Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa

TẠP CHÍ PHÁT TRIỂN KH & CN, TẬP 19, SỐ Q3 - 2016 
Trang 135 
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho 
Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa 
 Lê Thị Xoan 
Trường Đại học Tài nguyên và Môi trường TP Hồ Chí Minh - Email: xoanqtkd@gmail.com 
(Bài nhận ngày 11 tháng 5 năm 2015, hoàn chỉnh sửa chữa ngày 24 tháng 9 năm 2015) 
TÓM TẮT 
Nghiên cứu này trình bày về quy trình để 
xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh 
nghiệp, trong đó nêu rõ mỗi giai đoạn trong quy 
trình cần thực hiện những nhiệm vụ gì, đồng thời 
sử dụng quy trình này để xây dựng chiến lược 
kinh doanh cho Công ty Cổ phần nước khoáng 
Khánh Hòa. Hiện nay, có nhiều phương pháp 
được sử dụng để xây dựng chiến lược kinh doanh 
cho doanh nghiệp, trong phạm vi nghiên cứu 
này, chúng tôi sử dụng hệ thống ma trận trong 
khung phân tích hình thành chiến lược để xây 
dựng. Kết quả nghiên cứu đã đề xuất được bốn 
chiến lược cho Công ty Cổ phần nước khoáng 
Khánh Hòa, gồm chiến lược phát triển thị 
trường, chiến lược chi phí thấp, chiến lược huy 
động vốn đầu tư và chiến lược thị trường ngách. 
Từ khóa: chiến lược, quy trình, ma trận. 
1. ĐẶT VẤN ĐỀ 
Cùng với sự phát triển và xu thế toàn cầu hóa 
của nền kinh tế, các doanh nghiệp (DN) Việt 
Nam ngày càng phải đối mặt với tình trạng cạnh 
tranh khốc liệt, đặc biệt là các đối thủ lớn đến từ 
nước ngoài. Ngành sản xuất nước uống đã có từ 
lâu đời ở Việt Nam và là một ngành sản xuất 
phân tán, hiện tại có rất nhiều DN kinh doanh 
trong lĩnh vực này đã và đang tạo ra môi trường 
cạnh tranh với cường độ cao. Để có thể cạnh 
tranh và đứng vững trên thị trường, mỗi DN đều 
cần thiết phải có những chiến lược rõ ràng với 
những hướng đi đúng đắn. Tuy vậy, hiện tại 
Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa vẫn 
chưa thực sự chú tâm vào việc xây dựng chiến 
lược kinh doanh với những bước đi lâu dài cho 
mình. Nghiên cứu này vận dụng khung phân tích 
hình thành chiến lược của Fred David để xây 
dựng và đề xuất chiến lược kinh doanh, góp phần 
giúp công ty có được hướng đi phù hợp để nâng 
cao sức cạnh tranh của mình trong thời gian tới. 
2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 
2.1. Phƣơng pháp thu thập và xử lý thông 
tin 
2.1.1. Phương pháp thu thập thông tin 
Đối với thông tin thứ cấp: Thu thập từ các tài 
liệu của công ty (bản báo cáo tài chính, internet), 
các nghiên cứu trước và giáo trình có liên quan 
(đã dẫn ở mục tài liệu tham khảo). 
Đối với thông tin sơ cấp: dùng phương pháp 
Delphi bao gồm 12 chuyên gia trong đó: 10 
chuyên gia của Công ty Cổ phần nước khoáng 
Khánh Hòa (Giám đốc, Phó Giám đốc sản xuất, 
Phó Giám đốc kinh doanh, trưởng ban quản lý 
sản xuất, trưởng phòng hành chính, trưởng phòng 
kế hoạch đầu tư, trưởng phòng marketing, trưởng 
phòng tiêu thụ, trưởng phòng kỹ thuật, trưởng 
phòng KCS) và Phó Giám đốc công ty nước 
uống tăng lực Lipovitan (chi nhánh Khánh Hòa), 
Phó Giám đốc Công ty cổ phần nước uống Vĩnh 
Hảo (Bình Thuận). 
SCIENCE & TECHNOLOGY DEVELOPMENT, Vol 19, No Q3 - 2016 
Trang 136 
2.1.2. Phương pháp xử lý thông tin 
Đối với thông tin thứ cấp: Dùng phương 
pháp chọn lọc, trích dẫn tài liệu, tổng hợp số liệu, 
tính toán một số chỉ tiêu cần thiết. 
Đối với thông tin sơ cấp: Thu thập thông tin 
từ các chuyên gia, sau đó tổng hợp số liệu để tính 
kết quả từ đó đưa ra những quyết định chiến lược 
và kết luận. 
2.2. Phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc 
Như đã nêu ở trên, trong nghiên cứu này, 
chúng tôi sử dụng khung phân tích hình thành 
chiến lược của Fred R. David để xây dựng chiến 
lược kinh doanh cho DN. Khung phân tích hình 
thành chiến lược này như sau: 
Giai đoạn 1: giai đoạn nhập vào 
Đánh giá các yếu tố bên 
ngoài (EFE) 
Ma trận hình ảnh cạnh 
tranh 
Đánh giá các yếu tố bên 
trong (IFE) 
Giai đoạn 2: giai đoạn kết hợp 
Ma trận điểm 
mạnh/yếu, cơ 
hội/nguy cơ 
(SWOT) 
Ma trận vị trí 
chiến lược và 
đánh giá hành 
động (SPACE) 
Ma trận nhóm 
tham khảo ý 
kiến Boston 
(BCG) 
Ma trận bên 
trong – bên 
ngoài (IE) 
Ma trận chiến 
lược chính 
Giai đoạn 3: giai đoạn quyết định 
Ma trận hoạch định định lượng chiến lược (QSPM) 
Hình 1. Khung phân tích hình thành chiến lƣợc 
Nguồn: Fred David, Strategic Management (concepts and cases), Pearson, 2013 
Trong mô hình trên, các ma trận trong giai 
đoạn nhập vào sẽ là cơ sở để hình thành chiến 
lược kinh doanh. Giai đoạn kết hợp sẽ hình thành 
chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Để hình thành 
chiến lược kinh doanh, có thể chọn một hoặc một 
vài ma trận trong giai đoạn kết hợp mà không 
cần sử dụng hết các ma trận này. Tuy vậy, trong 
nghiên cứu này, chúng tôi sử dụng sáu loại ma 
trận để hình thành chiến lược là ma trận EFE, 
IFE, SWOT, SPACE, BCG, chiến lược chính, 
sau đó chọn những chiến lược phù hợp nhất, cuối 
cùng đưa chiến lược này vào ma trận QSPM để 
sàng lọc lại một lần nữa nhằm chọn ra chiến lược 
kinh doanh có khả năng thực thi cao nhất cho 
DN. Để xây dựng được các ma trận đưa vào 
trong khung phân tích hình thành chiến lược, 
chúng tôi sử dụng phương pháp chuyên gia, các 
thông tin thu thập được từ các chuyên gia sẽ 
được tổng hợp, tính điểm trung bình và đưa vào 
các ma trận, điểm số hay vị trí của DN trên ma 
trận sẽ là cơ sở để đi đến những kết luận và đưa 
ra những quyết định (về việc lựa chọn chiến lược 
cho DN). 
3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO 
LUẬN 
3.1. Kết quả nghiên cứu 
3.1.1. Kết quả đánh giá các yếu tố bên ngoài 
(ma trận EFE) 
Với điểm số là 3.00 cho thấy Công ty Cổ 
phần nước khoáng Khánh Hòa phản ứng khá tốt 
với môi trường bên ngoài, hiện tại có khá nhiều 
cơ hội tốt cho công ty như có nguồn nước 
nguyên liệu dồi dào, chất lượng cao (3.82/4 
điểm), tiếp theo là số lượng nhà cung cấp nhiều, 
đặc biệt là nguồn cung cấp lao động dồi dào, giá 
nhân công rẻ (3.71/4 điểm). Bên cạnh đó công ty 
cũng gặp phải nhiều mối đe dọa từ bên ngoài như 
TẠP CHÍ PHÁT TRIỂN KH & CN, TẬP 19, SỐ Q3 - 2016 
Trang 137 
số lượng đối thủ nhiều và mạnh, đặc biệt với xu 
hướng hợp tác quốc tế ngày nay càng làm tăng 
áp lực cạnh tranh do công ty này có quy mô còn 
nhỏ, thị trường tiêu thụ hiện tại chỉ mới ở trong 
nước (2.03/4 điểm). Bên cạnh đó, sự biến động 
của địa chất, khí hậu cùng với ô nhiễm môi 
trường làm ảnh hưởng không tốt đến chất lượng 
nguồn nước (2.53/4 điểm). 
Bảng 1. Ma trận EFE 
STT Các yếu tố bên ngoài 
Trọng 
số 
KN phản ứng 
của DN 
Điểm có 
trọng số 
1 Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên 0.09 2.53 0.22 
2 Sự cạnh tranh trong ngành 0.14 2.03 0.27 
3 Sự tiến bộ của khoa học công nghệ 0.07 2.87 0.20 
4 Số lượng nhà cung cấp 0.03 3.71 0.10 
5 Các chính sách ưu đãi 0.08 3.52 0.30 
6 Cơ sở hạ tầng 0.07 3.01 0.20 
7 Môi trường chính trị 0.04 3.65 0.13 
8 Chất lượng, trữ lượng nguồn nước 0.14 3.82 0.55 
9 Thị trường lao động 0.09 2.86 0.26 
10 Lòng trung thành của khách hàng 0.14 3.01 0.43 
11 Nhu cầu sử dụng SP tăng dần 0.07 3.14 0.21 
12 Hợp tác quốc tế 0.05 2.56 0.13 
Tổng số điểm 1.00 3.00 
Nguồn: Kết quả điều tra chuyên gia và tính toán của tác giả 
3.1.2. Kết quả đánh giá các yếu tố bên trong 
(ma trận IFE) 
Kết quả phân tích ma trận IFE cho thấy, tổng 
điểm đánh giá của các chuyên gia cho Công ty 
Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa là 2,76/4, 
chứng tỏ sức mạnh nội bộ của công ty này chưa 
cao, mới đạt trên mức trung bình của ngành. 
Trong đó điểm mạnh lớn nhất của công ty là giá 
bán cạnh tranh (3.71/4 điểm). Tiếp đó là chất 
lượng sản phẩm cao (3.34/4 điểm), công nghệ 
tiên tiến (3.13/4 điểm). Còn điểm yếu lớn nhất 
của công ty là hình thức mẫu mã chưa hấp dẫn 
(2.25/4 điểm), quy mô sản xuất còn nhỏ (2.31/4 
điểm), tài chính yếu (2.30/4 điểm), nhân lực 
cũng còn yếu (2.21/4 điểm). Trong đó điểm yếu 
về tài chính và nhân lực là hai điểm yếu rất đáng 
lo ngại cho doanh nghiệp này. 
SCIENCE & TECHNOLOGY DEVELOPMENT, Vol 19, No Q3 - 2016 
Trang 138 
Bảng 2. Ma trận IFE 
STT Các yếu tố nội bộ Trọng số 
Khả năng 
của DN 
Điểm có 
trọng số 
1 Nguồn nhân lực 0.13 2.21 0.29 
2 Tài chính 0.12 2.30 0.28 
3 Công nghệ 0.08 3.13 0.25 
4 Khả năng quản lý điều hành 0.12 2.59 0.31 
5 Thương hiệu 0.12 3.21 0.39 
6 Chất lượng sản phẩm 0.11 3.34 0.37 
7 Giá cả 0.06 3.71 0.22 
8 Công tác marketing 0.07 2.72 0.19 
9 Hệ thống phân phối 0.05 2.71 0.14 
10 Hình thức mẫu mã 0.03 2.25 0.07 
11 Quy mô sản xuất 0.05 2.31 0.12 
12 Công tác R&D 0.06 2.15 0.13 
Tổng số điểm 1.00 2.74 
Nguồn: Kết quả điều tra chuyên gia và tính toán của tác giả 
3.1.3. Kết quả phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh 
Kết quả phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh được các chuyên gia đánh giá như sau: 
TẠP CHÍ PHÁT TRIỂN KH & CN, TẬP 19, SỐ Q3 - 2016 
Trang 139 
Bảng 3. Ma trận hình cảnh cạnh tranh 
TT 
Các yếu tố thể 
hiện/ảnh hƣởng 
đến khả năng 
cạnh tranh 
Mức 
độ 
quan 
trọng 
Vikoda Lavie Vĩnh Hảo Aquafina 
Phân 
loại 
Điểm 
có 
trọng 
số 
Phân 
loại 
Điểm 
có 
trọng 
số 
Phân 
loại 
Điểm 
có 
trọng 
số 
Phân 
loại 
Điểm 
có 
trọng 
số 
1 Thị phần 0.11 3.11 0.34 4.00 0.44 3.13 0.34 3.96 0.44 
2 Thương hiệu 0.10 3.21 0.32 3.98 0.40 3.58 0.36 3.94 0.39 
3 Chất lượng SP 0.10 3.34 0.33 3.87 0.39 3.22 0.32 3.87 0.39 
4 Mẫu mã SP 0.06 2.25 0.14 3.48 0.21 2.89 0.17 3.81 0.23 
6 Giá sản phẩm 0.08 3.71 0.30 2.69 0.22 3.17 0.25 2.71 0.22 
7 Chiến lược mar 0.07 2.72 0.19 3.92 0.27 2.89 0.20 3.88 0.27 
8 
Nguồn nước 
nguyên liệu 
0.05 3.82 0.19 3.71 0.19 3.18 0.16 3.61 0.18 
9 Tài chính 0.11 2.30 0.25 3.98 0.44 3.34 0.37 3.94 0.43 
10 Công nghệ 0.07 3.13 0.22 3.89 0.27 3.41 0.24 3.87 0.27 
11 Nhân sự 0.05 2.21 0.11 3.87 0.19 2.74 0.14 3.84 0.19 
12 Khả năng QL 0.08 2.59 0.21 3.96 0.32 3.45 0.28 3.94 0.32 
13 
Lòng trung thành 
của KH 
0.06 3.01 0.18 3.24 0.19 3.10 0.19 3.23 0.19 
14 Công tác R&D 0.06 2.15 0.13 3.56 0.21 2.68 0.16 3.44 0.21 
Tổng số điểm 1.000 2.91 3.74 3.18 3.73 
Nguồn: Kết quả điều tra chuyên gia và tính toán của tác giả 
Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy so với 
các đối thủ cùng được đánh giá thì Công ty Cổ 
phần nước khoáng Khánh Hòa có sức cạnh tranh 
thấp hơn. Điểm mạnh lớn nhất của công ty này 
so với các đối thủ là có giá bán cạnh tranh, 
nguồn nước nguyên liệu dồi dào với chất lượng 
cao. Điểm yếu lớn nhất của công ty này so với 
các đối thủ là nhân sự còn yếu, năng lực tài chính 
yếu, công tác R&D chưa được chú trọng, thị 
phần còn nhỏ. Để cạnh tranh được với các đối 
thủ mạnh này, công ty nước khoáng Khánh Hòa 
cần đầu tư vào tài chính và nhân sự nhiều hơn. 
Tiếp đó là phải thực sự chú trọng công tác R&D 
để theo kịp với sự thay đổi nhanh chóng của các 
đối thủ. 
SCIENCE & TECHNOLOGY DEVELOPMENT, Vol 19, No Q3 - 2016 
Trang 140 
3.1.4. Kết quả phân tích ma trận SWOT 
Bảng 4. Ma trận SWOT 
SWOT 
Điểm mạnh (S) 
S1: Công nghệ hiện đại. 
S2: Thương hiệu mạnh. 
S3: Có kinh nghiệm QL. 
S4: Kênh phân phối rộng. 
S5: Tài chính ổn định, an toàn. 
S6: Có lượng khách hàng 
truyền thống. 
S7: Chất lượng sản phẩm tốt. 
S8: Giá bán cạnh tranh. 
Điểm yếu (W) 
W1: Năng lực quản lý chưa tốt. 
W2: Nhân lực yếu 
W3: R & D yếu. 
W4. Chưa phát triển đồng bộ thị 
trường. 
W5: Chính sách đào tạo lao động 
chưa mang tính chiến lược. 
W6: Tài chính còn yếu. 
W7: Phản ứng chậm với thị 
trường. 
Cơ hội (O) 
O1: Chất lượng, trữ lượng 
nguồn nước tốt. 
O2: Nhu cầu thị trường ngày 
càng tăng. 
O3: Được sự ủng hộ của địa 
phương và nhà nước. 
O4: Điều kiện tự nhiên và cơ sở 
hạ tầng thuận lợi. 
O5: Có nguồn nhân công dồi 
dào, giá rẻ. 
Kết hợp S - O 
S2, S7, O2, O3: CL phát triển 
thị trường 
S2, S4, S6, S7, O2, O3: CL 
thâm thập thị trường 
Kết hợp W - O 
W2, W4, W6, W7, O2, O3, O4: 
CL thị trường ngách. 
W3, W5, O2, O3: CL đào tạo 
nhân sự 
W6, O2, O3: CL huy động thêm 
vốn 
Đe dọa (T) 
T1: Có nhiều đối thủ mới. 
T2: Chịu ảnh hưởng lớn của môi 
trường tự nhiên. 
T3: Sự cạnh tranh của các đối 
thủ ngày càng mạnh. 
T4: Yêu cầu về sản phẩm của 
NTD ngày càng cao. 
T5: Sự hiểu biết và quan tâm 
của KH về SP thấp. 
Kết hợp S - T 
S2, S6, S7, T3, T5: CL đẩy 
mạnh công tác marketing. 
S1, S2, S3, S7, T1,T3, T4: CL 
khác biệt hóa sản phẩm. 
S2, S4, S7, S8, T1, T3: CL chi 
phí thấp. 
Kết hợp W - T 
T1, T3, W4, W6: CL huy động 
vốn 
T1, T3, T4, W3, W4, W6, W7: 
CL cắt giảm (cho những bộ phận 
kém phát triển) 
Nguồn: Kết quả điều tra chuyên gia và phân tích của tác giả 
3.1.5. Kết quả phân tích ma trận SPACE 
Kết quả đánh giá tổng hợp của các chuyên 
gia cho thấy vị trí của công ty trên ma trận Space 
nằm ở vị trí góc phần tư thứ IV (hình 3.1). Điều 
này cho thấy công ty đang cạnh tranh khá tốt 
trong một ngành không được ổn định lắm. Các 
chiến lược phù hợp cho công ty ở vị trí này là 
các chiến lược cạnh tranh như chiến lược phát 
triển thị trường, phát triển sản phẩm, chiến lược 
về giá, chiến lược hội nhập về phía trước, chiến 
lược hội nhập về phía sau. 
TẠP CHÍ PHÁT TRIỂN KH & CN, TẬP 19, SỐ Q3 - 2016 
Trang 141 
 FS 
 +6 
 +5 
 Thận trọng +4 Tấn công 
 +3 
 +2 
 CA +1 1.1 IS 
 - 6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 
 -1 
 -2 M(1.1, 2.2) 
 Phòng thủ -3 
 -4 Cạnh tranh 
 -5 
 -6 ES 
Hình 2. Ma trận Space 
Nguồn: Kết quả điều tra chuyên gia và tính toán của tác giả 
3.1.6. Kết quả phân tích ma trận BCG 
Mức thị phần tương đối của công ty so với 
đối thủ mạnh nhất là Lavie năm 2011 đến nay là 
khoảng 24%, và mức tăng doanh thu bình quân 
mỗi năm từ 2011 đến nay đạt trên 20%. Như vậy 
vị trí của công ty này trên ma trận BCG là nằm ở 
ô question marks. Với vị trí này công ty nên theo 
đuổi các chiến lược tập trung như thâm nhập thị 
trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm 
hoặc thanh lý, loại bỏ bớt những bộ phận yếu 
kém. 
 Mức thị phần tương đối trong ngành 
 Cao 1.0 trung bình 0.5 thấp 0.0 
Mức tăng 
trưởng 
của 
doanh số 
bán hàng 
trong 
ngành 
Cao 
+ 20 
Trung 
bình 
+10 
Thấp 
 -20 
II 
Stars 
I 
Question marks 
III 
Cash cows 
IV 
Dogs 
 Hình 3. Ma trận BCG 
Nguồn: Fred David, Strategic Management (concepts and cases), Pearson, 2013 
3.1.7. Kết quả phân tích ma trận chiến lược 
chính 
Ma trận chiến lược chính cho biết những 
chiến lược phù hợp cho công ty khi ta xác định 
được vị trí cụ thể trong số bốn vị trí của công ty 
đó trên ma trận. Với tốc độ tăng trưởng bình 
quân là 19,35% từ năm 2009 đến 2013, ngành 
nước uống Việt Nam được đánh giá là phát triển 
nhanh. Kết quả phân tích trên ma trận hình ảnh 
cạnh tranh cho thấy vị thế cạnh tranh của Công 
ty Cổ phần Nước khoáng Khánh Hòa được đánh 
giá là trên mức trung bình so với toàn ngành. 
Chiếu theo vị trí trên ma trận chiến lược chính, vị 
SCIENCE & TECHNOLOGY DEVELOPMENT, Vol 19, No Q3 - 2016 
Trang 142 
trí của công ty này sẽ nằm ở góc phần tư thứ nhất 
hoặc thứ hai trên ma trận này đều hợp lý (vì nằm 
trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao, vị thế 
cạnh tranh không yếu, nhưng cũng không thật 
mạnh, chỉ đạt trên mức trung bình một chút). Kết 
hợp với điều kiện bên trong, bên ngoài của công 
ty này, các chiến lược phù hợp cho công ty này 
là chiến lược phát triển thị trường, chiến lược 
thâm nhập thị trường, các chiến lược tập trung và 
chiến lược cắt giảm (cho những bộ phận kém 
phát triển). 
Thị trường phát triển nhanh 
Vị 
thế 
cạnh 
tranh 
yếu 
Thị trường phát triển chậm 
CL phát triển thị trường 
CL thâm nhập thị trường 
CL phát triển sản phẩm 
CL kết hợp ngang 
CL cắt giảm 
CL liên doanh, liên kết 
CL đa dạng hóa chiều ngang 
CL đa dạng hóa tập trung 
CL cắt giảm 
CL liên doanh, liên kết 
CL đa dạng hóa chiều ngang 
CL đa dạng hóa tập trung 
CL cắt giảm 
CL phát triển thị trường 
CL thâm nhập thị trường 
CL phát triển sản phẩm 
CL kết hợp 
CL đa dạng hóa tập trung 
Vị 
thế 
cạnh 
tranh 
mạnh 
Hình 4. Ma trận chiến lƣợc chính 
Nguồn: Fred David, Strategic Management (concepts and cases), Pearson, 2013. 
3.1.8. Kết quả phân tích ma trận hoạch định 
định lượng các chiến lược (QSPM) 
Từ các kết quả phân tích rút ra trong giai đoạn 
kết hợp, chúng ta đã lựa chọn được các chiến lược 
được xem là phù hợp với năng lực bên trong cũng 
như các cơ hội, thách thức từ bên ngoài doanh 
nghiệp, gồm có: chiến lược khác biệt hóa sản 
phẩm, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược 
thâm thập thị trường, chiến lược thị trường ngách, 
chiến lược đào tạo nhân lực, chiến lược huy động 
thêm vốn, chiến lược cắt giảm, chiến lược đẩy 
mạnh công tác marketing, chiến lược chi phí thấp. 
Tuy nhiên thông thường các DN chỉ chọn một số 
ít trong số các chiến lược được đưa ra từ giai đoạn 
kết hợp, bằng cách phân tích ma trận QSPM để 
chọn ra những chiến lược có mức độ hấp dẫn cao 
nhất. Các chiến lược nào có khả năng thay thế sẽ 
được đưa vào một nhóm trong ma trận QSPM để 
loại bỏ chiến lược kém hấp dẫn, ưu tiên chọn ra 
chiến lược hấp dẫn cao nhất. 
Kết quả phân tích nhóm chiến lƣợc S - O 
Nhóm này có hai chiến lược có khả năng thay 
thế nhau là chiến lược phát triển thị trường và 
chiến lược thâm nhập thị trường. Kết quả phân 
tích trong ma trận QSPM cho nhóm chiến lược 
này cho thấy chiến lược phát triển thị trường 
được đánh giá là 183.17 điểm, chiến lược thâm 
nhập thị trường được đánh giá là 180.98 điểm. 
Như vậy chiến lược phát triển thị trường có mức 
điểm hấp dẫn cao hơn nên chúng ta ưu tiên chọn 
chiến lược này. 
Kết quả phân tích ma trận QSPM cho các 
nhóm gồm các chiến lược có khả năng thay thế 
như sau: 
II I 
III IV 
TẠP CHÍ PHÁT TRIỂN KH & CN, TẬP 19, SỐ Q3 - 2016 
Trang 143 
Bảng 5. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc S - O 
Tên yếu tố 
Mức 
độ 
phân 
loại 
Các chiến lƣợc có thể thay thế 
CL phát triển TT CL thâm nhập TT 
Mức độ 
hấp dẫn 
AS 
Tổng 
điểm hấp 
dẫn 
TAS 
Mức độ 
hấp dẫn 
AS 
Tổng 
điểm hấp 
dẫn 
TAS 
1. Các yếu tố bên trong 
Công nghệ 3.13 3.01 9.42 3.01 9.42 
Thương hiệu 3.21 3.84 12.33 3.67 11.78 
Khả năng quản lý 2.59 3.56 9.22 3.53 9.14 
Hệ thống các kênh phân phối 2.71 3.46 9.38 3.76 10.19 
Tài chính 2.30 3.76 8.65 3.54 8.14 
Có lượng khách hàng truyền thống 3.06 3.22 9.85 3.12 9.55 
Chất lượng sản phẩm 3.34 3.66 12.22 3.54 11.82 
Nhân sự 2.14 2.45 5.24 2.46 5.26 
Công tác R & D 2.15 2.88 6.19 2.57 5.53 
Chính sách đào tạo lao động 2.32 2.53 5.87 2.64 6.12 
Mức độ phản ứng với thị trường 2.34 2.28 5.34 2.39 5.59 
2. Các yếu tố bên ngoài 
Chất lượng, trữ lượng nước nguyên liệu 3.82 3.28 12.53 3.26 12.45 
Nhu cầu thị trường 3.14 3.43 10.77 3.25 10.21 
Sự ủng hộ của địa phương và nhà nước 3.52 3.32 11.69 3.16 11.12 
Cơ sở hạ tầng 3.01 3.25 9.78 3.21 9.66 
Thị trường lao động 2.86 3.11 8.89 3.11 8.89 
Ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới 2.31 2.14 4.94 2.15 4.97 
Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên 2.53 2.34 5.92 2.35 5.95 
Sự cạnh tranh của các đối thủ 2.02 2.56 5.17 2.58 5.21 
Yêu cầu về sản phẩm của người tiêu dùng 
ngày càng cao 
2.35 3.46 8.13 3.44 8.08 
Sự hiểu biết và quan tâm của khách hàng về 
sản phẩm còn thấp 
2.37 2.54 6.02 2.55 6.04 
Sự xuất hiện của nhiều đối thủ mới 2.02 2.78 5.62 2.89 5.84 
Tổng cộng 183.17 180.98 
Nguồn: Kết quả điều tra chuyên gia và tính toán của tác giả 
SCIENCE & TECHNOLOGY DEVELOPMENT, Vol 19, No Q3 - 2016 
Trang 144 
Tiến hành đánh giá tương tự cho các chiến 
lược trong các nhóm ST, WO, WT, kết quả như 
sau: 
Nhóm WO: Chiến lược đào tạo nhân sự: 
182,25 điểm, chiến lược huy động thêm vốn 
193,56 điểm, chiến lược thị trường ngách 194,43 
điểm. Vậy trong nhóm chiến lược này ưu tiên 
chọn chiến lược thị trường ngách. 
Nhóm WT: Chiến lược huy động thêm vốn: 
193,56 điểm, chiến lược cắt giảm: 188,35 điểm. 
Vậy chúng tôi ưu tiên chọn chiến lược huy động 
thêm vốn. 
Nhóm ST: Chiến lược đẩy mạnh công tác 
marketing: 182,35 điểm, chiến lược khác biệt 
hóa sản phẩm: 184,76 điểm, chiến lược chi phí 
thấp: 185,58 điểm. Vậy chúng tôi ưu tiên chọn 
chiến lược chi phí thấp. 
Như vậy sau khi sử dụng ma trận có khả năng 
định lượng QSPM, chúng tôi đã loại bớt các 
chiến lược kém hấp dẫn và chọn ra được các 
chiến lược có mức hấp dẫn cao nhất là chiến 
lược phát triển thị trường, chiến lược chi phí 
thấp, chiến lược huy động thêm vốn, chiến lược 
thị trường ngách. 
4. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 
4.1. Kết luận 
Bằng việc sử dụng khung phân tích hình 
thành chiến lược của Fred R. David, trong giai 
đoạn nhập vào, chúng tôi đã phân tích và đánh 
giá khá toàn diện về năng lực bên trong cũng như 
khả năng nắm bắt các cơ hội và khả năng đối phó 
với những đe dọa từ bên ngoài cho Công ty Cổ 
phần nước khoáng Khánh Hòa. Kết hợp những 
thông tin thu thập được trong giai đoạn này để 
đưa vào trong giai đoạn kết hợp và đưa ra một số 
chiến lược được xem là phù hợp cho công ty, 
cuối cùng các chiến lược này được đưa vào ma 
trận QSPM để sàng lọc lại một lần nữa và chọn 
ra được bốn chiến lược gồm chiến lược phát triển 
thị trường, chiến lược chi phí thấp, chiến lược 
huy động thêm vốn, chiến lược thị trường ngách. 
Đây là bốn chiến lược được đánh giá là có mức 
độ hấp dẫn cao nhất trong số các chiến lược được 
hình thành từ giai đoạn kết hợp, đó là các chiến 
lược được chúng tôi xây dựng cho Công ty Cổ 
phần nước khoáng Khánh Hòa. 
4.2. KIẾN NGHỊ 
Sử dụng khung phân tích hình thành chiến 
lược của Fred R. David để xây dựng các chiến 
lược cho doanh nghiệp là một phương pháp xây 
dựng chiến lược truyền thống nhưng cũng rất khả 
thi, cho phép chúng ta có thể phân tích và đánh 
giá doanh nghiệp một cách toàn diện để thấy 
được năng lực thực sự của doanh nghiệp này 
cũng như thấy được vị thế của doanh nghiệp 
trong toàn ngành, từ đó có đủ cơ sở để hình 
thành nên các chiến lược hợp lý cho doanh 
nghiệp. Tuy nhiên, khi sử dụng phương pháp 
này, để có được những thông tin cho việc lập ra 
các ma trận và hình thành các chiến lược, chúng 
ta phải sử dụng phương pháp chuyên gia. Kết 
quả của phương pháp này thường mang tính chủ 
quan và ảnh hưởng nhiều bởi tầm hiểu biết của 
các chuyên gia. Vì thế, để kết quả đánh giá được 
khách quan, các chuyên gia được chọn phải có số 
lượng lớn và trên phạm vi rộng, bao gồm cả các 
chuyên gia phân tích và các chuyên gia đánh giá 
trong ngành và làm việc một cách độc lập. Trong 
nghiên cứu này, chuyên gia chủ yếu được lấy từ 
Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa vì vậy 
thông tin thu thập được còn có phần hạn chế. 
Nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng đối tượng 
khảo sát và đánh giá, kết hợp phương pháp 
chuyên gia, phương pháp điều tra khảo sát từ 
phía khách hàng, nhà cung cấp để có những cái 
nhìn thật sự khách quan trong việc đưa ra quyết 
định chiến lược. 
TẠP CHÍ PHÁT TRIỂN KH & CN, TẬP 19, SỐ Q3 - 2016 
Trang 145 
Building business strategy for Khanh Hoa 
Mineral Water Joint Stock Company 
 Le Thi Xoan 
Ho Chi Minh University for Natural resouces and Environment - Email: xoanqtkd@gmail.com 
ABSTRACT 
This study presents the process of building 
business strategy for enterprises with specific 
tasks that need to be performed in each stage. 
The process is subsequently applied to build 
business strategy for Khanh Hoa Mineral Water 
Joint Stock Company. There are many methods 
employed to design business strategy. In this 
study, we apply the matrix system in the strategy-
formulation analytical framework. Four 
strategies have been suggested for Khanh Hoa 
Mineral Water Joint Stock Company, including 
market development, low cost, capital 
mobilization for investment and niche strategies. 
Keywords: strategy, processes, matrix. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1]. Báo cáo tài chính hàng năm của Công ty Cổ 
phần nước khoáng Khánh Hòa (từ năm 
2011 đến 2013). 
[2]. Chan Kim & Renee Mauborgne, chiến lược 
đại dương xanh, NXB Tri thức (2008). 
[3]. Fred R.David, Strategic Management 
(Concepts and Cases), Pearson (2013). 
[4]. Lương Thị Thúy Hằng, Định hướng phát 
triển cho Công ty Cổ phần nước khoáng 
Khánh Hòa đến năm 2020, luận văn thạc sĩ, 
Đại học Nha Trang (2011). 
[5]. Micheal Porter, Chiến lược cạnh tranh, 
NXB Khoa học và kỹ thuật Hà nội (1980). 
[6]. Micheal Porter Lợi thế cạnh tranh, NXB 
Trẻ TP. Hồ Chí Minh (2010). 
[7]. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. 
Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách 
kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, TP. Hồ 
Chí Minh (2010). 
[8]. Thị trường nước uống đóng chai: Cuộc 
chiến Nestlé-Pepsico-Masan, đọc từ: 
nuoc-uong-dong-chai-cuoc-chien-nestle-
pepsico-masan.html, ngày 02/10/2014.