Tổng quan hệ thống đánh giá chuỗi cung ứng

Science & Technology Development, Vol 17, No.Q3-2014 
Trang 88 
TỔNG QUAN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CHUỖI CUNG ỨNG 
AN OVERVIEW OF SUPPLY CHAIN EVALUATION SYSTEM 
Võ Văn Thanh 
Khoa Cơ khí, Trường Đại học Bách khoa, ĐHQG – HCM – vvthanhise@hcmut.edu.vn 
Phạm Quốc Trung 
Khoa Quản lý công nghiệp, Trường Đại học Bách khoa 
(Bài nhận ngày 22 tháng 04 năm 2014, hoàn chỉnh sửa chữa ngày 05 tháng 07 năm 2014) 
TÓM TẮT 
Thiết kế, phân tích và đánh giá chuỗi cung ứng đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạt 
động và hình thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghiên cứu về thiết kế và phân tích chuỗi 
cung ứng thường giải quyết các vấn xoay quanh chi phí và mức phục vụ khách hàng. Các chỉ số của hai 
thuộc tính trên thường được sử dụng trong các mô hình đánh giá năng lực chuỗi cung ứng. Bên cạnh 
đó, nhiều mô hình đánh giá chuỗi cung ứng với các chỉ số từ tầm chiến lược đến vận hành đã được 
nghiên cứu và đề xuất trong nhiều thập niên qua. Bài báo với mục đích tổng hợp một số mô hình đánh 
giá năng lực chuỗi cung ứng, đồng thời nêu lên tầm quan trọng của việc đánh giá chuỗi cung ứng cho 
những cải tiến vận hành trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay. Từ đó, bài báo tạo nền tảng lý thuyết cho 
các nghiên cứu thực tiễn về thiết kế, quản lý, đánh giá và vận hành chuỗi cung ứng hiệu quả tại các 
doanh nghiệp. 
Từ khóa: Đánh giá năng lực, chuỗi cung ứng, logistics, thẻ điểm cân bằng, SCOR, ROF. 
ABSTRACT 
Design, analysis and evaluation of supply chain play an important role in the operation and 
establishment of of business competiveness. The design and analysis of supply chain generally solves 
issues concerning costs and customer services. Indicators of the two factors are often used in supply 
chain capacity evaluation models. In addition, there have been many supply chain evaluation models 
using indicators ranging from strategy to operation in the last decades. This study aims to summarize 
some supply chain capacity evaluation models and emphasize the importance of supply chain evaluation 
for the improvement of operation in the present competitive market, thereby creating a foundation for 
practical research on design, management, evaluation and operation of supply chains. 
Key words: Capacity evaluation, supply chain, logistics, balance score cards, SCOR, ROF 
1. Giới thiệu 
Chuỗi cung ứng được biết đến như là một 
tập hợp các phương pháp được sử dụng để tích 
hợp một cách hiệu quả các nhà cung cấp, nhà 
sản xuất, nhà kho và các cửa hàng để sản phẩm 
được sản xuất và phân phối đúng số lượng, 
đúng vị trí và đúng thời điểm nhằm cực tiểu chi 
phí toàn bộ hệ thống và thỏa mãn các mức độ 
nhu cầu. Tuy nhiên, hiệu quả vận hành chuỗi 
cung ứng đòi hỏi việc thiết kế, phân tích và 
đánh giá chuỗi như là một tổng thể xuyên suốt 
các mắt xích tham gia vào chuỗi. Điều đó, đòi 
hỏi cần phải có một mô hình đánh giá chuỗi 
cung ứng toàn diện. 
TẠP CHÍ PHÁT TRIỂN KH&CN, TẬP 17, SỐ Q3-2014 
 Trang 89 
Thông qua tìm hiểu cơ sở lý thuyết và các 
nghiên cứu đã thực hiện từ những năm 1980, 
bài báo giới thiệu một số mô hình tiêu biểu cho 
đánh giá năng lực chuỗi cung ứng. Đồng thời 
đưa ra quy trình thiết kế hệ thống đánh giá toàn 
diện, với các tiêu chí đánh giá từ chức năng 
hoạt động đến quá trình vận hành. 
2. Quản lý chuỗi cung ứng 
2.1. Khái niệm 
Chuỗi cung ứng là quá trình tích hợp trong 
đó nguyên vật liệu được sản xuất thành sản 
phẩm cuối cùng và giao cho khách hàng thông 
qua hệ thống phân phối, bán lẻ hoặc cả hai 
(Beamon, 1999). 
Một khái niệm khác về chuỗi cung ứng được 
phát biểu như sau: “Một mạng lưới các tổ chức 
có mối quan hệ với nhau thông qua các liên kết 
trên (upstream) và liên kết dưới (downstream) 
bao gồm các quá trình và hoạt động khác nhau 
để tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm hoặc dịch 
vụ đến tay người tiêu dùng cuối cùng” 
(Christopher, 1992). 
Dựa trên những khái niệm về chuỗi cung 
ứng, Handfield và Nichols (1999) đã phát biểu: 
“Quản lý chuỗi cung ứng là sự tích hợp của tất 
cả các hoạt động sản xuất một sản phẩm, được 
sử dụng để tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách 
tăng cường mối quan hệ giữa các thành viên 
trong chuỗi. 
Bên cạnh đó, quản lý chuỗi cung ứng còn là 
một hệ thống chiến lược kết nối các chức năng 
kinh doanh của doanh nghiệp và các chiến 
thuật quản lý dọc các doanh nghiệp nhằm mục 
đích cải tiến năng lực lâu dài của doanh nghiệp 
và toàn chuỗi, (Mentzer, 2001). 
Dưới quan điểm tác giả thì quản trị chuỗi 
cung ứng là một tập hợp giải pháp nhằm tác 
động đến hoạt động của tất cả các thành viên 
tham gia chuỗi như nhà cung cấp, nhà sản xuất, 
nhà kho, các công ty cung cấp dịch vụ, và các 
cửa hàng bán lẻ,  để sản phẩm được sản xuất 
và phân phối đúng như mong muốn của khách 
hàng và tổ chức. 
Một chuỗi cung ứng cơ bản được minh họa 
như hình 1.1. 
Hình 1.1: Chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng 
Nguồn: Midaha, V.K, Mathur, G & Sharma, C (2007) 
2.2. Các thành phần trong chuỗi cung ứng 
Chuỗi cung ứng đơn giản bao gồm một công 
ty, nhà cung cấp và các khách hàng của công ty 
đó. Những chuỗi cung ứng mở rộng chứa ba 
nhóm thành viên: nhà cung cấp trong giai đoạn 
cuối ở đầu chuỗi, khách hàng cuối cùng nhất 
trong giai đoạn cuối của chuỗi và toàn bộ các 
công ty cung cấp dịch vụ giao nhận, tài chính, 
tiếp thị và công nghệ thông tin cho những công 
ty khác trong chuỗi cung ứng. 
Science & Technology Development, Vol 17, No.Q3-2014 
Trang 90 
Hình 1.2: Chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng 
Nguồn: Michael, H (2010) 
3. Đánh giá chuỗi cung ứng 
3.1. Tổng quan về đánh giá chuỗi cung ứng 
Nghiên cứu của Clark và Scarf (1960) đã đặt 
nền tảng cho các nghiên cứu về thiết kế chuỗi 
cung ứng trong đó các tiêu chí đánh giá liên 
quan đến chi phí tồn kho trong toàn chuỗi cung 
ứng. 
Một nghiên cứu tổng hợp của Beamon 
(1998) đã chỉ ra hai nhóm thang đo định tính và 
định lượng với các chỉ số xoay quanh hai vấn 
đề chi phí và dịch vụ khách hàng khi đánh giá 
chuỗi cung ứng. 
Khi môi trường trở nên cạnh tranh, nguồn 
lực sản xuất hạn chế, yêu cầu chuỗi cung ứng 
phải linh hoạt trước sự thay đổi của môi trường 
để duy trì lợi thế cạnh tranh. Voudouris (1996) 
đã đánh giá tính linh hoạt của chuỗi cung ứng 
thông qua thời gian đáp ứng đơn hàng. 
Trong xu hướng toàn cầu hóa, sản phẩm và 
hoạt động của công ty đã vượt qua biên giới 
của một quốc gia. Khi đó, đòi hỏi một phương 
pháp đánh giá toàn diện cho doanh nghiệp. Mô 
hình “Thẻ điểm cân bằng” (BSC) của Kaplan 
và Norton được giới thiệu năm 1992 đã nhằm 
đáp ứng nhu cầu trên của doanh nghiệp. 
Sau BSC, nhiều mô hình đánh giá khác đã 
được giới thiệu như: SCOR (1996) của Hội 
đồng Quản lý chuỗi cung ứng, ROF (1999) của 
Beamon 
3.2. Tại sao cần đánh giá chuỗi cung ứng 
Một vài nghiên cứu đã chỉ ra rằng, những 
cải tiến trong chuỗi cung ứng sẽ đem lại một 
lợi nhuận đáng kể trong việc tiết kiệm chi phí, 
cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách 
hàng. 
Một hệ thống đánh giá chuỗi cung ứng sẽ 
cung cấp khung chuẩn để đánh giá năng lực 
bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. 
- Thang đo năng lực bên trong, giúp loại bỏ 
các hoạt động không tạo ra giá trị, giảm biến 
động đơn đặt hàng, cải thiện dòng chảy nguyên 
vật liệu và sản phẩm, gia tăng hiệu quả thời 
gian và nguồn lực. 
- Thang đo năng lực bên ngoài tập trung vào 
sự hài lòng của khách hàng thông qua việc tích 
hợp các hoạt động và thông tin dọc các thành 
viên trong chuỗi. 
Cuối cùng đánh giá chuỗi cung ứng sẽ giúp 
doanh nghiệp thấy được cấu trúc chi phí của 
các thành viên trong chuỗi. Từ đó đề ra các cơ 
hội cải tiến và kiểm soát mức dịch vụ khách 
hàng nhằm gia tăng hiệu quả. 
Khi đánh giá năng lực chuỗi cung ứng tích 
hợp sẽ dẫn đến các kết quả sau: 
- Giảm 25 – 50% tổng chi phí toàn chuỗi 
cung ứng 
- Giảm 25 – 60% lượng tồn kho 
TẠP CHÍ PHÁT TRIỂN KH&CN, TẬP 17, SỐ Q3-2014 
 Trang 91 
- Tăng 25 – 80% tính chính xác của dự báo 
- Cải thiện 30 – 50% chu kỳ thực hiện đơn 
hàng. 
Qua đó, thấy rằng đánh giá chuỗi cung ứng 
là rất quan trọng để gia tăng hiệu quả hoạt động 
qua các kế hoạch cải tiến phù hợp được đề xuất 
dựa trên các tiêu chí và thông tin thu được 
trong quá trình đánh giá. 
4. Một số mô hình đánh giá năng lực chuỗi 
cung ứng 
Hơn một thế kỷ qua, có nhiều mô hình tiếp 
cận để đánh giá năng lực chuỗi cung ứng đã 
được nghiên cứu và ứng dụng. Một số mô hình 
được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu lý 
thuyết và thực tiễn áp dụng sẽ được giới thiệu 
sau đây: 
4.1. Mô hình BSC 
Thẻ điểm cân bằng (BSC) được giới thiệu 
vào năm 1992 bởi Kaplan và Norton như là 
một công cụ quản lý hiệu quả trong các doanh 
nghiệp. BSC đề nghị các nhà quản lý đánh giá 
tổ chức theo góc độ bên trong và bên ngoài 
doanh nghiệp. Các chỉ số đánh giá được xây 
dựng thông qua thu thập dữ liệu và phân tích 
quan hệ giữa bốn thẻ điểm trong mô hình là tài 
chính, khách hàng, hoạt động nội bộ và học 
hỏi, phát triển. 
BSC đã khắc phục nhược điểm của mô hình 
truyền thống là đo lường dựa trên chỉ số tài 
chính và ngân sách mang tính ngắn hạn và 
phản ánh kết quả quá khứ, bằng việc bổ sung 
các thước đo là động lực phát triển cho doanh 
nghiệp trong tương lai. Lần đầu trong lịch sử 
đo lường, BSC nhấn mạnh vai trò của tài sản 
vô hình trong việc tạo ra giá trị (như thương 
hiệu, nguồn nhân lực, văn hóa). Tuy nhiên, 
BSC là mô hình đánh giá chức năng nên không 
phủ hết các cấp độ chiến lược và quy trình hoạt 
động của doanh nghiệp. Do đó, BSC sẽ hiệu 
quả khi áp dụng đánh giá năng lực toàn diện 
cho từng doanh nghiệp và khó áp dụng để đánh 
giá chuỗi cung ứng tích hợp gồm nhiều doanh 
nghiệp. 
Nghiên cứu ứng dụng của Brewer & Speh 
(2000), đã sử dụng biến thể mô hình BSC như 
là một chuẩn cho hệ thống đánh giá chuỗi cung 
ứng. Kết quả nghiên cứu là cầu nối giữa quản 
lý chuỗi cung ứng và mô hình đánh giá BSC 
trong doanh nghiệp. 
Hình 4.1: Quan hệ giữa quản lý, đánh giá chuỗi cung ứng và BSC 
Nguồn: Brewer & Speh (2000) 
Science & Technology Development, Vol 17, No.Q3-2014 
Trang 92 
4.2. Mô hình SCOR 
Phát triển bởi Hội đồng chuỗi cung ứng vào 
năm 1996, mô hình SCOR đưa ra các chỉ số 
đánh giá năng lực chuỗi cung ứng theo các quá 
trình từ hoạch định, tổ chức nguồn lực, sản 
xuất, giao nhận đến thu hồi hay còn gọi dịch vụ 
khách hàng. Trong đó các tiêu chí đánh giá 
xoay quanh năm thuộc tính cơ bản của chuỗi 
cung ứng bao gồm: độ tin cậy, độ phản hồi, độ 
linh hoạt, chi phí và hiệu quả quản lý tài sản 
trong chuỗi cung ứng. SCOR được sử dụng để 
đánh giá quá trình hoạt động của chuỗi cung 
ứng hơn là các chức năng riêng lẻ trong từng 
doanh nghiệp. 
Mô hình SCOR gồm bốn cấp độ từ khái quát 
đến chi tiết để đánh giá toàn diện năng lực 
củatừng doanh nghiệp và tích hợp trong chuỗi 
cung ứng. Tại cấp độ một, năng lực chuỗi cung 
ứng gắn liền với mục tiêu và chiến lược vận 
hành của doanh nghiệp. Các cấp độ hai, ba sẽ 
triển khai chi tiết các quá trình hoạt động trong 
doanh nghiệp với các tiêu chí đánh giá dọc các 
chức năng trong từng mắt xích của chuỗi cung 
ứng. Cấp độ thứ tư yêu cầu diễn giải chi tiết 
bằng biểu đồ dòng chảy công việc, và thường 
chuyên biệt hóa theo từng công ty cụ thể trong 
chuỗi cung ứng. 
SCOR được phát triển dành riêng cho đánh 
giá chuỗi cung ứng. Ưu điểm của SCOR là 
đánh giá theo quá trình nên mô hình có khả 
năng phủ kín toàn chuỗi cung ứng từ cấp chiến 
lược, chiến thuật đến vận hành. Trong đó, các 
tiêu chí đánh giá ở cấp độ dưới được hình 
thành dựa trên mục tiêu chiến lược ở cấp trên 
liền kề. Do đó, mô hình sẽ giải quyết được mâu 
thuẫn về mục tiêu vận hành giữa các mắt xích 
trong chuỗi cung ứng. Bên cạnh đó, các tiêu chí 
đánh giá của SCOR tập trung đo lường năng 
lực bên ngoài doanh nghiệp nên phù hợp cho 
việc hình thành các tiêu chí đánh giá tích hợp 
chuỗi cung ứng nhiều mắt xích. 
Tuy nhiên, với mô hình SCOR phiên bản 
mới nhất 10.0 thì đã có đến gần 200 tiêu chí 
đánh giá. Do đó, khi áp dụng SCOR để đánh 
giá chuỗi cung ứng sẽ dẫn một gánh nặng cho 
doanh nghiệp về khía cạnh số liệu và thống kê 
để đánh giá các tiêu chí. Mặt khác, doanh 
nghiệp có thể hiệu chỉnh các tiêu chí trong 
SCOR cho phù hợp với thực tế tại doanh 
nghiệp. Tuy nhiên phần lớn các tiêu chí SCOR 
vẫn là đo lường tuyệt đối (100% định lượng) và 
cần một giao thức đo lường thống nhất trong 
chuỗi. Cuối cùng, SCOR là mô hình phù hợp 
cho doanh nghiệp sản xuất, trong khi đó các 
doanh nghiệp dịch vụ thì BSC vẫn chiếm ưu 
thế hơn khi thực hiện các đánh giá năng lực 
doanh nghiệp và chuỗi cung ứng. 
Nghiên cứu của Horatiu Cirtita.et.al (2012) 
về các chỉ số đánh giá chuỗi cung ứng tích hợp 
dưới đã ứng dụng mô hình SCOR với 27 tiêu 
chí đánh giá năng lực chuỗi cung ứng. Bảng 
4.2 trình bày các thuộc tính và tiêu chí trong 
mô hình SCOR mà tác giả đã nghiên cứu. 
Bảng 4.2: Các thuộc tính và tiêu chí cấp 1 trong 
SCOR 
Thuộc tính Chỉ số cấp độ 1 
Độ tin cậy 
- Năng lực giao hàng 
- Thực hiện đơn hàng hoàn 
hỏa 
- Tỷ lệ lắp đầy đơn hàng khi 
giao 
Độ phản hồi 
- Thời gian chờ khi thực hiện 
đơn hàng 
Độ linh hoạt 
- Thời gian phản hồi 
- Linh hoạt trong sản xuất 
Chi phí 
chuỗi cung ứng 
- Giá vốn hàng bán 
- Tổng chi phí quản lý chuỗi 
- Năng suất gia tăng giá trị 
- Chi phí bảo hành 
Hiệu quả quản 
lý tài sản 
-Thời gian chu kỳ dòng tiền 
- Ngày hàng tồn kho 
- Vòng quay tài sản 
Nguồn: Horatiu Cirtita.et.al (2012) 
TẠP CHÍ PHÁT TRIỂN KH&CN, TẬP 17, SỐ Q3-2014 
 Trang 93 
4.3. Mô hình ROF 
Thông qua các nghiên cứu về mô hình hoạch 
định chuỗi cung ứng và các hệ thống đánh giá 
năng lực (PMSs) của Beamon (1998, 1999) cho 
thấy hệ thống đánh giá năng lực hiện tại chưa 
đầy đủ bởi vì chỉ sử dụng các chỉ số đo lường 
chi phí là cơ bản. Từ đó, mô hình ROF được đề 
xuất để đo lường toàn diện các khía cạnh của 
chuỗi cung ứng. 
Trong ROF thì mục tiêu chiến lược của toàn 
chuỗi cung ứng là chìa khóa để xác định các 
chỉ số đánh giá xoay ba thuộc tính là nguồn 
lực, đầu ra và tính linh hoạt. Trong đó mỗi 
thuộc tính có một mục tiêu đánh giá khác nhau 
như bảng 4.3. 
Bảng 4.3: Mục tiêu đánh giá trong ROF 
Thuộc 
tính 
Mục tiêu Mục đích 
Nguồn 
lực 
Nâng cao mức 
độ hiệu quả 
Quản lý hiệu quả 
nguồn lực là chìa 
khóa dẫn đến lợi 
nhuận 
Đầu ra 
Nâng cao mức 
độ dịch vụ 
khách hàng 
Sản phẩm không 
thể chấp nhận 
được, khách hàng 
sẽ chuyển sang 
chuỗi cung ứng 
khác 
Linh 
hoạt 
Khả năng phản 
hồi thay đổi 
của môi trường 
Trong môi trường 
không chắc chắn, 
chuỗi cung ứng 
phải có khả năng 
thích ứng với sự 
thay đổi 
Nguồn: Beamon (1999) 
Hệ thống đánh giá năng lực (PMS) phải đo 
lường được một trong ba thuộc tính và cần có ít 
nhất một chỉ số đo lường riêng cho từng đơn vị 
trong chuỗi cung ứng và các chỉ số này phải 
phù hợp với mục tiêu chiến lược của từng đơn 
vị trong chuỗi cung ứng. 
Các tiêu chí đánh giá chuỗi cung ứng trong 
ROF thì cân bằng giữa các chỉ số năng lực bên 
trong và năng lực bên ngoài để tích hợp chuỗi 
cung ứng. Đồng thời mô hình đã khái quát tất 
cả các hoạt động từ đầu vào đến đầu ra của 
chuỗi. Điểm mạnh của ROF là có thể áp dụng 
cho chuỗi cung ứng sản xuất lẫn dịch vụ. Tuy 
nhiên mô hình chưa quan tâm đến các  ... ẵn có của thông tin 
- Thời gian thay đổi đơn hàng 
- Cực tiểu số lượng đơn hàng 
Nguồn: Keebler et al. (1999) 
5.3. Chỉ số đo lường tập trung vào tích 
hợp chuỗi cung ứng 
Đánh giá hoạt động logistics kết hợp dọc 
theo các chức năng trong một doanh nghiệp gọi 
là đánh giá theo hướng tập trung vào quá trình 
hoạt động, tiến tới đánh giá dọc theo các tổ 
chức, mắt xích đã đặt ra yêu cầu cần phải tích 
hợp các đơn vị tham gia vào hoạt động của một 
công ty gọi chung chuỗi cung ứng. Chỉ số đánh 
giá tập trung chuỗi cung ứng bản chất là sự 
thống nhất các chỉ số đánh giá quá trình 
logistics trong các doanh nghiệp dọc chuỗi 
cung ứng. Đây là bước phát triển cao nhất của 
các chỉ số đánh giá năng lực. 
Nghiên cứu của Bhagwat & Sharma (2007) 
đã đưa ra một bộ tiêu chí đánh giá chuỗi cung 
ứng tương đối hoàn chỉnh tập trung vào bốn 
quan điểm của mô hình BSC: (1) quan điểm tài 
chính, (2) quan điểm khách hàng, (3) quan 
điểm quy trình nội bộ và (4) quan điểm học hỏi 
và phát triển. Bốn quan điểm thể hiện toàn diện 
các chỉ số năng lực bên trong và bên ngoài của 
chuỗi cung ứng. Bảng 5.2 trình bày tóm tắt các 
chỉ số trong mô hình đánh giá của nghiên cứu. 
Bên cạnh đó SCC (Supply Chain Council – 
Hội đồng chuỗi cung ứng) - một tổ chức phi lợi 
nhuận, thành lập vào năm 1996 đã thực hiện 
nhiều nghiên cứu tại các doanh nghiệp về đánh 
giá chuỗi cung ứng với mục tiêu giúp doanh 
nghiệp ứng dụng và cải tiến hoạt động kinh 
doanh thông qua vận hành chuỗi cung ứng. 
SCC đã đưa ra mô hình SCOR với hơn hai 
trăm chỉ số đánh giá năng lực chuỗi cung ứng 
tích hợp với bốn cấp độ thực hiện từ chi tiết 
đến phức tạp, từ tổng quát đến cụ thể áp dụng 
cho từng doanh nghiệp. Các chỉ số sẽ được 
sàng lọc dựa trên mục tiêu chiến lược của chuỗi 
cung ứng, đặc trưng ngành nghề và quá trình 
hoạt động tại từng doanh nghiệp khi áp dụng. 
Bảng 5.2: Các chỉ số đo lường tập trung vào 
chuỗi cung ứng tích hợp 
Thuộc 
tính 
Chỉ số đánh giá 
Chỉ số tài 
chính 
- Vòng quay tồn kho 
- Biến động ngân sách 
- Chi phí vận hành mỗi giờ 
- Chi phí quản lý thông tin 
- Tỷ lệ từ chối cung cấp dịch vụ 
Dịch vụ 
khách 
hàng 
- Số lần khách hàng quay lại 
- Doanh thu nhận từ khách hàng 
- Đa dạng của sản phẩm & dịch vụ 
- Giao hàng đúng hạn 
- Mức độ linh hoạt với nhu cầu 
khách hàng 
- Độ tin cậy trong giao hàng 
- Đáp ứng đơn hàng khẩn 
- Kế hoạch phân phối hiệu quả 
- Chi phí quản lý thông tin khách 
hàng 
- Chất lượng tài liệu hướng dẫn 
- Giao hàng không sản phẩm lỗi 
- Chất lượng đóng gói sản phẩm 
Quá trình 
nội bộ 
- Thời gian chu kỳ chuỗi cung ứng 
- Thời gian giao hàng so với chuẩn 
của ngành 
- Nhà cung cấp giao hàng không 
sản phẩm lỗi 
- Kỹ thuật dự báo chính xác 
- Thời gian chu kỳ phát triển sản 
phẩm 
- Thời gian chu kỳ đặt hàng 
- Hiệu quả kế hoạch sản xuất tổng 
thể 
- Tổng chi phí tồn kho 
Science & Technology Development, Vol 17, No.Q3-2014 
Trang 96 
- Chi phí tồn kho nguyên vật liệu & 
đầu vào 
- Chi phí tồn kho trong vận chuyển 
- Chi phí tồn kho thành phẩm 
- Chi phí lãng phí 
- Tỷ lệ đơn hàng trả lại 
- Hiệu suất chu kỳ đặt hàng 
- Tần suất giao hàng 
- Sử dụng bảng biểu, số liệu 
Khả năng 
học hỏi 
& phát 
triển 
- Đáp ứng với vấn đề kỹ thuật 
- Sáng kiến giảm chi phí 
- Số lượng nhà cung cấp dự phòng 
- Kỹ thuật dự báo chính xác 
- Chu kỳ phát triển sản phẩm 
- Đa dạng sản phẩm & dịch vụ 
Nguồn: Bhagwat & Sharma (2007) 
5.4. Chỉ số đo lường hình thành qua thực 
tế áp dụng tại các doanh nghiệp 
Trong một cuộc khảo sát và nghiên cứu các 
tình huống về đánh giá hoạt động logistics 
trong chuỗi cung ứng của Keebler et at (1999). 
Một thống kê về mức độ sử dụng của các chỉ số 
đo lường tại 355 doanh nghiệp được tóm tắt 
trong bảng 5.3. 
Qua thống kê kết quả nghiên cứu, tác giả 
nhận định một số vấn đề tồn tại trong hệ thống 
chỉ số đánh giá năng lực hoạt động logistics nói 
riêng và chuỗi cung ứng nói chung như sau: 
- Chỉ số chi phí nên được tiếp tục sử dụng 
trong các hệ thống đánh giá năng lực. 
- Các chỉ số cần được tích hợp qua nhiều đối 
tượng trong chuỗi hơn là đánh giá của khách 
hàng cuối cùng. 
- Các chỉ số xoay quanh thuộc tính dịch vụ 
khách hàng, quản lý đơn hàng và các lĩnh vực 
logistics khác. 
Từ đó, yêu cầu hệ thống tiêu chí đánh giá 
phải đo lường đầy đủ mạng lưới chuỗi cung 
ứng cần đo bao gồm tất cả các thành viên tham 
gia vào chuỗi. 
Bảng 5.3: Các chỉ số đo lường qua được áp dụng nhiều nhất tại 355 doanh nghiệp 
Chỉ số thường sử dụng nhất Chỉ số quan trọng nhất cho chức năng logistics 
- Chi phí vận chuyển bên ngoài nhà 
máy 
- Tính chính xác mức tồn kho 
- Tỷ lệ lắp đầy đơn hàng 
- Vòng quay tồn kho thành phẩm 
- Giao hàng đúng thời hạn 
- Tuân thủ cam kết với khách hàng 
87% 
86% 
81% 
80% 
79% 
77% 
- Giao hàng đúng hạn 
- Tỷ lệ lắp đầy đơn hàng 
- Tuân thủ cam kết với khách hàng 
- Chi phí vận chuyển bên ngoài 
- Tính chính xác mức tồn kho 
66% 
61% 
57% 
53% 
51% 
Chỉ số ít sử dụng Chỉ số quan trong nhất ở mức độ công ty logistics 
- Chi phí cho các dịch vụ khách 
hàng 
- Đơn vị xử lý trên một đơn vị thời 
gian 
- Đơn hàng xử lý trên đơn vị t/gian 
- Hiệu quả lao động và công suất 
- Chu kỳ thời gian dòng tiền 
- Thời gian phản hồi hư hỏng 
37% 
37% 
36% 
36% 
32% 
30% 
- Giao hàng đúng hạn 
- Tỷ lệ lắp đầy hàng vận chuyển 
- Tuân thủ cam kết khách hàng 
- Tính chính xác mức tồn kho 
- Chi phí vận chuyển bên ngoài 
61% 
56% 
55% 
38% 
33% 
Phần trăm người hồi đáp các chỉ số 
không sử dụng phổ biến 
Chỉ số được sử dụng bởi khách hàng và nhà cung 
cấp để đo lường năng lực 
TẠP CHÍ PHÁT TRIỂN KH&CN, TẬP 17, SỐ Q3-2014 
 Trang 97 
- Giao hàng đúng thời gian cam kết 
- Dòng hàng cần lắp đầy khi vận 
chuyển 
- Đơn hàng trễ trong một kỳ giao 
hàng 
- Thời gian chu kỳ chuỗi cung ứng 
- Hóa đơn chính xác khi giao dịch 
21% 
31% 
36% 
38% 
48% 
- Giao hàng đúng thời hạn 
- Tỷ lệ lắp đầy đơn hàng 
- Hóa đơn liên quan chính xác 
- Thời gian chu kỳ đơn hàng 
- Dòng hàng chờ lắp đầy 
64% 
59% 
56% 
45% 
42% 
Nguồn: Keebler et at (1999) 
Tóm lại, các tiêu chí trong hệ thống đánh giá 
chuỗi cung ứng được hình thành dựa trên đặc 
trưng của mô hình sử dụng khi xây dựng như 
mô hình BSC, SCOR... Cũng có thể thông qua 
các cuộc khảo sát, thống kê để tìm ra các tiêu 
chí đo lường tập trung, được sử dụng nhiều 
nhất trong thực tế và phù hợp cho hệ thống cần 
xây dựng. Quá trình hình thành tiêu chí phải đi 
từ nhiệm vụ chức năng đến quá trình hoạt động 
và cuối cùng là tích hợp. Trong đó, hoạt động 
logistic mà nền tảng của quản lý và vận hành 
chuỗi cung ứng. Hệ thống đánh giá năng lực 
chuỗi cung ứng phải đảm bảo phủ đầy tất cả 
các mắt xích, các cấp chiến lược, chiến thuật 
trong từng doanh nghiệp và liên kết nhiều 
doanh nghiệp trong chuỗi lại với nhau. 
6. Thiết kế hệ thống đánh giá chuỗi cung ứng 
Holmbeg (1997) đã giới thiệu “Mô hình phát 
triển hệ thống đánh giá chuỗi cung ứng” để xây 
dựng hệ thống đánh giá chuỗi cung ứng liên tổ 
chức. Đây là mô hình duy nhất được trình bày 
một cách rõ ràng trong các tài liệu liên quan 
đánh giá chuỗi cung ứng. 
Các bước để xây dựng hệ thống đánh giá 
theo đề nghị của Holmbeg như sau: 
- Xác định chỉ số đo lường tại từng mức độ 
của chuỗi cung ứng. 
- Xác định quan hệ nhân quả giữa các chỉ số 
đo lường chuỗi cung ứng. 
- Mối quan hệ của chỉ số đầu ra cho mỗi mắt 
xích trong chuỗi cung ứng với các chỉ số đo 
lường toàn chuỗi đã xác định. 
- Xác định chỉ số đánh giá hoạt động/quá 
trình của tổ chức và liên hệ tới các chỉ số đầu 
ra. 
- Định nghĩa các giao thức đo lường. 
Mô hình của Holmbeg giải quyết cho những 
chuỗi cung ứng trong bối cảnh đặc biệt. 
Phương pháp nhấn mạnh việc tích hợp dọc quá 
trình đánh giá. Tuy nhiên, phương pháp không 
giải quyết các mâu thuẫn về mục tiêu chiến 
lược giữa các thành viên trong chuỗi. 
Keebler et at (1999) đã giới thiệu một quá 
trình được gọi là “Phương thức tiếp cận thực 
hiện đánh giá các hoạt động hậu cần”. 
Các bước trong quá trình đều có mối quan 
hệ chặt chẽ với mục tiêu và chiến lược của tổ 
chức. Để xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá 
theo Keebler cần qua bảy bước như sau: 
- Thống kê các chỉ số đang được sử dụng 
trong hệ thống/doanh nghiệp/chuỗi cung ứng. 
- Xác định các chỉ số đánh giá tiềm năng mà 
hệ thống có thể sử dụng. 
- Đánh giá, đo lường mức độ ưu tiên chỉ số. 
- Xây dựng giao thức đo lường các chỉ số 
mới. 
- Thực hiện đo lường đánh giá các giao thức. 
- Hiệu chỉnh và đánh giá lại. 
- Đào tạo và đưa hệ thống vào áp dụng. 
Bảy bước trên bao gồm các quá trình từ 
hoạch định, đến đánh giá và thực thi hệ thống, 
Science & Technology Development, Vol 17, No.Q3-2014 
Trang 98 
nhưng ở mức độ khái niệm cao. Quá trình thực 
hiện không tập trung vào việc đo lường tích 
hợp trong chuỗi cung ứng. 
Một phương pháp thiết kế hệ thống tiêu chí 
đánh giá chuỗi cung ứng có khả năng tích hợp 
các thành viên trong chuỗi và đáp ứng mục tiêu 
chiến lược vận hành chuỗicung ứng được tác 
giả đề xuất qua ba giai đoạn như sau: 
- Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá theo 
mô hình thứ bậc dựa trên các nghiên cứu lý 
thuyết và kỹ thuật định tính Delphi. Sự thống 
nhất giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng 
về hệ thống đánh giá là điều quan trọng trong 
giai đoạn này. Các tiêu chí xây dựng cần phải 
dựa trên quan điểm và chiến lược vận hành của 
từng doanh nghiệp trong chuỗi. Trong giai 
đoạn này, cần xác định và thống nhất các giao 
thức đo lường của từng tiêu chí trong hệ thống 
khi xây dựng. 
- Đánh giá trọng số của các tiêu chí và thuộc 
tính lên năng lực của chuỗi cung ứng thông qua 
phương pháp đánh giá đa thuộc tính liên kết 
mờ - CFMAE. Với các ứng dụng của logic mờ 
trong phương pháp sẽ giúp loại bỏ những yếu 
tố chủ quan ở giai đoạn một. 
- Đánh giá tính khả thi (áp dụng được) của 
hệ thống tiêu chí vừa xây dựng qua các trường 
hợp áp dụng thực tế doanh nghiệp. 
Các bước xây dựng hệ thống tiêu chí đánh 
giá năng lực chuỗi cung ứng đề xuất dựa trên 
tổng hợp các nghiên cứu về thiết kế và đánh giá 
hệ thống. Phương pháp có khả năng tích hợp 
tất cả các thành viên tham gia vào chuỗi cung 
ứng thông qua công cụ bảng khảo sát để thu 
thập số liệu. Từ đó xây dựng mô hình đánh giá 
chuỗi cung ứng chịu sự ảnh hưởng của tất cả 
các mắt xích trong chuỗi và vận hành theo quan 
điểm chung của ngành hoặc sản phẩm đang 
xem xét. 
Có nhiều phương pháp để thiết kế hệ thống 
đánh giá năng chuỗi cung ứng, tuy nhiên một 
phương pháp hoàn chỉnh cần phải tích hợp và 
chọn lọc từ nhiều nghiên cứu, nhiều mô hình đã 
được áp dụng. Chuỗi cung ứng vừa là một quan 
điểm cá thể đặc trưng cho từng doanh nghiệp 
tham gia vào chuỗi, vừa là quan điểm tích hợp 
giữa các thành viên. Do đó, hệ thống cần phải 
có tiêu chí đánh giá bên trong của mỗi doanh 
nghiệp và tiêu chí đánh giá bên ngoài để kết 
nối các doanh nghiệp lại với nhau. 
Ba phương pháp trình bày trên đáp ứng cơ 
bản các đặc tính của chuỗi cung ứng là vận 
hành dựa trên quan điểm chia sẻ, hợp tác giữa 
các thành viên trong chuỗi. Mỗi phương pháp 
đều có ưu và nhược riêng. Do đó, trong từng 
trường hợp cụ thể sẽ chọn phương pháp thiết kế 
và các bước thực hiện phù hợp với mục tiêu 
vận hành chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. 
7. Kết luận 
Bài báo đã giới thiệu được các khái niệm, 
công cụ, phương pháp và các tiêu chí đánh giá 
chuỗi cung ứng tiêu biểu được nghiên cứu 
trong lý thuyết và thực tiễn của nhiều tác giả 
trong thời gian qua. Trong đó đóng góp nổi bật 
là những phân tích so sánh giữa các mô hình 
đánh giá và khung tiếp cận của các phương 
pháp xây dựng hệ thống đánh giá sẽ giúp cho 
người đọc có những lựa chọn đúng đắn khi sử 
dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn hoặc 
nghiên cứu triển khai cho các chuỗi cung ứng 
cụ thể. Cuối cùng, để các lý thuyết và mô hình 
đánh giá chuỗi cung ứng được tổng hợp có ý 
nghĩa thực tiễn, nên cần có một nghiên cứu về 
xây dựng hệ thống đánh giá cho một chuỗi 
cung ứng cụ thể. 
TẠP CHÍ PHÁT TRIỂN KH&CN, TẬP 17, SỐ Q3-2014 
 Trang 99 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1]. Beamon, B. M. (1998). Supply Chain 
Design and Analysis:Models and Methods. 
International Journal of Production 
Economics, Vol. 55 No. 3, pp. 281-294. 
[2]. Beamon, B. M. (1999). Measuring supply 
chain performance. International Journal 
of Operations & Production Management. 
Vol. 19 No. 3. pp. 275 – 292. 
[3]. Brewer, P. C and Speh, T. W. (2000). 
Using the balanced scorecard to measure 
supply chain performance. Journal of 
Business Logistics. Vol. 21 No. 1. pp. 75 – 
92. 
[4]. Bhagwat, R. and Sharma, M. K. (2007). 
Performance measurement of supply chain 
management: A balanced scorecard 
approach. Computers & Industrial 
Engineering. pp. 43–62. 
[5]. Clark, A. J. and Scarf, H. (1960). Optimal 
Policies for a Multi-Echelon Inventory 
Problem. Management Science. pp. 475-
490. 
[6]. Chan, F. T. S. and Qi, H. J. (2003). 
Feasibility of performance measurement 
system of supply chain: a process – based 
approach and measure. Intergrated 
Manufacturing System. 14/3. pp. 179 – 
190. 
[7]. Christopher, M.G. (1992). Logistics and 
Supply Chain Management.Pitman 
Publishing, London, UK. 
[8]. Cirtita, H. and Glaser-Segura, D. A. 
(2012). Measuring downstream supply 
chain performance. Journal of 
Manufacturing Technology Management. 
Vol. 23 No. 3. pp. 299-314. 
[9]. Coyle, J. J. and Bardi, E. J. (2003). The 
Management of Business Logistics, 7th. 
South – Western. Thomson Learning. 
[10]. Gunasekaran, A. Patel, C. and Tirtiroglu, 
E. (2001). Performance measures and 
metric in a supply chain environment. 
International Journal of Operations & 
Production Management. Vol. 21, No. ½. 
pp. 71 – 87. 
[11]. Handfield, R. B. and Nichols, E. L. 
(1999). Introduction to supply chain 
management. Upper Saddle River, NJ: 
Prentice Hall. 
[12]. Holmberg, S. (1997). Measurement on an 
integrated supply chain. Laud, Sweden: 
Lund University, the Laud Institute of 
Technology. Department of Engineering 
Logistics. 
[13]. Kaplan, R. S. and Norton, D. P. (1992). 
The balanced scorecard – measures that 
drive performance. Harvard Business 
Review. Vol. 70 No. 1. pp. 71 – 79. 
[14]. Keebler, J. S., Marodt, K. B, Durtsche, D. 
A. and Ledyard, D. M. (1999). Keeping 
SCORE: Measuring the Business Value of 
Logistics in the Supply Chain. Oak Brook, 
IL: Council of Logistics Management. 
[15]. Kearney, A. T. Inc. (1984, 1991). 
Improving quality and prductivity in the 
logistics process: The successful 
companies. Oak Brook, IL: Council of 
logistics management. 
[16]. Menter, R. K. (2001). Supply chain 
management. Thousand Oaks, Calif: Sage 
Pulications. 
[17]. Mentzer, J. T. and Konard, B. P. (1991). 
An efficiency/effectiveness approach to 
Science & Technology Development, Vol 17, No.Q3-2014 
Trang 100 
logistics performance analysis. Journal of 
Business Logistics. Vol.12, No.1. pp. 33 – 
62. 
[18]. Otto, A. and Kotzab, H. (2003). Does 
supply chain management really pay? Six 
perspectives to measure the performance 
of managing a supply chain. European 
Journal of Operational Research. 144. pp. 
306 – 320.