Triển khai sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam: Một cách tiếp cận linh hoạt

CHÀO MỪNG NGÀY NHÀ GIÁO VIỆT NAM 20/11/2016 
Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải Số 48 - 11/2016 73 
TRIỂN KHAI SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM: 
MỘT CÁCH TIẾP CẬN LINH HOẠT 
LEAN MANUFACTURING IMPLEMENTATION IN VIETNAM: 
A FLEXIBLE APPROACH 
TRẦN TUẤN ANH(1) 
NGUYỄN TIẾN ĐÔNG(2) 
PHẠM THANH DIỆU(3), LƯU NHÂN KHẢI(3) 
(1)Viện Cơ khí, Trường Đại học Hàng hải Việt Nam 
(2)Viện Cơ khí, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 
(3)Công ty Cổ phần Tư vấn Cải tiến liên tục CiCC 
Tóm tắt 
Sản xuất tinh gọn (Lean) được nhắc đến như một phương thức quản lý hệ thống sản xuất 
(HTSX) nhằm giảm lãng phí, qua đó tăng lợi nhuận. Tại Việt Nam, phong trào áp dụng 
Lean đang dấy lên trong các doanh nghiệp sản xuất (DNSX): Bên cạnh việc gặt hái những 
thành quả đầu tiên, tồn tại khó khăn như thiếu nguồn lực, thiếu kiến thức, văn hóa DNSX 
chưa tiếp nhận tinh thần tinh gọn. Bài báo này tóm tắt tình trạng triển khai Lean ở một số 
DNSX, qua đó đề xuất hướng tiếp cận linh hoạt cho các DNSX đã hoặc chưa bắt đầu triển 
khai. Việc kết hợp Lean với các phương thức quản lý HTSX khác là cần thiết và mang lại 
hiệu quả như được ghi nhận tại nhiều DNSX. 
Từ khóa: Sản xuất tinh gọn, sản xuất tại Việt Nam, triển khai Lean, hệ thống sản xuất, quản lý HTSX. 
Abstract 
Lean manufaturing is a systematic management method, with the main target is eliminating 
wastes within manufacturing system. Since derived from Toyota in 1990s, Lean has been 
found easily approachable to manufacturing companies in Vietnam: many have harvested 
significant changes, though difficulties remained unsolved: lack of experience, lack of 
instruction, tight cost invested, Last but not least, cultural conflict with Lean philosophy 
is an undeniable hurdle. To break down these boundaries, this paper aimed to inform 
broadly the current status of Lean implementation in Vietnam, thus provided a flexible 
approach to manufacturers. Through a case study deployed, this approach is a promising 
path with noticeable effect recorded. 
Keywords: Lean, manufacturing in Vietnam, Lean implementation, manufacturing system, 
systematic management. 
1. Đặt vấn đề 
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và các Hiệp định thương mại quốc tế được triển khai, 
các DNSX tập trung cạnh tranh giá cả bằng việc tinh gọn HTSX [1,2], với mục tiêu cắt giảm chi phí 
sản phẩm, tăng lợi nhuận ròng trên vốn đầu tư ROI. Do độ biến động thị trường, sản xuất loạt lớn, 
hàng khối không còn chiếm ưu thế. Việc tinh gọn HTSX tập trung vào sản lượng vừa, sản loại lớn 
giúp DNSX linh hoạt hơn về khả năng đáp ứng thị trường [3]. Jannes Slomp [4] đưa ra mô hình Lean 
cho DNSX có sản lượng thấp, sản loại cao, và ví dụ chứng minh mô hình có thể áp dụng cho DNSX 
khác đặc thù tương tự. 
Trên thế giới, số lượng DNSX triển khai Lean tăng với tốc độ chóng mặt. Matthias [5] nghiên 
cứu mô hình hình thành và phát triển của Lean, tổng kết việc “nhân rộng” tại các nhà sản xuất tên 
tuổi trên thế giới: Volkswagen, Nissan, Honda, Rose cùng đồng sự [6] khai thác đặc điểm triển 
khai Lean tại DNSX vừa và nhỏ - SMEs (Small and Medium Enterprises), và đề xuất các “gói công 
cụ” dành cho SMEs bắt đầu tiếp cận. Tại Trung Quốc, với các SMEs đóng vai trò quan trọng trong 
việc tăng trưởng kinh tế, do số nhân công lớn, HTSX cồng kềnh, việc triển khai Lean đã cắt giảm 
được nhiều lãng phí. Tác giả Yang [7] nhận xét về đặc điểm áp dụng Lean tại các SMEs thành phố 
Ôn Châu, và rút ra phương pháp triển khai trọng tâm bốn khía cạnh. Yang nhận định Lean sẽ là xu 
hướng sản xuất của thế kỉ 21, thay cho sản xuất loạt lớn và hàng khối. Tác giả Chen [8] đưa ra quy 
trình năm bước triển khai Lean cho các DNSX Trung Quốc, cho rằng rào cản văn hóa là một yếu tố 
quan trọng quyết định sự thành công. Tại Việt Nam, nhóm nghiên cứu Nguyễn Như Phong [9] ứng 
dụng gói công cụ Lean Six Sigma cải tiến một dây chuyền hàn của THACO TRUCK, đạt kết quả: 
Năng suất lao động tăng từ 73 đến 122 cabin/ngày, tỉ lệ lỗi giảm từ 22.7% xuống 10.5%. 
CHÀO MỪNG NGÀY NHÀ GIÁO VIỆT NAM 20/11/2016 
Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải Số 48 - 11/2016 74 
Đối với DNSX tại Việt Nam, do thông tin chưa được quảng bá sâu rộng, thiếu sự dẫn hướng 
của chuyên gia giàu kinh nghiệm, nên dẫn đến triển khai Lean không thành công, triển khai công cụ 
không phù hợp với đặc thù sản xuất, không thu được kết quả, gây nản chí và mất lòng tin của NLĐ 
vào ban lãnh đạo (BLĐ). Qua phân tích sơ bộ hiện trạng triển khai Lean tại DNSX Việt Nam ở phần 
hai, bài báo này cho rằng, việc tiếp cận Lean nên đi theo một con đường linh hoạt. Việc chọn lựa 
các triết lý và phương thức quản lý theo đặc thù sử dụng lao động được đề xuất ở phần ba. Phần 
bốn nêu ví dụ tiếp cận linh hoạt của một DNSX. Tuy nhiên để đảm bảo thành công trong quá trình 
triển khai và duy trì, phần cuối tác giả kết luận những yếu tố then chốt trong việc xây dựng Lean của 
các DNSX tại Việt Nam. 
2. Thực trạng tiếp cận của DNSX tại Việt Nam 
Bài báo này tập trung vào nhóm đối tượng là DNSX tại Việt Nam, sử dụng nhân công người 
Việt (bao gồm DNSX vốn Việt Nam hoặc nước ngoài), bởi có chung đặc điểm thể trạng, văn hóa, 
trình độ nhân lực, cũng như máy móc, thiết bị HTSX (độ chính xác, cấu hình,). Trong đó yếu tố 
văn hóa NLĐ được các nhà nghiên cứu, chuyên gia đồng tình đánh giá là một trong những yếu tố 
tác động lớn nhất. 
Bảng 1. Các công cụ Lean được triển khai tại một số DNSX 
Bảng 1 đưa ra các công cụ được triển khai tại một số DNSX, với tư vấn của chuyên gia hoặc 
tự phát, đều sử dụng những công cụ, phương pháp của Lean tích hợp với phương thức quản lý 
HTSX khác như bảo trì năng suất tổng thể TPM, quản lý chất lượng toàn diện TQM, công nhân đa 
kỹ năng. Việc DNSX may tập trung tinh gọn với module “then chốt” như cân bằng chuyền, ngăn 
ngừa lỗi Jidoka, hay DNSX sản phẩm nội thất tập trung tinh gọn với module vừa đúng lúc JIT, bảo 
trì tự quản AM, cho thấy sự linh hoạt khi kết hợp Lean với các phương thức quản lý khác. Trong đó 
có các công cụ DNSX có thể tự triển khai với chi phí thấp (5S, quản lý trực quan, công nhân đa kỹ 
năng), các công cụ chỉ được triển khai dựa theo đặc thù sản xuất, cần có chuyên gia (JIT, TQM,). 
Do vậy tác giả khuyến nghị DNSX với lĩnh vực tương tự cần nghiên cứu kỹ trước khi áp dụng. 
Những thuận lợi chung của các DNSX tại Việt Nam: 
- Người lao động Việt Nam chăm chỉ, thông minh, dễ tiếp cận với văn hóa tinh gọn; 
- Các DNSX đang ở thời kỳ “hái quả ngọt”, áp dụng công cụ đơn giản có thể thu lợi ích đáng kể. 
Khó khăn chung và riêng: 
- Triển khai công cụ không phù hợp với đặc thù sản xuất dẫn đến không đạt kết quả, NLĐ mất 
niềm tin vào quyết định của BLĐ. Triển khai công cụ phù hợp nhưng không đi vào chiều sâu cũng gây 
lãng phí. VD: 5S, AM nếu không được giám sát liên tục sẽ không hiệu quả. 5S cần kết hợp với nhân trắc 
học để cải thiện công việc, thao tác tại từng trạm một cách khoa học. Trường hợp DNSX áp dụng công 
cụ mà không hiểu triết lý nền tảng cũng sẽ gặp khó khăn khi giải quyết vấn đề gốc rễ; 
- BLĐ thiếu cam kết, coi nhẹ việc duy trì, nôn nóng có kết quả sẽ khiến NLĐ hành động “đối phó”. 
CHÀO MỪNG NGÀY NHÀ GIÁO VIỆT NAM 20/11/2016 
Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải Số 48 - 11/2016 75 
3. Đề xuất cách tiếp cận Lean cho các DNSX 
Tác giả nhận thấy việc quản lý DNSX nói chung, triển khai Lean nói riêng còn cứng nhắc, 
thiếu sự linh hoạt. Do năng lực, đặc điểm của các DNSX không giống nhau, dẫn đến áp dụng chung 
“gói công cụ” cố định, triển khai theo lộ trình có sẵn sẽ không hiệu quả. Có thể lý giải hiện tượng này 
bởi việc thiếu kiến thức, nguồn nhân lực chất lượng cao về quản lý HTSX. Dưới cái nhìn tổng thể 
nhất: Với ngành công nghiệp dự án, nên chú trọng thiết lập công việc tiêu chuẩn, tinh gọn task time, 
qua đó đồng bộ takt time. Với công nghiệp chế tạo, tinh gọn có nhiều mục tiêu tùy thuộc dạng sản 
xuất và chiến lược sản xuất. Tương tự, công nghiệp chế biến với đặc thù sản xuất liên tục, độ tận 
dụng máy móc cao, cần đảm bảo năng suất và tập trung vào các điểm kiểm soát chất lượng quan 
trọng CCP (Critical Control Point). 
Qua đó, tác giả đề xuất phân loại các HTSX của DNSX Việt Nam dựa vào độ tương tác giữa 
NLĐ và máy móc, trang thiết bị trong quá trình sản xuất - D. Với: D = P * Q (1) 
Trong đó: P đánh giá thời gian thao tác của NLĐ trên tổng thời gian làm việc. Q đánh giá ảnh 
hưởng chất lượng sản phẩm bởi sự tập trung của NLĐ. Hai thông số này được đánh giá cảm tính trên 
thang điểm 10. P càng cao với công việc yêu cầu NLĐ trực tiếp tác động lên sản phẩm trong suốt ca làm 
việc và ngược lại. Q càng cao khi chất lượng sản phẩm quyết định bởi tay nghề, kỹ năng hoặc sự tập 
trung thao tác của NLĐ và ngược lại. Như vậy D sẽ nằm trong thang điểm 100, và mang giá trị lớn nhất 
với DNSX yêu cầu tay nghề của NLĐ như sản xuất hàng may mặc. Giá trị D trung bình với DNSX nội 
thất, chế tạo máy, thời gian chạy máy đáng kể, kết hợp thao tác của NLĐ. Giá trị D thấp nhất với DNSX 
có thời gian chạy máy dài, thời gian thao tác ít, NLĐ phải theo dõi quá trình chạy máy như sản xuất vải, 
nhuộm, dệt, sản xuất xi măng, Dựa vào việc phân cấp, tác giả đưa ra các “gói công cụ” tinh gọn có thể 
triển khai tương ứng dựa vào giá trị của D (hình 1). Khi 70 < D ≤ 100, các công cụ tập trung vào vấn đề 
liên quan đến sức lao động, giải quyết sự mất cân bằng giữa các trạm sản xuất. Khi 30 < D ≤ 70, các 
công cụ triển khai tập trung vào bảo trì, đảm bảo năng suất và chất lượng. Khi D ≤ 30, các công cụ tập 
trung đảm bảo điều kiện làm việc của HTSX và đảm bảo chất lượng. 
Tác giả cũng đề xuất mô hình phân cấp các công cụ trong từng “gói công cụ”, với mức phân cấp 
gồm: công cụ tầm cao, tầm trung và tầm thấp (hình 2). Các công cụ tầm cao gồm: hoạch định thẻ 
điểm cân bằng BSC, ma trận triển khai chính sách Hoshin Kanri, ma trận triển khai chất lượng 
QFD, Các công cụ tầm trung gồm: sơ đồ chuỗi giá trị VSM, sơ đồ chức năng liên phòng ban CFC, 
cân bằng chuyền, công nhân đa kỹ năng, cây phân tích sai lỗi FTA, Các công cụ tầm thấp gồm: 
5whys, biểu đồ xương cá, 6S (5S & Safety),Tương ứng với mức phân cấp là tần suất sử dụng: 
công cụ hoạch định chiến lược được sử dụng với tần suất hàng năm, ít thay đổi trong quá trình sản 
xuất. Công cụ tầm trung có thể điều chỉnh theo mục tiêu của công cụ tầm cao, với tần suất sử dụng 
hàng tháng, hàng quý. Công cụ tầm thấp được sử dụng nhiều nhất, hàng tuần, hàng ngày. Đây cũng 
là nhóm công cụ được duy trì thường xuyên, tạo văn hóa cải tiến liên tục cho công ty. Như vậy, tác 
giả đưa ra quy trình triển khai Lean một cách linh hoạt (hình 3), trong đó tính linh hoạt thể hiện trong 
việc lựa chọn và sử dụng công cụ. Việc duy trì sẽ được áp dụng tùy thuộc tình hình sản xuất. 
Hình 1. Phân chia “gói công cụ” theo HTSX 
CHÀO MỪNG NGÀY NHÀ GIÁO VIỆT NAM 20/11/2016 
Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải Số 48 - 11/2016 76 
Hình 2. Phân chia công cụ trong từng “gói công cụ” 
Hình 3. Cách tiếp cận linh hoạt 
4. Triển khai Lean tại Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Ishikawa Seiko Việt Nam 
Công ty TNHH Ishikawa Seiko Việt Nam (Ishisei) là DNSX chi tiết máy chính xác, là đặc trưng 
của SMEs tại Việt Nam, sử dụng máy móc có tuổi đời, nhân công trình độ trung bình. Ishisei có đặc 
thù riêng như đơn hàng đơn chiếc, thời gian giao hàng gấp. Ishisei nằm trong nhóm DNSX độ tương 
tác người - máy trung bình, công ty đã lựa chọn triển khai “gói công cụ” tương ứng. Sau khi khai 
thác công cụ tầm cao BSC, Hoshin Kanri để hoạch định chiến lược, Ishisei sử dụng công cụ tầm 
trung như cải tiến trọng tâm FI, bảo trì sớm IM, tạo sự kiện khích lệ tinh thần NLĐ. Công cụ tầm 
thấp được duy trì và cải tiến liên tục: 6S, AM, PM, OPL,... Vấn đề chất lượng giải quyết bằng kết 
hợp TQM với làm việc nhóm chất lượng QCC. Bảo trì theo TPM, với tinh thần chuyển giao việc bảo 
trì tự quản, vệ sinh - kiểm tra - bôi trơn cho nhân viên vận hành, chuyển thời gian bảo trì không kế 
hoạch sang bảo trì có kế hoạch. Bên cạnh đó, hệ thống hoạch định tài nguyên doanh nghiệp ERP 
của công ty được tích hợp triết lý Lean như sản xuất kéo, hệ thống kanban điện tử e-kanban sử 
dụng barcode để kiểm soát đơn hàng. 
Sau hơn một năm xây dựng văn hóa Cải tiến liên tục, Ishisei thu được những thành quả đáng 
khích lệ: khởi tạo môi trường làm việc 6S, leadtime các quy trình được kiểm soát và giảm so với 
trước 5 ÷ 15%. Tỉ lệ hàng chất lượng trong khoảng kiểm soát 98%. Giao hàng đúng hẹn trong khoảng 
kiểm soát 60%. Tất cả máy công cụ được triển khai bảo trì dự phòng và quản lý thông tin hư hỏng. 
Lợi nhuận thu được được sử dụng cho phúc lợi xã hội, cải thiện chế độ lương thưởng nội bộ. Tuy 
chỉ là thành quả bước đầu, nhưng Ishisei là một ví dụ tiêu biểu của việc tiếp cận Lean theo lộ trình 
linh hoạt. Tác giả tin cách tiếp cận này cũng sẽ đem lại lợi ích cho các DNSX khác. 
5. Kết luận và kiến nghị 
Bài báo đề xuất phương pháp tiếp cận Lean cho các DNSX theo lộ trình linh hoạt: Sự linh 
hoạt thể hiện ở việc xác định, lựa chọn “gói công cụ” và khai thác, triển khai, duy trì dựa theo tình 
trạng HTSX. Phương pháp này đã đạt kết quả ban đầu tại công ty TNHH Ishikawa Seiko Việt Nam, 
với việc giảm những leadtime chính, đưa sản xuất vào những quy trình được quản lý, xây dựng văn 
hóa Kaizen. Thêm vào đó, tác giả có những nhận định riêng về yếu tố quyết định sự thành công 
trong việc tinh gọn HTSX: 
- DNSX cần có cái nhìn khách quan hơn: không có phương thức quản lý HTSX nào đem lại 
hiệu quả cho đến khi máy móc, con người trong HTSX tham gia vào triết lý/phương thức đó. 
- Khi văn hóa cải tiến chưa hình thành, việc nôn nóng triển khai thêm công cụ sẽ làm hệ thống 
phức tạp thêm mà không đạt được kết quả. Việc tái khởi động trở nên khó khăn hơn nhiều. 
- Việc duy trì kết quả, nếu không đi kèm tinh thần cải tiến liên tục sẽ nhanh chóng bị thất bại. Sự 
lơi lỏng trong việc quản lý và tạo động lực sẽ dẫn đến bỏ qua, phớt lờ các quy tắc, công việc tiêu chuẩn. 
CHÀO MỪNG NGÀY NHÀ GIÁO VIỆT NAM 20/11/2016 
Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải Số 48 - 11/2016 77 
Quan trọng nhất, chương trình tinh gọn nên được bắt đầu từ Ban lãnh đạo. Sự cam kết theo 
đuổi văn hóa Cải tiến liên tục là yếu tố cốt lõi để một DNSX tinh gọn HTSX của mình thành công. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1]. Nguyễn Như Phong. Sản xuất tinh gọn. NXB Đại học Quốc gia TP. HCM, 2012. 
[2]. Nguyễn Như Phong. Lean Six Sigma. NXB Đại học Quốc gia TP. HCM, 2012. 
[3]. Womack J.p., Jones D.t. and Roos, D. The machine that changed the world: the triumph of lean 
production. New York: Rawson Macmillan, 1990. 
[4]. Jannes Slomp, Jos A.C.Bokhorst & Remco Germs. A lean production control system for high-
variety/low-volume environments: A case study implementation. Production Planning & Control: 
The Management of Operation, volume 20, 2009 - Issue 7, pages 586-595. 
[5]. Matthias Holweg.The genealogy of lean production.Journal of Operation Management 25(2007), 
pages420-437. 
[6]. Rose, A.M.N., Deros, B.Md., Rahman, M.N.Ab. & Nordin, N.. Lean manufacturing best practises 
in SMEs. Proceedings of the 2011 International Conference on Industrial Engineering and 
Operations Management, Malaysia, January 22-24,2011. 
[7]. Yang Pingyu, Yu Yu. The Barriers to SMEs’ Implementation of Lean Production and 
Countermeasures - Based on SMEs in Wenzhou. International Journal of Innovation, 
Management and Technology, Vol. 1, No. 2, June 2010. 
[8]. Chen Lixia, Meng Bo. Research on the Five-Stage Method for Chinese Enterprises to Implement 
Lean Production. 2010 International Conference on Logistics Systems and Intelligent 
Mangement. DOI: 10.1109/ICLSIM.2010.5461136. 
[9]. Nguyễn Như Phong, Nguyễn Hữu Phúc, Võ Văn Thanh, Nguyễn Văn Sang, Nguyễn Văn Hải, 
Nguyền Vũ Hòa. Ứng dụng Lean Six Sigma vào line hàn bấm cabin KIA K2700ii&K3000s. Tạp 
chí Phát triển Khoa học & Công nghệ, số 18, 2015, trang 60 - 70. 
Ngày nhận bài: 12/10/2016 
Ngày phản biện: 8/11/2016 
Ngày duyệt đăng: 16/11/2016