môn 3 3 9 4 12 
3 Mạng lưới chi nhánh đang được mở rộng 3 4 12 3 9 
4 Thị phần và lượng khách hàng tương đối ổn định 3 2 6 2 6 
5 Uy tín và thương hiệu đã được khẳng định trên thị trường 3 3 9 2 6 
6 Công tác truyền thông được đẩy mạnh 3 3 9 2 6 
7 Vốn tự có còn thấp 2 2 4 2 4 
8 Sản phẩm dịch vụ đơn điệu, tính tiện ích chưa cao 1 3 3 3 3 
9 Công nghệ ngân hàng chưa hiện đại 2 2 4 3 6 
10 Cơ cấu tổ chức tại một số chi nhánh chưa khoa học 2 2 4 4 8 
11 
Hoạt động nghiên cứu và phát triển chưa được quan tâm 
đúng mức 
2 3 6 3 6 
 Các yếu tố bên ngoài 
12 Môi trường chính trị ổn định 3 2 6 2 6 
13 Luật Ngân hàng ngày càng hoàn thiện 3 2 6 2 6 
14 
Hợp tác quốc tế mở ra cơ hội cho ngân hàng hiện đại hóa hệ 
thống 
2 3 6 4 8 
15 
Dân số trẻ, tiếp thu công nghệ thông tin một cách nhanh 
chóng 
3 3 9 2 6 
16 Thanh toán không dùng tiền mặt ngày càng phổ biến 2 3 6 2 4 
17 Nguồn nhân lực cho hoạt động tài chính ngân hàng dồi dào 3 2 6 4 12 
18 Nền kinh tế tăng trưởng không ổn định 3 2 6 2 6 
19 Sự cạnh tranh từ các ngân hàng trong nước và nước ngoài 2 3 6 3 6 
20 Quy định của Ngân hàng Nhà nước về vốn điều lệ 3 2 6 2 6 
21 Các kênh đầu tư khác có nhiều lợi nhuận 2 2 4 3 6 
22 Khoa học công nghệ có tốc độ phát triển nhanh chóng 2 2 4 3 6 
23 Xu thế mua lại và sát nhập các ngân hàng nhỏ 3 1 3 2 6 
24 
Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp (là khách hàng của ngân 
hàng) 
3 1 3 1 3 
 Tổng cộng 153 163 
61
Số 07, tháng 12/2012 61
KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
Bảng 5: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO
Bảng 6: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST
S 
T 
T 
Các yếu tố quan trọng 
Các chiến lược có thể thay thế 
Phân 
loại 
Phát triển và 
quản lý tổng 
tài sản có 
Đa dạng hóa 
sản phẩm và 
dịch vụ 
AS TAS AS TAS 
 Các yếu tố bên trong 
1 Đội ngũ lãnh đạo nhiều kinh nghiệm và nhiệt huyết 4 4 16 4 16 
2 Đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ chuyên môn 3 3 9 3 9 
3 Mạng lưới chi nhánh đang được mở rộng 3 3 9 2 6 
4 Thị phần và lượng khách hàng tương đối ổn định 3 2 6 3 9 
5 Uy tín và thương hiệu đã được khẳng định trên thị trường 3 3 9 3 9 
6 Công tác truyền thông được đẩy mạnh 3 2 6 4 12 
7 Vốn tự có còn thấp 2 4 8 2 4 
8 Sản phẩm dịch vụ đơn điệu, tính tiện ích chưa cao 1 3 3 4 4 
9 Công nghệ ngân hàng chưa hiện đại 2 2 4 3 6 
10 Cơ cấu tổ chức tại một số chi nhánh chưa khoa học 2 3 6 2 4 
11 Hoạt động nghiên cứu và phát triển chưa được quan tâm đúng mức 2 2 4 4 8 
 Các yếu tố bên ngoài 
12 Môi trường chính trị ổn định 3 3 9 2 6 
13 Luật Ngân hàng ngày càng hoàn thiện 3 2 6 2 6 
14 Hợp tác quốc tế mở ra cơ hội cho ngân hàng hiện đại hóa hệ thống 2 2 4 3 6 
15 Dân số trẻ, tiếp thu công nghệ thông tin một cách nhanh chóng 3 2 6 3 9 
16 Thanh toán không dùng tiền mặt ngày càng phổ biến 2 2 4 3 6 
17 Nguồn nhân lực cho hoạt động tài chính ngân hàng dồi dào 3 3 9 2 6 
18 Nền kinh tế tăng trưởng không ổn định 3 2 6 2 6 
19 Sự cạnh tranh từ các ngân hàng trong nước và nước ngoài 2 2 4 3 6 
20 Quy định của Ngân hàng Nhà nước về vốn điều lệ 3 3 9 2 6 
21 Các kênh đầu tư khác có nhiều lợi nhuận 2 2 4 3 6 
22 Khoa học công nghệ có tốc độ phát triển nhanh chóng 2 2 4 3 6 
23 Xu thế mua lại và sát nhập các ngân hàng nhỏ 3 2 6 2 6 
24 Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp (là khách hàng của ngân hàng) 3 3 9 2 6 
 Tổng cộng 160 168 
S 
T 
T 
Các yếu tố quan trọng 
Các chiến lược có thể thay thế 
Phân 
loại 
Định vị 
thương hiệu 
Tăng cường 
kiểm tra 
kiểm soát nội 
bộ và quản lý 
rủi ro 
AS TAS AS TAS 
 Các yếu tố bên trong 
1 Đội ngũ lãnh đạo nhiều kinh nghiệm và nhiệt huyết 4 4 16 4 16 
2 Đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ chuyên môn 3 4 12 2 6 
3 Mạng lưới chi nhánh đang được mở rộng 3 3 9 4 12 
4 Thị phần và lượng khách hàng tương đối ổn định 3 3 9 2 6 
5 Uy tín và thương hiệu đã được khẳng định trên thị trường 3 4 12 2 6 
6 Công tác truyền thông được đẩy mạnh 3 3 9 2 6 
7 Vốn tự có còn thấp 2 2 4 3 6 
8 Sản phẩm dịch vụ đơn điệu, tính tiện ích chưa cao 1 3 3 2 2 
9 Công nghệ ngân hàng chưa hiện đại 2 3 6 3 6 
10 Cơ cấu tổ chức tại một số chi nhánh chưa khoa học 2 3 6 3 6 
11 Hoạt động nghiên cứu và phát triển chưa được quan tâm đúng mức 2 3 6 2 4 
62
Số 07, tháng 12/2012 62
KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
(Nguồn: Từ phân tích điều tra của tác giả)
Bảng 7: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT
(Nguồn: Từ phân tích điều tra của tác giả)
 Các yếu tố bên ngoài 
12 Môi trường chính trị ổn định 3 2 6 3 9 
13 Luật Ngân hàng ngày càng hoàn thiện 3 2 6 3 9 
14 Hợp tác quốc tế mở ra cơ hội cho ngân hàng hiện đại hóa hệ thống 2 3 6 3 6 
15 Dân số trẻ, tiếp thu công nghệ thông tin một cách nhanh chóng 3 2 6 1 3 
16 Thanh toán không dùng tiền mặt ngày càng phổ biến 2 2 4 2 4 
17 Nguồn nhân lực cho hoạt động tài chính ngân hàng dồi dào 3 3 9 2 6 
18 Nền kinh tế tăng trưởng không ổn định 3 2 6 3 9 
19 Sự cạnh tranh từ các ngân hàng trong nước và nước ngoài 2 4 8 3 6 
20 Quy định của Ngân hàng Nhà nước về vốn điều lệ 3 2 6 3 9 
21 Các kênh đầu tư khác có nhiều lợi nhuận 2 3 6 2 4 
22 Khoa học công nghệ có tốc độ phát triển nhanh chóng 2 2 4 3 6 
23 Xu thế mua lại và sát nhập các ngân hàng nhỏ 3 3 9 3 9 
24 Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp (là khách hàng của ngân hàng) 3 2 6 3 9 
 Tổng cộng 174 165 
S 
T 
T 
Các yếu tố quan trọng 
Các chiến lược có thể thay thế 
Phân 
loại 
Hoàn 
thiện bộ 
máy tổ 
chức 
Cắt giảm hoặc 
di dời những 
điểm giao dịch 
không hiệu quả 
AS TAS AS TAS 
 Các yếu tố bên trong 
1 Đội ngũ lãnh đạo nhiều kinh nghiệm và nhiệt huyết 4 4 16 4 16 
2 Đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ chuyên môn 3 4 12 2 6 
3 Mạng lưới chi nhánh đang được mở rộng 3 3 9 3 9 
4 Thị phần và lượng khách hàng tương đối ổn định 3 2 6 2 6 
5 Uy tín và thương hiệu đã được khẳng định trên thị trường 3 2 6 2 6 
6 Công tác truyền thông được đẩy mạnh 3 1 3 2 6 
7 Vốn tự có còn thấp 2 3 6 3 6 
8 Sản phẩm dịch vụ đơn điệu, tính tiện ích chưa cao 1 2 2 3 3 
9 Công nghệ ngân hàng chưa hiện đại 2 4 8 2 4 
10 Cơ cấu tổ chức tại một số chi nhánh chưa khoa học 2 4 8 3 6 
11 Hoạt động nghiên cứu và phát triển chưa được quan tâm đúng mức 2 3 6 2 4 
 Các yếu tố bên ngoài 
12 Môi trường chính trị ổn định 3 2 6 2 6 
13 Luật Ngân hàng ngày càng hoàn thiện 3 3 9 2 6 
14 Hợp tác quốc tế mở ra cơ hội cho ngân hàng hiện đại hóa hệ thống 2 2 4 2 4 
15 Dân số trẻ, tiếp thu công nghệ thông tin một cách nhanh chóng 3 2 6 2 6 
16 Thanh toán không dùng tiền mặt ngày càng phổ biến 2 2 4 2 4 
17 Nguồn nhân lực cho hoạt động tài chính ngân hàng dồi dào 3 3 9 3 9 
18 Nền kinh tế tăng trưởng không ổn định 3 3 9 3 9 
19 Sự cạnh tranh từ các ngân hàng trong nước và nước ngoài 2 4 8 3 6 
20 Quy định của Ngân hàng Nhà nước về vốn điều lệ 3 2 6 2 6 
21 Các kênh đầu tư khác có nhiều lợi nhuận 2 2 4 2 4 
22 Khoa học công nghệ có tốc độ phát triển nhanh chóng 2 3 6 2 4 
23 Xu thế mua lại và sáp nhập các ngân hàng nhỏ 3 3 9 3 9 
24 Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp (là khách hàng của ngân hàng) 3 2 6 3 9 
 Tổng cộng 168 154 
63
Số 07, tháng 12/2012 63
KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
 4. Kết luận
 Việc sử dụng ma trận QSPM để chấm điểm cho từng nhóm chiến lược đã giúp tác giả 
lựa chọn được bốn chiến lược mà NHTMCPKL cần ưu tiên thực hiện trong thời gian tới, đó là: 
(1) Đào tạo nguồn nhân lực, (2) Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, (3) Định vị thương hiệu và (4) 
Hoàn thiện bộ máy tổ chức. Để khẳng định vị thế trên thị trường tài chính, nâng cao hiệu quả 
hoạt động kinh doanh, ngân hàng phải thực hiện nhanh chóng các chiến lược này. Đồng thời, 
cần phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện để có sự điều chỉnh thích hợp vì 
môi trường kinh doanh luôn vận động và thay đổi.
 Tài liệu tham khảo
1. Nguyễn Thị Kim Anh (2009), Quản trị chiến lược, NXB Khoa học và Kỹ thuật.
2. Fred R. David (sách dịch) (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê.
3. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2010), Chiến lược và chính sách kinh doanh, 
NXB Lao động – Xã hội.
4. Michael E. Porter (sách dịch) (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ.
5. Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm (2009), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học 
Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
6. Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê.