Ứng dụng ma trận SWOT cho tổ chức phi lợi nhuận và giải pháp chiến lược cho hiệp hội ngân hàng Việt Nam

1 
Mã số: 484 
Ngày nhận: 29/1/2018 
Ngày gửi phản biện lần 1: /1 /2018 
Ngày gửi phản biện lần 2: 
Ngày hoàn thành biên tập: 27/2/2018 
Ngày duyệt đăng: 28/2/2018 
ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT CHO TỔ CHỨC PHI LỢI NHUẬN VÀ 
GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO HIỆP HỘI NGÂN HÀNG VIỆT NAM 
Hà Sơn Tùng
1
Tóm tắt 
Hiệp hội ngân hàng Việt Nam (HHNHVN) là tổ chức xã hội tất yếu trong nền 
kinh tế thị trường, được pháp luật thừa nhận và khuyến khích phát triển. Dù không 
hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận nhưng HHNHVN vẫn cần có chiến lược phát triển 
nhằm phát huy chức năng, vai trò vốn có. Có nhiều công cụ khác nhau hỗ trợ cho 
việc hoạch định chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược cho HHNH nói 
riêng. Trong số đó, ma trận SWOT là một công cụ phổ biến. Dựa trên cơ hội, đe 
dọa, điểm mạnh, điểm yếu của HHNHVN, bài báo tập trung ứng dụng ma trận 
SWOT trong việc đưa ra các giải pháp chiến lược cho Hiệp hội ngân hàng Việt 
Nam, tầm nhìn 2025. 
Từ khóa: ma trận SWOT, tổ chức phi lợi nhuận, giải pháp chiến lược, Hiệp 
hội ngân hàng Việt Nam 
Abstract 
Vietnam banks association (VNBA) is a voluntary professional organization of 
credit institutions in Vietnam. It operates in a voluntary principle of autonomy and 
self-responsibility. Though it is not for profit oriented, the association needs to have 
growth strategies. Indeed, there are many tool to craft strategies. SWOT analysis is 
one of them. This paper aims at applying SWOT analysis on crafting strategic 
solutions for VNBA, vision to 2025. 
Keywords: SWOT analysis, Non Government Organization, Vietnam banks 
association 
1. Đặt vấn đề 
1
 Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Email: hasontungneu@yahoo.com 
2 
Hoạch định chiến lược luôn cần thiết cho mọi loại hình doanh nghiệp, tổ chức. 
Bằng nhiều công cụ khác nhau, tổ chức, doanh nghiệp có thể xác định những định 
hướng phát triển khác nhau. Hiệp hội ngân hàng Việt Nam (HHNHVN) là một tổ 
chức phi chính phủ, mặc dù có những đặc điểm phát triển, mục tiêu khác biệt so với 
các doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận nhưng HHNHVN vẫn cần xác 
định rõ các định hướng chiến lược, làm kim chỉ nam cho hoạt động. Một trong 
những công cụ phổ biến trong hoạch định chiến lược là ma trận SWOT. Vậy với 
một tổ chức như HHNHVN việc ứng dụng ma trận SWOT có giúp hoạch định được 
các phương án chiến lược hay không? Có gì khác biệt với việc ứng dụng SWOT so 
với các doanh nghiệp vì mục tiêu lợi nhuận hay không? Đây là những câu hỏi sẽ 
được trả lời trong nghiên cứu này. 
2. Hiểu về ma trận SWOT 
Vào những năm 60, 70 của thể kỷ XX, xuất phát từ việc mong muốn tìm ra 
nguyên nhân thất bại trong việc xây dựng kế hoạch của công ty, Viện nghiên cứu 
Standford của Mỹ (hiện là Viện nghiên cứu Standford quốc tế), đứng đầu là Albert 
Humphrey, đã khảo sát các công ty thuộc nhóm Fortune 500 (bảng xếp hạng danh 
sách 500 công ty lớn nhất Hoa Kỳ theo tổng thu nhập của mỗi công ty) (Hill và 
Westbrook, 1997). Các công ty được lựa chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các 
“Hội đồng xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh và 
Mỹ. Tuy nhiên, tất cả các công ty này đều thừa nhận rằng dù có những người này 
thì chi phí bỏ ra và kết quả hoạch định chưa tương xứng. Từ nghiên cứu này Albert 
Humphrey và cộng sự đã hình thành một công cụ để đánh giá các kế hoạch chiến 
lược đặt tên là phân tích SOFT nhằm tìm ra lý do tại sao các kế hoạch chiến lược 
thất bại. Trong đó S là “những điều hài lòng” (Satisfactory) ở hiện tại; O là các cơ 
hội trong tương lai (Opportunity); F là những “điểm thiếu sót” (Fault) ở hiện tại và 
T (Threats) là các đe dọa trong tương lai. 
Vào năm 1964, trong Hội thảo về lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, 
Zurich, Urick và Orr đã đưa ra ma trận SWOT khi đề xuất đổi chữ F (Fault) thành 
chữ W (Weakness) và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. Phân tích 
SWOT (hay còn gọi là ma trận SWOT) là một phương pháp hoạch định dựa trên 
việc đánh giá điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội 
(Opportunities) và đe dọa (Threats) (Hill và Westbrook, 1997). 
Ở một góc nhìn khác, khi đề cập tới sự hình thành và phát triển của ma trận 
SWOT, không thể không nhắc tới nghiên cứu của Heinz Weihrich năm 1982 khi 
ông đề xuất ma trận 2x2. Ma trận này ban đầu được biết tới là ma trận TOWS (sau 
3 
này được đổi tên thành SWOT). Có lẽ bởi vậy nên nguồn gốc thực sự của ma trận 
SWOT vẫn còn là một “dấu chấm hỏi” bởi SWOT đã được hình thành từ nhiều 
nghiên cứu khác nhau, thậm chí ngay cả Albert Humphrey cũng không công nhận 
ma trận SWOT là phát kiến của ông. 
Hình 1. Ma trận 2x2: Phân tích SWOT 
 Điểm mạnh Điểm yếu 
Cơ hội Nắm bắt cơ hội thông qua việc 
tận dụng các điểm mạnh (SO) 
Cải thiện điểm yếu để đạt được 
cơ hội (WO) 
Đe dọa Sử dụng điểm mạnh để giảm 
thiểu rủi ro (WO) 
Cải thiện điểm yếu để hạn chế 
các đe dọa (WT) 
Nguồn: Thomas J. Chermack và Bernadette K. Kasshanna (2007) 
Trong nghiên cứu năm 2011 của Ghazinoory và cộng sự, nhóm đã tổng quan 
các nghiên cứu về SWOT từ hơn 500 bài báo và chỉ ra rằng SWOT ban đầu được 
hình thành nhằm giúp các doanh nghiệp, tổ chức hoạch định chiến lược nhưng qua 
thời gian công cụ này đã được phát triển với nhiều mục đích khác nhau, áp dụng 
cho nhiều lĩnh vực, loại hình doanh nghiệp khác nhau. Theo Houben và cộng sự 
(1999), mỗi công ty đều có sở hữu những điểm mạnh, điểm yếu và cùng đối diện 
với các cơ hội, đe dọa từ môi trường bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp tới việc hoàn 
thành các mục tiêu đặt ra. Bất luận là loại hình doanh nghiệp nào, thuộc ngành nghề 
nào thì điểm mạnh, yếu, cơ hội, đe dọa luôn tồn tại. Điều đó đòi hỏi nhà quản trị cần 
bắt đầu xác định và đánh giá các yếu tố này trước nhất (Chandler, 1962). Sự kết hợp 
hợp lý giữa các yếu tố này sẽ mang lại những kết quả tích cực cho hoạt động của 
doanh nghiệp, tổ chức (Selznick, 1957; Chandler, 1962; Learned và cộng sự., 1965). 
Phân tích SWOT thực chất là việc kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu (có được 
từ việc phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp) với cơ hội, đe dọa (có được từ 
việc phân tích môi trường bên ngoài) một cách logic, có chủ đích, đảm bảo có tính 
chiến lược phù hợp. SWOT là một trong những công cụ phổ biến nhất để phân tích, 
xác định giải pháp chiến lược từ các điểm mạnh và điểm yếu của một tổ chức và 
những cơ hội và thách thức từ môi trường (Yichuan và Lei, 2004). 
Theo đó, phân tích SWOT được thực hiện theo các bước sau: 
Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính của doanh nghiệp (Opportunities – O) 
Bước 2: Liệt kê các đe dọa chính của doanh nghiệp (Threats – T) 
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chính của doanh nghiệp (Strengths – S) 
4 
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chính của doanh nghiệp (Weaknesses – W) 
Bước 5: Kết hợp S - O nhằm sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận 
dụng những cơ hội bên ngoài. 
Bước 6: Kết hợp W - O nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ 
hội từ bên ngoài. 
Bước 7: Kết hợp S - T sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó 
những nguy cơ từ bên ngoài. 
Bước 8: Kết hợp W - T nhằm khắc phục các điểm yếu để làm giảm nguy cơ 
từ bên ngoài. 
Câu hỏi đặt ra là liệu phân tích SWOT có phù hợp trong việc hoạch định chiến 
lược cho các tổ chức phi lợi nhuận hay không? Câu trả lời là “Có”. Việc phân tích 
SWOT cho các tổ chức phi lợi nhuận cũng giống như phân tích SWOT cho các 
doanh nghiệp vì mục tiêu lợi nhuận. Dù với các tổ chức phi lợi nhuận, chúng ta 
không quan tâm tới các yếu tố như đối thủ cạnh tranh, lợi nhuận... nhưng cần quan 
tâm tới các nhân tố như khả năng huy động nguồn tài trợ, năng lực, trình độ lao 
động... 
Dù tổ chức phi lợi nhuận không phải cạnh tranh với các đối thủ nhưng cũng 
cần có chiến lược phát triển hay ổn định. Để xác định được “kim chỉ nam” cho hoạt 
động, rõ ràng các tổ chức này cần dựa trên các yếu tố căn bản của SWOT. Các tổ 
chức phi lợi nhuận trong một số trường hợp có hình ảnh, thương hiệu mạnh hơn; có 
mối quan hệ tốt, hoặc không cần phải đóng thuế. Những điều này tạo ra sức mạnh 
của các tổ chức này so với các tổ chức khác trong việc đạt được các mục tiêu đã 
định. Các tổ chức này tất nhiên cũng sẽ có những điểm yếu như thiếu vốn hoạt 
động, năng lực, trình độ lao động hạn chế do gặp khó khăn tài chính. Các tổ chức 
phi lợi nhuận do đó sẽ phải liên kết với các tổ chức, thậm chí doanh nghiệp vì mục 
tiêu lợi nhuận khác. Từ đó, sự lệ thuộc ở những góc độ nhất định là không tránh 
khỏi. Xét về các cơ hội và đe dọa, dù có những điểm khác biệt nhất định với các 
doanh nghiệp vì mục tiêu lợi nhuận nhưng các tổ chức phi lợi nhuận cũng có những 
cơ hội và đe dọa liên quan tới chính sách của Nhà nước, mức độ ổn định, tăng 
trưởng của nền kinh tế, các yếu tố văn hóa xã hội hay thời tiết, công nghệ... 
3. Vài nét về Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam 
Là tổ chức phi chính phủ, được thành lập bởi các tổ chức tín dụng Việt Nam, 
Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam (HHNHVN) hoạt động theo nguyên tắc tự nguyện, 
5 
tự chủ, tự chịu trách nhiệm nhằm bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của các Tổ chức 
hội viên, tập hợp, động viên các hội viên hợp tác, hỗ trợ nhau trong hoạt động kinh 
doanh. HHNHVN thực hiện vai trò cầu nối giữa các hội viên với các cơ quan quản 
lý nhà nước, và hỗ trợ hoạt động của các hội viên hoạt động an toàn hiệu quả, phát 
triển bền vững, qua đó góp phần thực thi chính sách tiền tệ của HHNHVN, thúc đẩy 
phát triển kinh tế xã hội. 
- Định hướng chung 
Phát huy vai trò của một Hội nghề nghiệp của các tổ chức tài chính Việt Nam, 
là cầu nối giữa các cơ quan quản lý nhà nước mà đặc biệt là NHNNVN với các tổ 
chức hội viên, dưới sự chỉ đạo của Chủ tịch và Hội đồng HHNH; Bám sát định 
hướng, mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, theo chỉ đạo của Chính phủ 
và Ngân hàng Nhà nước về chính sách tiền tệ, tín dụng và tỷ giá, nhằm ổn định và 
phát triển hiệu quả, an toàn hệ thống, qua đó góp phần thực thi chính sách tiền tệ, hỗ 
trợ hoạt động của các TCHV, thúc đẩy phát triển kinh tế-xã hội. 
Xây dựng và phát triển HHNH trở thành đầu mối triển khai chương trình Giáo 
dục tài chính cho các đối tượng khách hàng của ngân hàng thương mại tại Việt 
Nam, tiến tới việc phổ cập tài chính cho người dân; thành lập trung tâm đào tạo lớn; 
tổ chức tu nghiệp hàng năm để nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên ngân hàng, 
đồng thời phối hợp với các khoa tài chính ngân hàng tại các học viện, các trường 
đại học tham gia giảng dạy cho sinh viên nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn chất 
lượng và nhu cầu thiết thực của ngân hàng trong tuyển dụng nhân sự. 
Thiết lập được cơ chế thông tin, thu thập ý kiến của hội viên một cách rộng rãi 
và thường xuyên; nghiên cứu chọn lọc, lập luận chắc chắn để trình bày với các cơ 
quan đối tác trên tinh thần trách nhiệm đầy đủ của người đại diện nhằm cải thiện và 
nâng cao tiếng nói của HHNHVN với các cơ quan nhà nước và trong hệ thống ngân 
hàng. 
Nắm bắt cơ hội, vượt qua thách thức, vững vàng hội nhập quốc tế sâu rộng, 
phát triển các nghiệp vụ và dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, nâng cao năng lực 
cạnh tranh, đi trước đón đầu về nhu cầu đào tạo của các ngân hàng hội viên để nâng 
cao trình độ cho nhân viên, tránh tụt hậu, thua thiệt trong cạnh tranh. 
Nâng cao năng lực lãnh đạo, quản trị điều hành HHNH và năng lực hoạt động 
và tính liên kết của các cán bộ chuyên trách, các ủy ban, đơn vị chuyên ngành (Hội, 
Câu lạc bộ) theo các lĩnh vực hoạt động. Chủ động nâng cao năng lực tài chính theo 
hướng độc lập hơn. Phát triển các mối quan hệ hợp tác với các tổ chức hội/ hiệp hội, 
6 
các cơ quan quản lý nhà nước để hỗ trợ tốt hơn cho hoạt động của các TCHV, triển 
khai thực hiện tốt các chủ trương chính sách của Đảng, Chính phủ và của Ngân 
hàng Nhà nước. 
4. Ứng dụng ma trận SWOT cho hoạch định chiến lược của HHNHVN 
Để ứng dụng ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược của HHNHVN, cần 
nhận định rõ tình hình của Hiệp hội. Các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa sau 
đây được tác giả tổng hợp từ nhiều nguồn khác nhau. 
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) 
1- Có lịch sử phát triển hơn 20 năm 
(Nghiêm Xuân Thành, 2016) 
2- Hình ảnh của HHNH được VCCI xếp 
loại 1 – Hiệp hội ở cấp độ cao (Trần 
Hồng Hạnh, 2016) 
3- Là thành viên của Hội đồng tư vấn cải 
cách thủ tục hành chính, thành viên 
chính thức thứ 7 của HHNH ASEAN 
(ABA) (Trần Hồng Hạnh, 2016) 
4- Có quan hệ hợp tác với hơn 30 Hiệp hội 
Ngân hàng, ký hợp tác song phương với 
HHNH Nga, Lào, Hàn Quốc và tổ chức 
nước ngoài (Võ Minh, 2016) 
5- Có vai trò chủ đạo trong thực hiện chủ 
trương, chính sách của Chính phủ và 
NHNN; có chức năng phối hợp với các 
đơn vị của các cơ quan quản lý Nhà 
nước trong tham gia ý kiến xây dựng cơ 
chế chính sách, tạo điều kiện cho cơ chế 
chính sách khi ban hành có tính khả thi 
cao (Hà Huy Tuấn, 2016) 
6- Có năng lực tổ chức tọa đàm, hội thảo, 
hội nghị. Có năng lực tổ chức đào tạo 
nâng cao trình độ cho các tổ chức hội 
viên (Võ Minh, 2016) 
7- HHNH có hiểu biết về sâu sắc thực tiễn 
1- Công tác nghiên cứu khoa học còn yếu 
(Trần Hồng Hạnh, 2016) 
2- Thị phần của tạp chí còn hạn chế (Trần 
Hồng Hạnh, 2016) 
3- Nguồn tài chính hạn chế (do tỷ lệ đóng 
phí của các tổ chức hội viên giảm) (Trần 
Phương, 2016) 
4- Năng lực của cán bộ chưa đáp ứng đúng 
nhu cầu thực tế, trình độ chưa đều giữa 
các cá nhân (Kiều Hữu Thiện, 2016) 
5- Tỷ lệ tổ chức tín dụng tham gia hiệp hội 
chỉ chiếm khoảng 40% trên tổng số tổ 
chức tín dụng tại Việt Nam, tỷ lệ này thấp 
hơn so với các HHNH Châu Á (Trần 
Hồng Hạnh, 2016) 
6- Công tác thông tin tuyên truyền chưa thật 
sự đáp ứng được yêu cầu, phát triển do 
chưa có cơ chế cung cấp thông tin trong 
toàn Hiệp hội, tạo mối quan hệ liên kết, 
hợp tác giữa các tổ chức hội viên với cơ 
quan thường trực (Nguyễn Mai Xuân, 
2016) 
7 
Nguồn: Tổng hợp của tác giả 
hoạt động tiền tệ - ngân hàng (Trần 
Hồng Hạnh, 2016) 
8- HHNH có hệ thống các tổ chức hội viên 
có năng lực tốt (Paul C. G. Gwee, 2016) 
9- Tạp chí của HHNHVN đã được cấp mã 
số chuẩn quốc tế do Bộ Khoa học và 
Công nghệ cấp (ISSN 1859-2805) (Trần 
Hồng Hạnh, 2016) 
Cơ hội (O) Đe dọa (T) 
1- Khuôn khổ pháp lý sẽ hoàn thiện và 
phù hợp dần với thông lệ quốc tế, hình 
thành môi trường kinh doanh bình đẳng 
và từng bước phân chia lại thị phần 
giữa các nhóm ngân hàng theo hướng 
cân bằng hơn (Vai trò của hệ thống 
ngân hàng Việt Nam trong 20 năm đổi 
mới ở Việt Nam) 
2- Có cơ hội mở rộng thêm mối quan hệ 
với các HHNH các nước, các tổ chức, 
định chế tài chính lớn trên thế giới (Tô 
Duy Lâm, 2016) 
3- Đại diện cho hội viên trong mối quan 
hệ đối nội, đối ngoại có liên quan đến 
chức năng, nhiệm vụ của Hiệp hội theo 
quy định của pháp luật 
4- Các tổ chức hội viên có nhu cầu cao 
trong việc kết nối giữa Ngân hàng và 
doanh nghiệp trong tài trợ vốn, đảm 
bảo an toàn, hiệu quả, trao đổi những 
vấn đề liên quan đến hòa giải (Phối hợp 
với VIAC) trong xử lý nợ xấu, góp 
phần giảm thiểu chi phí và thời gian xử 
lý nợ xấu (Trần Hồng Hạnh, 2016) 
1- Sự hiện diện ngày một tăng của các tổ 
chức tín dụng nước ngoài làm gia tăng 
cạnh tranh trên thị trường, nhất là thị 
trường tín dụng (Vũ Xuân Thanh, 2016) 
2- Thị trường tài chính toàn cầu gặp những 
cú sốc lớn khiến dòng vốn quốc tế biến 
động mạnh, nền kinh tế Việt Nam sẽ càng 
dễ tổn thương (Hồ Quốc Tuấn, 2015) 
3- Tự đảm bảo kinh phí hoạt động theo quy 
định của Nhà nước (Trần Hồng Hạnh, 
2016) 
8 
 Dựa trên định hướng phát triển cùng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, 
nguy cơ, ứng dụng ma trận SWOT sẽ giúp HHNHVN đưa ra một số định hướng 
chiến lược phát triển như sau: 
 Định hướng chiến lược thứ nhất (S1S2S7O4): Tận dụng uy tín, thương hiệu, 
hình ảnh hiện có để nắm bắt nhu cầu kết nối cao giữa Ngân hàng và doanh nghiệp 
thông qua củng cố, tăng cường vai trò cầu nối của HHNHVN (với cơ quan quản 
lý nhà nước, TCHV, hiệp hội ngành nghề có liên quan...) 
 Để thực hiện định hướng chiến lược này, HHNHVN cần tập trung: 
- Nghiên cứu nhu cầu các ngân hàng, doanh nghiệp, các thành viên để tổ chức 
tọa đàm, hội thảo, hội nghị với chủ để phù hợp với nhu cầu thực tiễn. Một số chủ đề 
cần tiếp tục được phát huy, khai thác như cho vay theo dòng tiền; quản trị rủi ro tín 
dụng và kinh nghiệm xử lý nợ xấu; quản trị NH theo Basel I, II, III và tác động của 
Basel đối với hệ thống Ngân hàng VN; tài trợ vốn có bảo đảm là động sản; kỹ năng 
soạn thảo hợp đồng tín dụng và hợp đồng bảo đảm; tín dụng chứng từ, bảo lãnh 
ngân hàng, tài trợ thương mại; bài học quản trị rủi ro ngân hàng từ các vụ án vụ kiện 
xảy ra trong thời gian gần đây... 
- Đề xuất, kiến nghị với các cơ quan quản lý Nhà nước có thẩm quyền, đồng 
thời chủ động mời các cơ quan quản lý có liên quan đến các buổi tọa đàm, hội thảo, 
hội nghị nhằm phổ cập, hướng dẫn các chính sách, quy định nhằm đạt được sự 
thống nhất trong hoạt động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh, vừa chấp hành các 
chính sách của Nhà nước. Điều này sẽ giúp các ngân hàng tận dụng được cơ hội 
nắm bắt được sự hoàn thiện về khuôn khổ pháp lý trong thời gian tới, hình thành 
môi trường kinh doanh bình đẳng và từng bước phân chia lại thị phần giữa các 
nhóm ngân hàng theo hướng cân bằng hơn. 
 Định hướng chiến lược thứ hai (W3T3): Là một tổ chức phi chính phủ nhưng 
HHNH phải tự đảm bảo kinh phí hoạt động theo quy định của Nhà nước. Đây được 
coi là một đe dọa của HHNHVN. Tuy vậy, HHNHVN có điểm điểm yếu là nguồn tài 
chính hạn chế (do tỷ lệ đóng phí của các TCHV giảm). Điều này đòi hỏi Hiệp hội 
phải tái cấu trúc theo hướng tinh gọn, thành lập các Ban chuyên môn, huy động 
toàn hệ thống ngân hàng, các chuyên gia kinh tế tham gia hoạt động của 
HHNHVN. 
Để thực hiện định hướng chiến lược này, HHNHVN cần tập trung: 
- Gắn kết quả tài chính với hoạt động thực thi nhiệm vụ của từng đơn vị phòng 
ban. Đây là cơ sở để đánh giá, phân loại thi đua thực hiện chế độ khen thưởng hàng 
năm. 
9 
- Nâng cao tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của mỗi cán bộ, nhân viên và năng 
lực quản trị, điều hành và tính chủ động trong việc hoạch định, thực thi kế hoạch 
công tác của các trưởng ban, đơn vị, bộ phận. 
- Ban hành cơ chế thu thập, cung cấp, trao đổi thông tin của Hiệp hội ngân 
hàng để nắm bắt kịp thời hoạt động của các TCHV, đáp ứng nhu cầu về thông tin 
của các TCHV. 
- Tạo điều kiện cho Thủ trưởng CQTT/Tổng Thư ký chủ động, linh hoạt trong 
việc thực hiện quyền và nghĩa vụ của mình theo Điều lệ HHNH. 
- Hoàn thiện cơ chế khoán thu - chi hiệu quả cho Tạp chí theo hướng nâng cao 
tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm, gắn thu nhập với hiệu quả công việc, từng bước 
nâng cao năng lực tự chủ về tài chính tiến tới tự chủ hoàn toàn về tài chính. 
 Định hướng chiến lược thứ ba (S2S3S4O3): Tận dụng điểm mạnh là có uy 
tín, hình ảnh, thành viên của các tổ chức thế giới, có mối quan hệ với các Hiệp hội 
ngân hàng quốc tế để tận dụng cơ hội được đại diện cho hội viên trong mối quan hệ 
đối nội, đối ngoại có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của Hiệp hội theo quy định 
của pháp luật thông qua việc củng cố, nâng cao hình ảnh của HHNHVN đối với 
các TCHV. 
Để thực hiện định hướng chiến lược này, HHNHVN cần tập trung: 
- Kết hợp với các TCHV (có thể thông qua hình thức tài trợ) tổ chức tọa đàm, 
hội thảo, hội nghị có mời các chuyên gia đầu ngành từ các HHNH thế giới hoặc các 
tổ chức tín dụng khác trên thế giới nhằm thu hút sự quan tâm của các TCHV nói 
riêng và của xã hội nói chung. 
- Thu hút các TCHV có yếu tố nước ngoài vào các hoạt động của HHNH 
nhằm tranh thủ sự hỗ trợ giúp đỡ của các tổ chức quốc tế, đặc biệt là của tổ chức tài 
chính quốc tế IFC, các TCHV HHNH có yếu tố nước ngoài để phát triển các hoạt 
động đào tạo, hội thảo các vấn đề liên quan đến hoạt động ngân hàng với chất lượng 
cao. 
- Hình thành bộ phận chuyên trách về thu thập và xử lý thông tin đặt dưới sự 
chỉ đạo của 01 ủy viên HĐHH nhằm thu thập thông tin về hoạt động của các 
TCHV, các thông tin về cơ chế chính sách, các thông tin khác liên quan đến hoạt 
động ngân hàng trong và ngoài ngành để phân tích, cảnh báo rủi ro, tổng hợp, đánh 
giá tình hình hoạt động của các TCHV trong mối quan hệ với hoạt động của ngành 
ngân hàng, đưa ra các chỉ số để các TCHV tham khảo trong quá trình xem xét quyết 
định đầu tư. 
10 
- Để tăng nguồn thu cho HHNHVN, cần thực hiện các khóa đào tạo với nhiều 
hình thức khác nhau như đào tạo trực tiếp, online, khảo sát, trao đổi kinh nghiệm 
hay phối hợp với các công ty, tổ chức bên ngoài vớ các chủ đề phù hợpđể góp 
phần chuyển tải các thông lệ quốc tế vào thực tiễn hoạt động của các TCHV. 
 Định hướng chiến lược thứ tư (S4S9T3): Đứng trước thách thức phải thực 
hiện tự đảm bảo kinh phí hoạt động theo quy định của Nhà nước, HHNHVN cần tận 
dụng điểm mạnh là tạp chí đã được cấp mã số chuẩn quốc tế do Bộ Khoa học và 
Công nghệ cấp (ISSN 1859-2805) và có mối quan hệ với các HHNH thế giới để liên 
kết với các ngân hàng, các học giả nước ngoài nhằm nâng cao chất lượng các 
bài viết trong tạp chí của Hiệp hội, cung cấp, tuyên truyền các hoạt động của ngân 
hàng, thậm chí thực hiện các hoạt động PR, quảng cáo cho ngân hàng có nhu cầu 
trong khuôn khổ pháp luật quy định. 
Để thực hiện định hướng chiến lược này, HHNHVN cần tập trung: 
- Thu hút, đặt hàng định kỳ các chuyên gia nước ngoài viết bài cho tạp chí. 
- Thu hút các nguồn tài trợ của các tổ chức trong nước, nước ngoài, các tổ chức 
quốc tế để phát triển các hoạt động của Hiệp hội. 
 Định hướng chiến lược thứ năm (W6T1): Trước sự hiện diện ngày một tăng 
của các TCTD nước ngoài làm gia tăng cạnh tranh trên thị trường, nhất là thị 
trường tín dụng, HHNHVN cần cải thiện điểm yếu là mối quan hệ giữa các TCHV 
và Hiệp hội còn lỏng lẻo bằng việc củng cố các hoạt động theo các nhóm chuyên 
sâu về nghiệp vụ, bên cạnh Hội Thẻ (được thành lập vào năm 1996 đến nay có 41 
TCHV, trong đó có 9 thành viên mới kết nạp trong nhiệm kỳ V), tiếp tục phát triển 
Câu lạc bộ pháp chế (được thành lập vào đầu năm 2013 và hiện có 42 thành viên). 
Khi mối quan hệ giữa HHNHVN và các TCHV được củng cổ, phát triển, sức ép của 
các TCTD nước ngoài trên thị trường sẽ được giảm bớt. Bên cạnh đó, cũng giúp 
HHNHVN tuyên truyền phổ biến pháp luật, cơ chế chính sách cho các TCHV, bám 
sát hoạt động của các TCHV để có iện pháp hỗ trợ ịp thời. ết hợp chặt chẽ, tăng 
cường sự ủng hộ của các cơ quan đối với hoạt động của HHNH. 
Để thực hiện định hướng chiến lược này, HHNHVN cần tập trung: 
- Xây dựng một danh sách những hội viên cốt lõi có quy mô lớn, năng lực tài 
chính dồi dào, có ảnh hưởng đến hệ thống để trở thành các hội viên cốt lõi, mang 
tính hạt nhân lan tỏa hoạt động của HHNHVN. 
 Định hướng chiến lược thứ sáu (W4T1): Trước đe dọa là sự hiện diện ngày 
một tăng của các TCTD nước ngoài đã làm gia tăng cạnh tranh trong việc mở rộng 
11 
thị trường, nhất là thị phần tín dụng, ảnh hướng trực tiếp đến sự tồn tại, phát triển 
của nhiều TCHV, HHNHVN cần cải thiện năng lực lõi quan trọng là nâng cao 
trình độ đội ngũ cán bộ của cơ quan thường trực, trợ giúp đắc lực cho các hội 
viên, có khả năng cung cấp các tư vấn chuyên nghiệp cho hội viên trong các dự án 
hợp tác của các ngân hàng. 
Để thực hiện định hướng chiến lược này, HHNHVN cần tập trung: 
- Tăng cường tổ chức các khóa đào tạo đáp ứng được nhu cầu của các TCHV 
nhằm bồi dưỡng nguồn nhân lực, nâng cao kiến thức thực tế trong hoạt động nghiệp 
vụ cho cán bộ. Với đặc điểm chính của NHTM là kinh doanh tiền tệ, dịch vụ ngân 
hàng. Đối tượng sử dụng dịch vụ ngân hàng là các doanh nghiệp, các tầng lớp dân 
cư. Do vậy, để hoạt động NHTM có hiệu quả, HHNHVN cần phải hỗ trợ trang bị 
kiến thức cho các NHTM, từ đó các NHTM có thể đưa ra các dịch vụ phù hợp nhu 
cầu khách hàng, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn trong hoạt động ngân 
hàng. 
- Nghiên cứu mở rộng địa điểm, phương thức đào tạo cho phù hợp với mạng 
lưới hoạt động của các TCHV; đổi mới công tác đào tạo gắn với đổi mới hoạt động 
của các TCHV. 
- Hoạt động đào tạo có thể được thực hiện bởi Hiệp hội hoặc “thuê ngoài” theo 
hình thức liên kết với các Hiệp hội khác để thực hiện. 
5. Kết luận 
 Với một tổ chức phi chính phủ, hoạt động theo nguyên tắc tự nguyện, tự chủ, 
tự chịu trách nhiệm như HHNHVN, ma trận SWOT vẫn còn nguyên giá trị trong 
việc hoạch định chiến lược cho Hiệp hội. Từ phân tích SWOT, 6 giải pháp chiến 
lược chính cho HHNHVN gồm: (1) củng cố, tăng cường vai trò cầu nối của 
HHNHVN (với cơ quan quản lý nhà nước, TCHV, hiệp hội ngành nghề có liên 
quan...); (2) tái cấu trúc theo hướng tinh gọn, thành lập các Ban chuyên môn, huy 
động toàn hệ thống ngân hàng, các chuyên gia kinh tế tham gia hoạt động của 
HHNHVN; (3) củng cố, nâng cao hình ảnh của HHNHVN đối với các TCHV; (4) 
liên kết với các ngân hàng, các học giả nước ngoài nhằm nâng cao chất lượng các 
bài viết trong tạp chí, cung cấp, tuyên truyền các hoạt động của ngân hàng, thậm chí 
thực hiện các hoạt động PR, quảng cáo cho ngân hàng có nhu cầu trong khuôn khổ 
pháp luật quy định; (5) củng cố các hoạt động theo các nhóm chuyên sâu về nghiệp 
vụ; và (6) nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ của cơ quan thường trực. Những giải 
12 
pháp này sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao của 
HHNHVN. 
Tài liệu tham khảo 
1. Báo cáo hoạt động HHNHVN qua các nhiệm ỳ. 
2. Chandler, A. (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the 
Industrial Enterprise (Cambridge, MA: MIT Press). 
3. Điều lệ Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam 2003. 
4. G. Houben, K. Lenie, K. Vanhoof (1999), A knowledge-based SWOT-analysis 
system as an instrument for strategic planning in small and medium sized 
enterprises), Decision Support System, truy cập lần cuối ngày 10 tháng 5 năm 2017, 
từ 
https://pdfs.semanticscholar.org/afde/e0c28bab0579d534f30a04c5658aece019e7.pd
f. 
5. Hà Huy Tuấn (2016), Nâng cao vai trò của HHNHV trong bối cảnh hội nhập 
kinh tế quốc tế, NXB Tài chính. 
6. Hồ Quốc Tuấn (2015), TPP và rủi ro đến từ dòng vốn ngoại, truy cập lần cuối 
ngày 10 tháng 8 năm 2017, từ 
ngoai-d33932.html. 
7. Hill, T., & Westbrook, R. (1997), SWOT analysis: It's time for a product recall. 
Long Range Planning, 30(1), 46-52. Truy cập lần cuối ngày 17/4/2017, từ 
 article/pii/S002463019600095720. 
8. Karppi, I., Kokkonen, M., & Lähteenmäki-Smith, K. (2001), SWOT-analysis as 
a basis for regional strategies. Nordregio WP, 4, 80. 
9. Kiều Hữu Thiện (2016), Kinh nghiệm từ các quốc gia ASEAN và một số khuyến 
nghị chính sách cho Việt Nam, NXB Tài chính. 
10. Nguyễn Trần Bạt (2005), Xây dựng các hiệp hội, Suy tưởng 2005. 
11. Nguyễn Kim Anh, Nguyễn Đức Hưởng và Nguyễn Văn Tiến (2016), Tiền tệ - 
Ngân hàng & thị trường tài chính, NXB Lao động. 
12. Nghiêm Xuân Thành (2016), Vai trò cầu nối của Hiệp hội NHVN trong thực thi 
chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước và hỗ trợ hoạt động của các ngân hàng 
thương mại Việt nam, Vai trò cầu nối của Hiệp hội NHVN qua các góc nhìn, NXB 
Tài chính. 
13. Paul C.G.Gwee (2016), HHNHVN – nhân tố tích cực trong cộng động ngân 
hàng ASEAN, NXB Tài chính. 
13 
14. Selznick, P. (1957), Leadership in Administration: A Sociological 
Interpretation, New York: Harper and Row. 
15. Tô Duy Lâm (2016), Nâng cao vai trò HHNH trong điều kiện hội nhập kinh tế 
quốc tế hiện nay, NXB Tài chính. 
16. Trần Hồng Hạnh (2016), Vai trò của HNHVN – Thực trạng và giải pháp, NXB 
Tài chính. 
17. Trần Phương (2016), Đề xuất một số giải pháp nhằm đổi mới hoạt động 
HHNHVN từ kinh nghiệm của các quốc gia trên thế giới, NXB Tài chính. 
18. Vai trò của hệ thống ngân hàng Việt Nam trong 20 năm đổi mới ở Việt Nam, 
truy cập lần cuối ngày 10/12/2017, 
https://www.sbv.gov.vn/webcenter/portal/vi/menu/fm/ddnhnn/nctd/nctd_chitiet?left
Width=20%25&showFooter=false&showHeader=false&dDocName=CNTHWEBA
P01162525198&rightWidth=0%25¢erWidth=80%25&_afrLoop=37759980168
27000. 
19. Võ Minh (2016), Hiệp hội ngân hàng và vai trò cầu nối trong hoạt động của các 
tổ chức tín dụng hội viên, NXB Tài chính. 
20. Vũ Xuân Thanh (2016), Hiệp hội NHVN trong xu thế hội nhập tài chính quốc tế, 
NXB Tài chính. 
21. Z. Yichuan and F. Lei, “Development assessment of leisure agriculture in Henan 
province of China based on SWOT-AHP method”, Journal of Industrial 
Engineering. 
22. R. G. Dyson, “Strategic development and SWOT analysis at the University of 
Warwick”, European Journal of Operational Research, vol. 152, no. 3, pp. 631-
640, 2004.