Ứng dụng phương pháp quản trị nguồn nhân lực của Nhật Bản vào doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam

CHÚC MỪNG NĂM MỚI 2019 
Tạp chí khoa học Công nghệ Hàng hải Số 57 - 01/2019 67 
KINH TẾ - XÃ HỘI 
ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NHẬT BẢN 
VÀO DOANH NGHIỆP VẬN TẢI BIỂN VIỆT NAM 
APPLICATION OF JAPANESE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT METHOD 
IN OCEAN SHIPPING COMPANY 
MAI KHẮC THÀNH 
Khoa Quản trị - Tài chính, Trường Đại học Hàng hải Việt Nam 
Email liên hệ: maikhacthanh@gmail.com 
Tóm tắt 
Ngày nay các doanh nghiệp đều hiểu việc gia tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trước 
hết phải xuất phát từ yếu tố con người. Do đó công tác hoạch định nguồn nhân lực trong các 
doanh nghiệp một cách bài bản sẽ giúp doanh nghiệp cân đối được nhu cầu nhân lực đáp 
ứng với những đòi hỏi của môi trường kinh doanh biến động. Bài báo này sẽ chỉ ra những đặc 
trưng trong phương pháp quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Nhật Bản, trong đó 
nhấn mạnh đến công tác hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đúc kết những bài 
học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam. Cuối cùng chỉ ra những yếu tố 
giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc lập kế hoạch nhân lực. 
Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản, hoạch định nguồn nhân lực, công ty vận tải biển. 
Abstract 
Many companies have recently been making adjustment for boosting their competitiveness 
through focusing on human resource. Thus, that human development planning is made 
thoroughly in these companies is supposed to balance between demand and supply following 
to the changes of business environment. This issue discusses the characteristics of Japanese 
styles of management, especially for dealing with human resource planning. In addition to, it 
mentions about practical experience for ocean shipping companies. Eventually, it shows 
relevant factors helping these firms boost industrial competitiveness. 
Keywords: Japanese human resource management, human Resource Planning, ocean shipping. 
company. 
1. Đặt vấn đề 
“Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân được liên kết với 
nhau theo những mục tiêu nhất định”. [1, tr.1]. Như vậy nguồn nhân lực có thể hiểu gồm tất cả những 
người đang làm việc trong doanh nghiệp cụ thể, bao gồm nhà quản lý và nhân viên, lực lượng lao động 
trực tiếp và gián tiếp, nhân lực làm việc trong tất cả các bộ phận, phòng ban của doanh nghiệp. 
Nhân lực của doanh nghiệp chịu sự tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh nên lực 
lượng này thường có biến động tăng giảm theo thời gian. Có thể giảm do nguyên nhân như: nghỉ 
hưu, ốm đau, tai nạn, bệnh tật, thai sản, bãi nhiệm, Có thể tăng do việc tuyển dụng thêm, điều 
chuyển, bổ sung. Nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực trong từng giai đoạn doanh nghiệp cần đánh giá 
được sự thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng từ đó xây dựng kế hoạch nhân lực dài hạn. 
Tổng quan tình hình nghiên cứu 
Đã có nhiều công trình nghiên cứu tiêu biểu về quản trị nguồn nhân lực của Nhật Bản như: 
TS. Trần Thị Nhung (2005) [3] cũng đã chỉ ra hiện trạng phát triển nguồn nhân lực, các phương thức 
đào tạo và những đặc trưng của hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Nhật 
Bản. Những kinh nghiệm có thể áp dụng cho các doanh nghiệp nói chung. Purwadi và cộng sự 
(2012) [4] giải thích rằng nền tảng để lập kế hoạch nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Nhật là 
hệ thống việc làm trọn đời. Việc cắt giảm nhân viên dư thừa là không thể chấp nhận được ở Nhật 
Bản. Nhân viên làm việc suốt đời tại một công ty sẽ giúp họ gắn bó và nỗ lực hết mình với công ty 
đó. Nghiên cứu “Quản lý nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp Nhật Bản và một số bài học kinh 
nghiệm vận dụng cho Việt Nam” của TS. Phạm Quý Long (2012) lại đi sâu vào phân tích mối quan 
hệ giữa quản lý và lao động thông qua việc thực hiện các chức năng cơ bản của quản trị nguồn 
nhân lực như: thu hút, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nuôi dưỡng nguồn nhân lực. Ngoài ra 
cũng có nhiều luận văn nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vận tải biển cụ 
thể ở Việt Nam, nhưng cách tiếp cận vẫn theo mô hình quản trị nguồn nhân lực truyền thống. 
Qua nghiên cứu các công trình có thể thấy rằng phần lớn các công trình nghiên cứu mới chỉ 
dừng ở việc áp dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực của Nhật Bản trong các doanh nghiệp nói 
chung. Còn đối với nghiên cứu áp dụng cho doanh nghiệp vận tải biển tại Việt Nam còn rất hạn chế. 
CHÚC MỪNG NĂM MỚI 2019 
68 Tạp chí khoa học Công nghệ Hàng hải Số 57 - 01/2019 
Mục đích nghiên cứu 
Mục đích nghiên cứu của bài báo này tập trung vào 3 vấn đề: 
(1) Nghiên cứu các đặc trưng phương pháp quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp 
Nhật Bản; (2) Rút ra những bài học kinh nghiệm trong việc hoạch định nguồn nhân lực cho một số 
doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam; (3) Đề xuất cách ứng dụng phương pháp quản trị nguồn nhân 
lực Nhật vào doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam. 
2. Đặc trưng phương pháp quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Nhật Bản 
Các nghiên cứu đều đã chỉ ra 3 đặc trưng trong phương pháp quản trị nguồn nhân lực trong 
các doanh nghiệp Nhật Bản là: sử dụng nhân lực làm việc suốt đời, hệ thống thăng tiến và trả lương 
theo thâm niên, và sự tham gia của công đoàn trong quản trị nguồn nhân lực. 
Đặc trưng thứ nhất có tác động lớn đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 
Môi trường kinh doanh hiện nay luôn ảnh hưởng đến doanh nghiệp do đó cũng ảnh hưởng đến hoạt 
động quản trị nguồn nhân lực. Yếu tố ảnh hưởng rõ nét nhất là xu hướng phát triển của khoa học 
công nghệ. Sự thay đổi của khoa học công nghệ luôn ảnh hưởng đến các vị trí việc làm. Tuy nhiên 
vẫn có những vị trí công việc như: công việc đòi hỏi tư duy sáng tạo, công việc nặng nhọc, độc hại, 
nguy hiểm vẫn cần tới sức lao động của con người. 
Sự tác động thường ảnh hưởng theo 2 hướng: thừa nhân lực hoặc thiếu nhân lực. Vậy doanh 
nghiệp Nhật Bản giải quyết vấn đề này như thế nào khi vẫn giữ quan điểm sử dụng lao động suốt đời. 
a. Điều chỉnh nguồn nhân lực khi thiếu hụt 
Khi gặp vấn đề này, các doanh nghiệp Nhật thường cho rằng tuyển dụng luôn là giải pháp 
cuối cùng được chọn, họ có thể sử dụng một số giải pháp sau: 
* Tăng thêm giờ làm 
Là yêu cầu nhân viên làm vượt quá số giờ lao động trong ngày theo quy định, hoặc làm thêm 
vào các dịp Lễ, Tết, ngày nghỉ. Tuy nhiên cách này cũng có những giới hạn nhất định và có thể làm 
giảm hiệu quả do chi phí trả lương làm thêm thường cao hơn so với sử dụng lao động theo thời gian 
quy định. 
* Thuê nhân viên hợp đồng 
Ngoài nhân viên làm việc toàn thời gian, các công ty Nhật thường ưu tiên sử dụng nhân viên 
hợp đồng. Những nhân viên hợp đồng thường được hưởng các quyền lợi ít hơn so với nhân viên toàn 
thời gian về bảo hiểm y tế, chế độ hưu trí và các quyền lợi khác. Việc lựa chọn hình thức thuê nhân 
viên hợp đồng khi thiếu hụt sẽ hiệu quả hơn việc tuyển dụng nhân viên do chi phí bỏ ra thường thấp 
hơn. Tuy nhiên cách này không phù hợp nếu doanh nghiệp thiếu hụt lao động trong thời gian dài. 
* Tuyển dụng 
Tuyển dụng là giải pháp cuối cùng sau khi đã áp dụng các cách trên. Vì khi doanh nghiệp 
tuyển dụng đồng nghĩa với việc họ phải có trách nhiệm sử dụng lao động cho đến lúc họ nghỉ hưu. 
Có 2 vấn đề doanh nghiệp cần lưu ý trong quy trình tuyển dụng là số lượng và chất lượng của lao 
động được tuyển dụng. 
Để duy trì việc tuyển dụng suốt đời, các doanh nghiệp Nhật Bản thường tuyển dụng số lượng 
lao động khoảng 50-70% nhu cầu thực tế công việc. Còn về chất lượng lao động sẽ được đánh giá 
qua việc kiểm tra về mặt tâm lý, thi viết, phỏng vấn nhằm đánh giá về quá trình đào tạo, gia đình. 
Số lượng nhân lực được tuyển dụng thêm thường được căn cứ dựa trên số giờ làm việc vượt 
quá năng lực hiện tại. 
Tổng số giờ vượt quá = Tổng số giờ làm việc mong muốn - Tổng số giờ làm việc bình 
thường, số giờ làm việc có thể làm thêm. 
b. Điều chỉnh nguồn nhân lực khi dư thừa 
Trong trường hợp doanh nghiệp dư thừa nhân lực. Để duy trì việc sử dụng nhân lực suốt đời 
doanh nghiệp sẽ áp dụng các biện pháp như: 
* Cắt giảm nhân viên hợp đồng 
Giải pháp đầu tiên doanh nghiệp sẽ cắt giảm các nhân viên hợp đồng vì những lao động này 
có thể được thuê lại khi hoạt động của công ty trở lại bình thường. 
* Giảm thời gian làm thêm giờ 
Cắt giảm giờ làm thêm sẽ là giải pháp tiếp theo do việc này sẽ không gây ra bất kỳ ảnh hưởng nào. 
* Điều chuyển nhân viên sang bộ phận khác hoặc sang xí nghiệp khác cùng công ty 
Để giảm tải về nhân lực, nhiều công ty đã thực hiện luân chuyển giữa các bộ phận hoặc 
chuyển nhân viên sang các xí nghiệp khác trong cùng công ty. 
CHÚC MỪNG NĂM MỚI 2019 
Tạp chí khoa học Công nghệ Hàng hải Số 57 - 01/2019 69 
* Nghỉ không lương 
Đây là giải pháp mang tính tạm thời vì nó gây ra những phản ứng tiêu cực từ phía nhân viên. 
Do đó nó chỉ áp dụng trong các giải pháp tình thế. 
* Nghỉ hưu tự nguyện 
Khi tình hình kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn, công ty có thể xem xét giải pháp 
khuyến khích nhân viên nghỉ hưu trước tuổi. 
* Nghỉ việc 
Giải pháp cuối cùng mặc dù không muốn song doanh nghiệp cũng vẫn phải sử dụng đó là bắt 
buộc nhân viên nghỉ việc. 
* Điều chỉnh bằng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 
Nhiều doanh nghiệp coi hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một cách để điều 
chỉnh nhân lực dư thừa. Hoạt động này sẽ giúp nhân viên chuyển từ công việc này sang một công 
việc khác, bên cạnh đó cũng giúp nhân viên nắm bắt được các kỹ thuật mới trong công việc hiện tại. 
Đào tạo và phát triển đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh 
nghiệp. Trong đó, kỹ năng chuyên môn là nội dung được chú trọng nhất trong đào tạo, sau đó mới 
tới kỹ năng giao tiếp, lãnh đạo và đào tạo về hành vi, đạo đức,... Có 2 hình thức cơ bản là: đào tạo 
trong công việc và đào tạo ngoài công việc. 
- Đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, người học sẽ học 
được những kỹ năng, kiến thức cần thiêt cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới 
sự hướng dẫn của nhân viên có kinh nghiệm. 
- Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi 
công việc thực tế. 
c. Chế độ thăng tiến 
Thăng tiến được hiểu là việc điều chuyển sang một công việc khác với mức lương cao hơn. Trong 
công ty Nhật Bản, thăng tiến nghĩa là được điều chuyển lên các vị trí quản lý. Có hai hình thức thăng tiến: 
Thăng tiến từ bên trong nội bộ 
Về bản chất là sự thăng chức cho nhân viên. Hình thức này có thuận lợi là nhân viên được 
thăng chức đã có hiểu biết rõ về môi trường làm việc hiện tại. Điều này sẽ khuyến khích nhân viên 
gắn bó với công ty dài hạn, tạo động lực cho nhân viên phấn đấu. 
Thăng tiến từ bên ngoài 
Khi nhân lực nội bộ không đáp ứng được yêu cầu công việc do xuất hiện công việc mới, mở 
rộng thêm cơ sở sản xuất kinh doanh, các công ty vẫn phải tuyển dụng từ bên ngoài. Thăng tiến từ 
bên ngoài sẽ tạo cơ hội cho việc xuất hiện các ý tưởng mới. Tuy nhiên, nhân lực mới sẽ phải được 
đào tạo cho phù hợp với đặc trưng văn hóa của công ty. Phương pháp này rất ít khi được sử dụng 
ở các doanh nghiệp Nhật Bản. 
3. Bài học kinh nghiệm trong hoạch định nguồn nhân lực 
Bài học kinh nghiệm từ mô hình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nhật Bản cho thấy 
ưu điểm trong việc sử dụng nhân lực suốt đời. Tuy nhiên để áp dụng được cho các doanh nghiệp 
vận tải biển Việt Nam cần lưu ý các nguyên tắc sau: 
Thứ 1, cần phân loại nguồn nhân lực thành 2 nhóm: nhóm nhân sự nòng cốt và nhóm nhân 
sự bổ sung/tạm thời. 
Thứ 2, xây dựng kế hoạch sử dụng dài hạn cho “nhân lực nòng cốt” [4], còn tuyển dụng “nhân 
lực bổ sung theo hợp đồng” [4]. 
Thứ 3, cần có chế độ đãi ngộ phù hợp đối với nhân lực nòng cốt. 
4. Đề xuất ứng dụng phương pháp quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản vào doanh nghiệp vận 
tải biển Việt Nam 
Tại Việt Nam nhiều doanh nghiệp cũng hiểu vai trò của hoạch định nguồn nhân lực dài hạn. 
Tuy nhiên kế hoạch này thường được lập dựa trên tư duy chủ quan của lãnh đạo nên không sát với 
thực tế. Hoạch định nhân lực dài hạn cần căn cứ vào định hướng chiến lược phát triển k inh doanh 
và phải phân tích nhu cầu nhân lực trong từng bộ phận doanh nghiệp. 
Nhìn vào bức tranh nhân lực của doanh nghiệp vận tải biển cũng có đặc điểm tương đồng 
như các loại hình doanh nghiệp khác. Song nhân lực trực tiếp của các doanh nghiệp vận tải biển lại 
có tính đặc thù rất cao. Cụ thể lao động làm việc trực tiếp dưới các tàu biển sẽ đối mặt với điều kiện 
làm việc chật hẹp, nặng nhọc, độc hại, thời gian làm việc dài, liên tục, phải xa gia đình, người thân, 
đối mặt với nhiều nguy cơ không lường trước như bão gió, tai nạn hàng hải, Nhân lực ngành này 
phải có đủ các điều kiện của từng chức danh theo quy định. 
CHÚC MỪNG NĂM MỚI 2019 
70 Tạp chí khoa học Công nghệ Hàng hải Số 57 - 01/2019 
Phân loại: 
- Lao động trực tiếp là lực lượng chính tạo ra sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm 
đội ngũ thuyền viên làm việc trên các tàu biển. 
- Lao động gián tiếp là đội ngũ lãnh đạo, nhà quản lý, nhân viên làm việc tại các phòng ban, 
công việc của họ có tính hỗ trợ cho hoạt động khai thác của đội tàu biển. Thực tế hiện nay các doanh 
nghiệp đang có xu hướng “outsourcing” đối với các công việc mang tính bổ trợ của như: an ninh, 
phục vụ, kho bãi, thậm chí các dịch vụ thuê đội ngũ thuyền viên. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp tập 
trung vào việc quản lý hiệu quả hơn nguồn nhân lực nòng cốt của mình. 
Qua thu thập tình hình nhân lực của một số công ty vận tải biển Việt Nam tính đến tháng 
12/2017, tác giả đã chọn tỷ lệ 70% nhân lực nòng cốt là nguồn nhân lực sẽ được ký hợp đồng không 
thời hạn và 30% nhân lực tạm thời sử dụng các hợp đồng từ 1 đến 3 năm như các doanh nghiệp 
Nhật Bản để phân loại và khuyến nghị như sau. 
(*) Theo tính toán của tác giả 
Hình 1. Dự kiến cơ cấu số lượng nhân lực trực tiếp 
(*) Theo tính toán của tác giả 
Hình 2. Dự kiến cơ cấu số lượng nhân lực gián tiếp 
Thời gian tới doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp điều chỉnh đối với nhân lực không 
thuộc nhóm nòng cốt theo một số biện pháp đã nêu trong phần dư thừa nhân lực. Còn đối với nhóm 
nhân lực nòng cốt, doanh nghiệp cần xây dựng Bản lộ trình phát triển nghề nghiệp cho các vị trí. 
Qua đó nhân viên sẽ biết phải hoàn thiện cái gì, phấn đấu như thế nào, từ đó có động lực gắn bó 
với doanh nghiệp. Bản lộ trình có thể xây dựng theo 2 hướng: phát triển theo hướng chuyên môn 
sâu và phát triển theo chức danh. 
- Việc phát triển chuyên môn sâu phù hợp với nhân lực làm công việc chuyên môn tại các 
phòng ban như: nhân lực Phòng kế toán có thể trở thành chuyên gia về tài chính, nhân lực Phòng 
137
158
20
58
67
8
0 50 100 150 200 250
Vosco
Vinaship
Inlaco Hải Phòng
Nhân lực nòng cốt *
Nhân lực hợp đồng *
431
462
243
184
198
104
0 200 400 600 800
Vosco
Vinaship
Inlaco Hải Phòng
Nhân lực nòng cốt *
Nhân lực hợp đồng *
CHÚC MỪNG NĂM MỚI 2019 
Tạp chí khoa học Công nghệ Hàng hải Số 57 - 01/2019 71 
Kỹ thuật có thể trở thành chuyên gia giám sát về kỹ thuật, nhân lực Phòng Pháp chế có thể trở thành 
chuyên gia tư vấn về pháp lý. 
- Việc phát triển theo chức danh có thể áp dụng đối với nhân lực làm việc dưới tàu. Đội ngũ 
thuyền viên thường được chia thành 2 nhóm: nhóm boong và nhóm máy. 
Hình 3. Phát triển theo chức danh nhóm máy và boong 
Sau khi đã hoàn thành Bản lộ trình nghề nghiệp, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch đào 
tạo nhân lực trong từng giai đoạn. 
Bảng 1. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực trực tiếp 
STT Năng lực vị trí 
Cấp bậc năng lực 
Thủy thủ Sỹ quan vận hành Sỹ quan quản lý 
1 
Kiến thức: 
Giấy CN khả năng chuyên 
môn; Giấy CN huấn luyện 
nghiệp vụ [3] 
Theo TT 
37/2016/BGTVT 
Theo TT 
37/2016/BGTVT 
Theo TT 
37/2016/BGTVT 
2 
Kỹ năng [1, tr.253] 
Kỹ năng hoạch định 
Lên kế hoạch và 
tổ chức công việc 
cho bản thân. 
Phát triển kế hoạch cho 
bộ phận. Đánh giá các kế 
hoạch nhằm đảm bảo 
hoàn thành mục tiêu. 
Tham gia vào hoạch định 
chiến lược và tổ chức 
thực hiện công việc. 
Kỹ năng ra quyết định 
Giải quyết được 
các vấn đề hiện 
tại. 
Lường trước được các 
vấn đề nảy sinh bộ phận, 
xử lý kịp thời khi tình 
huống xấu nảy sinh. 
Đề xuất trước các hành 
động nhằm hạn chế hoặc 
tối thiểu hóa các vấn đề 
tiêu cực có thể nảy sinh. 
Kỹ năng giao tiếp 
Lắng nghe một 
cách chủ động. 
Trình bày thông 
tin thích hợp một 
cách rõ ràng, súc 
tích 
Khả năng giao tiếp phù 
hợp với người nghe. 
Phản hồi và thảo luận 
các vấn đề một cách dễ 
hiểu. Lường trước 
những phản ứng có thể 
và điều chỉnh giao tiếp 
cho thích ứng. 
Xử lý được các vấn đề 
phức tạp ngay tại thời 
điểm. Truyền đạt được 
các thông điệp khó một 
cách rõ ràng, tế nhị, khéo 
léo. 
Kỹ năng lãnh đạo 
Truyền đạt được 
đầy đủ thông tin 
cho nhóm 
Khuyến khích sự đóng 
góp của các thành viên 
trong nhóm. 
Tạo cảm hứng cho các 
thành viên trong nhóm 
Kỹ năng phát triển nhân lực 
Chia sẻ chuyên 
môn với nhân viên 
Hỗ trợ sự phát triển và 
tiến bộ của nhân viên. 
Thúc đẩy nhân viên học 
tập liên tục và phát triển. 
Tạo ra các cơ hội phát 
triển cho nhân viên. Tạo 
ra môi trường học tập 
liên tục và phát triển. 
CHÚC MỪNG NĂM MỚI 2019 
72 Tạp chí khoa học Công nghệ Hàng hải Số 57 - 01/2019 
Tuy nhiên trong kế hoạch nhân lực dài hạn của từng doanh nghiệp vận tải biển cũng cần chỉ 
ra những lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bộ phận nào, chẳng hạn: khai thác, thuyền viên, pháp 
chế, đầu tư, để từ đó xây dựng lực lượng nòng cốt phù hợp về số lượng và chất lượng. 
5. Kết luận 
Trong chính sách phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Nhật Bản, vấn đề sử dụng 
nhân lực suốt đời là một nhân tố quan trọng. Việc tuyển dụng nhân lực luôn được chú trọng thông 
quan hệ thống các chủ trương chính sách cụ thể của doanh nghiệp. Vì vậy để ứng dụng mô hình 
quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản trong các doanh nghiệp vận tải biển cần đặc biệt quan tâm đến 
công tác hoạch định dài hạn nguồn nhân lực trong đó có phân tích những yếu tố tác động của môi 
trường kinh doanh tới nguồn nhân lực. Doanh nghiệp cần xây dựng lực lượng nhân lực nòng cốt 
với một tỷ lệ phù hợp so với yêu cầu công việc. Đồng thời doanh nghiệp cần xây dựng chính sách 
đãi ngộ linh hoạt cho người lao động, đảm bảo mức lương và vị trí phù hợp theo năng lực và đóng 
góp cá nhân. Tạo sự gắn kết lâu dài của người lao động thông qua việc xây dựng lộ trình nghề 
nghiệp cho người lao động. Tất cả điều này sẽ giúp cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong 
doanh nghiệp vận tải biển hiệu quả hơn, từ đó gia tăng tối đa lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1] PGS.TS. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2011. 
[2] TS. Trần Thị Nhung, PGS.TS. Nguyễn Duy Dũng, Phát triển nguồn nhân lực trong các công 
ty Nhật Bản hiện nay, NXB Khoa học xã hội, 2005. 
[3] TT37/2016/TT-BGTVT, Thông tư quy định tiêu chuẩn chuyên môn, chứng chỉ chuyên môn, 
đào tạo, huấn luyện thuyền viên và định biên an toàn tối thiểu của đội tàu biển Việt Nam. 
[4] Didik Purwadi, The Role of Japanese human resource planning Practises for increasing 
industrial competitiveness, No. 65, pp. 253-259, 2012. 
[5] https://careerbuilder.vn/vi/hiringsite/nhan-luc-va-canh-tranh.35A4EAD3.html. 
Số liệu nhân lực năm 2017 từ báo cáo thường niên của các công ty Vosco, Vinaship, Inlaco Hải Phòng. 
Ngày nhận bài: 20/06/2018 
Ngày nhận bản sửa: 21/08/2018 
Ngày duyệt đăng: 27/08/2018