Tái cấu trúc quá trình kinh doanh và các công cụ hỗ trợ: Tổng quan cơ sở lý thuyết

Nguyễn Thúy Quỳnh Loan. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(1), 29-46 29 
TÁI CẤU TRÚC QUÁ TRÌNH KINH DOANH VÀ 
CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT 
NGUYỄN THÚY QUỲNH LOAN 
Trường Đại học Bách khoa, Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh 
Email: ntqloan@hcmut.edu.vn 
(Ngày nhận: 06/12/2018; Ngày nhận lại: 23/12/2018; Ngày duyệt đăng: 14/01/2019) 
TÓM TẮT 
Mục tiêu của bài báo này là phân tích tổng quan cơ sở lý thuyết về tái cấu trúc quá trình kinh 
doanh (BPR) và các công cụ hỗ trợ nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam 
khi triển khai BPR. Tổng quan lý thuyết về BPR gồm các khái niệm, các quá trình kinh doanh, 
vai trò của công nghệ thông tin, khi nào thực hiện, so sánh giữa BPR và TQM, kinh nghiệm thực 
hiện trên thế giới và Việt Nam, các bước thực hiện. Ngoài ra, bài báo cũng tích hợp các công cụ 
và kỹ thuật hỗ trợ theo từng bước của BPR, đó là SWOT, bản đồ chiến lược, chuẩn đối sánh, 
DMAIC, FMEA, QFD, Kaizen, 5S, VSM, 7 công cụ chất lượng. Kết quả của bài báo này sẽ là cơ 
sở để nhóm nghiên cứu triển khai thử nghiệm việc thực hiện BPR tại một số doanh nghiệp ở Việt 
Nam trong giai đoạn tiếp theo. 
Từ khóa: Công cụ hỗ trợ; Quản lý chất lượng toàn diện (TQM); Tái cấu trúc quá trình kinh 
doanh (BPR); Tích hợp. 
Business process reengineering and supporting tools: A literature review 
ABSTRACT 
This paper aims to review the literature on business process reengineering and its supporting 
tools to facilitate Vietnamese enterprises in BPR implementation. The literature review on BPR 
includes concepts, business processes, role of information technology, time for implementing 
BPR, comparison between BPR and TQM, experiences of BPR implementation in the world and 
Vietnam, BPR steps. Besides, the paper integrates the supporting tools and techniques in each 
BPR step, including SWOT, strategy map, benchmarking, DMAIC, FMEA, QFD, Kaizen, 5S, 
VSM, 7 basic quality tools. The research findings will enable researchers to pilot the 
implementation of BPR projects in some Vietnamese enterprises in the next stage. 
Keywords: Business process reengineering (BPR); Integration; Supporting tools; Total 
quality management (TQM). 
1. Giới thiệu 
Xu hướng toàn cầu hóa và tự do hóa 
thương mại đã làm cho sự cạnh tranh trở nên 
ngày càng gay gắt. Điều này tạo ra áp lực phải 
có sự thay đổi của tổ chức, nơi mà toàn bộ 
quá trình và môi trường làm việc và cơ cấu tổ 
chức phải được thay đổi (Lilian và cộng sự, 
2015). Việc triển khai nhanh chóng các công 
30 Nguyễn Thúy Quỳnh Loan. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(1), 29-46 
nghệ mới, toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh 
và sự kỳ vọng của khách hàng liên tục thay 
đổi là những tác nhân chính đằng sau sự biến 
đổi này. Các tổ chức hiện tại muốn thành công 
trong môi trường kinh doanh đầy thách thức 
này, họ cần phải xác định lại chiến lược nhằm 
giảm thiểu chi phí dịch vụ và sản phẩm cũng 
như cải thiện sự hài lòng của khách hàng, chất 
lượng dịch vụ và sự hài lòng công việc 
(Gamar and Agrawal, 2015). Trong bối cảnh 
Việt Nam, các doanh nghiệp đang phải chịu áp 
lực cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. 
Áp lực bên trong là do sự phát triển như quy 
mô doanh nghiệp lớn lên nhanh chóng, phạm 
vi hoạt động rộng hơn, lĩnh vực hoạt động kinh 
doanh đa dạng hơn; hay do vận hành không 
hiệu quả như thiếu chiến lược và thiếu tập 
trung, thiếu hụt nguồn nhân lực... Các áp lực 
bên ngoài là do sự hội nhập của Việt Nam vào 
tổ chức thương mại thế giới (WTO), cộng đồng 
kinh tế ASEAN (AEC), hay hiệp định thương 
mại hàng hóa ASEAN 
Trước những áp lực này, các tổ chức bao 
gồm cả doanh nghiệp Việt Nam cần phải đánh 
giá lại nhiệm vụ/sứ mạng, mục tiêu chiến lược, 
và nhu cầu khách hàng. Chỉ sau khi suy nghĩ 
lại, doanh nghiệp sẽ nhận ra những gì cần phải 
làm, và quyết định cách thực hiện thay đổi 
phù hợp nhất. Tái cấu trúc quá trình kinh 
doanh (Business Process Reengineering - 
BPR) là một công cụ phổ biến trên thế giới và 
có giá trị chiến lược trong quản lý sự thay đổi 
tổ chức về tầm nhìn hay chiến lược mới: cần 
xây dựng năng lực hoạt động, đánh giá lại lựa 
chọn chiến lược, tham gia thị trường mới hoặc 
xác định lại sản phẩm/dịch vụ và phản ánh 
chiến lược tổng thể của công ty (Goksoy và 
cộng sự, 2012). BPR là tư duy lại nền tảng và 
thiết kế lại các công việc để hỗ trợ tốt hơn 
nhiệm vụ của tổ chức và giảm chi phí. Nghĩa 
là, BPR liên quan đến việc loại bỏ đi những 
quá trình cũ và tìm cách sáng tạo cho công 
việc, thiết kế lại hoàn toàn và đưa ra quá trình 
mới. BPR là một giải pháp cho các doanh 
nghiệp để cải thiện hoạt động của mình bằng 
việc đảm bảo tạo ra sản phẩm chất lượng cao 
với chi phí thấp, giá trị gia tăng lớn hơn và 
thời gian phản ứng nhanh hơn, nâng cao hiệu 
quả hoạt động và đạt được một lợi thế cạnh 
tranh (Siha & Saad, 2008). BPR có thể được 
xem là một trong những phương pháp quản lý 
thay đổi cho các tổ chức vì a) BPR chú trọng 
đến đổi mới và cải tiến, b) Thiết kế lại quá 
trình và công nghệ thông tin (CNTT) là những 
thành phần thiết yếu của BPR và đó cũng là 
nền tảng của kinh doanh ngày nay, c) BPR hỗ 
trợ việc cải thiện vấn đề về chi phí, chất lượng, 
dịch vụ và tốc độ tăng trưởng (Goksoy và 
cộng sự, 2012). Mục tiêu của BPR không chỉ 
là cải thiện chi phí và hiệu suất, mà còn thay 
đổi văn hóa tổ chức và đưa đến việc kiểm soát 
cho các quá trình kinh doanh (Ozcelik, 2010). 
Trên thế giới có nhiều nghiên cứu về việc 
triển khai thành công các dự án BPR (Attaran, 
2004; Asli & Özalp, 2010; Rootinc, 2012), 
tuy nhiên khái niệm BPR còn khá mới mẻ với 
các doanh nghiệp Việt Nam. Do đó, các 
nghiên cứu về BPR còn hạn chế ở Việt Nam. 
Chính vì vậy trong nghiên cứu của Bùi và 
Nguyễn (2016) đã đề xuất lộ trình thực hiện 
BPR cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt 
Nam. Khi triển khai thử nghiệm BPR tại một 
số doanh nghiệp Việt Nam, nhóm nghiên cứu 
của Bùi và Nguyễn (2016) nhận thấy doanh 
nghiệp gặp khó khăn khi lựa chọn công cụ hỗ 
trợ cho thực hiện BPR. Từ đó, mục tiêu của 
bài báo này là tổng quan cơ sở lý thuyết về tái 
cấu trúc quá trình kinh doanh và các công cụ 
hỗ trợ nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các 
doanh nghiệp Việt Nam khi triển khai các dự 
án BPR. Để đạt được mục tiêu này, phương 
pháp nghiên cứu bàn giấy đã được áp dụng. 
Bài báo đã tham khảo các nghiên cứu trước, 
sau đó tóm tắt, đối chiếu/so sánh, tổng hợp 
các tài liệu thứ cấp và đưa ra những nhận định 
hay bàn luận. 
2. Tái cấu trúc quá trình kinh doanh 
2.1. Khái niệm 
Trước tiên cần phân biệt khái niệm giữa 
Restructruring và Reengineering. “Restructuring” 
Nguyễn Thúy Quỳnh Loan. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(1), 29-46 31 
(thường được dịch là tái cơ cấu) là quá trình 
chuyển đổi từ cơ cấu tổ chức hiện tại sang cơ 
cấu mới (thị trường, sản xuất, công nghệ, tài 
chính, tổ chức, nhân sự, sở hữu, sinh thái, phát 
triển) cho phép hoạt động doanh nghiệp thành 
công và hiệu quả cao hơn. Tái cơ cấu là một 
trong những phương pháp thay đổi mang tính 
cách mạng (Dubrovski, 2005). Mục tiêu chính 
tái cơ cấu (Restructruring) là thay đổi cơ cấu 
trong tổ chức, trong khi đó Reengineering 
(thường được dịch là tái cấu trúc/tái lập) là 
việc tư duy lại nền tảng và thiết kế lại căn bản 
các quá trình kinh doanh nhằm đạt được 
những cải thiện đáng kể về các kết quả thực 
hiện quan trọng như là chi phí, chất lượng, 
dịch vụ và tốc độ (Hammer & Champy, 1993). 
Restructruring cũng giống như Reengineering 
là phương pháp thay đổi mang tính cách mạng 
và do đó chúng thể hiện tất cả các đặc điểm 
chung của những thay đổi triệt để. 
Reengineering and Restructuring không phải 
là phương pháp không tương thích lẫn nhau 
mặc dù chúng điểm xuất phát khác nhau, và 
trong một tổ chức chúng có thể thực hiện song 
song với nhau hoặc thậm chí được đan xen 
(Dubrovski, 2005). Trong bài báo này chỉ đề 
cập tới khái niệm Reengineering và được tạm 
dịch là tái cấu trúc/tái lập. 
BPR nổi lên ở Mỹ trong thập niên 1980 
và đầu thập niên 1990. Có nhiều định nghĩa 
BPR được thực hiện bởi các học giả khác 
nhau. Davenport và Short (1990) định nghĩa 
BPR là sự phân tích và thiết kế lại các dòng 
công việc và quá trình trong và giữa các tổ 
chức. Theo GAO (1997), BPR là một công cụ 
giúp doanh nghiệp xem xét lại cách họ hoạt 
động nhằm tạo ra sự cải thiện hiệu quả trong 
dịch vụ khách hàng, cắt giảm chi phí hoạt 
động và vươn lên thành đối thủ cạnh tranh 
tầm quốc tế. BPR là cách tiếp cận mạnh mẽ để 
mang lại những cải tiến vượt bậc trong đầu ra 
của một tổ chức. Điều này đạt được thông qua 
những thay đổi căn bản trong các quá trình, 
đó là những mấu chốt thành công cho doanh 
nghiệp (Sanjay, 2013). Petrozzo và Stepper 
(1994) tin rằng BPR liên quan đến việc thiết 
kế lại đồng thời các quá trình, tổ chức và hệ 
thống thông tin hỗ trợ của họ để đạt được sự 
cải thiện căn bản về thời gian, chi phí, chất 
lượng và sự quan tâm của khách hàng đối với 
các sản phẩm và dịch vụ của công ty. Điểm 
quan trọng của định nghĩa này là đề cập đến 
hệ thống thông tin. Trong khi đó, một số tác 
giả cho rằng BPR không nhất thiết phải phụ 
thuộc vào các giải pháp CNTT nhưng họ đồng 
ý rằng CNTT có thể là một yếu tố hỗ trợ 
mạnh mẽ và tạo ra cải tiến triệt để khi thiết kế 
lại quá trình hoạt động của tổ chức (Gadd và 
Oakland, 1995; Hammer and Champy, 1993). 
Từ các định nghĩa trên, các nội hàm chính 
được thể hiện trong khái niệm BPR gồm: 
- Tư duy lại nền tảng: Nghĩ suy lại 
những gì công ty đã làm, tại sao nó được 
thực hiện theo cách hiện tại, các quy tắc và 
giả định khi thực hiện chúng là gì. Tái cấu 
trúc bỏ qua “Nó là gì” mà tập trung vào “Nó 
nên là gì” (Hammer and Champy, 1993). 
Việc này sẽ thách thức với các giả định cũ 
và loại bỏ các quy tắc cũ không còn phù hợp 
nữa (Adeyemi & Aremu, 2008). 
- Thiết kế lại căn bản: tạo ra/phát minh 
lại cách thực hiện mới - không thực hiện các 
thay đổi bề ngoài hoặc cải tiến cho những 
cách thực hiện cũ (Hammer and Champy, 
1993). 
- Quá trình (Process): là một tập hợp các 
hoạt động được đo lường và có cấu trúc được 
thiết kế để tạo ra một đầu ra xác định cho một 
khách hàng hoặc thị trường cụ thể. Nó nhấn 
mạnh đến cách thức thực hiện công việc trong 
một tổ chức (Davenport, 1993). 
- Quá trình kinh doanh (Business 
process): gồm có 3 thành phần là đầu vào (dữ 
liệu về yêu cầu của khách hàng hoặc nguyên 
vật liệu), xử lý (xử lý dữ liệu yêu cầu của 
khách hàng hoặc nguyên vật liệu), và kết quả 
(phân phối các kết quả mong đợi tới khách 
hàng nội bộ và bên ngoài). Các vấn đề của 
quá trình chính là ở bước xử lý. BPR can 
thiệp vào bước xử lý, nghĩa là bước này sẽ 
32 Nguyễn Thúy Quỳnh Loan. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(1), 29-46 
được tái cấu trúc/tái lập để làm giảm thời gian 
và tiền bạc (Zygiaris, 2000). Bảng 1 trình bày 
các quá trình kinh doanh có thể thực hiện 
BPR trong doanh nghiệp (Lilian và cộng sự, 
2015). 
- Cải tiến vượt bậc/đáng kể: Tạo ra bước 
nhảy vọt hay thay đổi đáng kể về kết quả thực 
hiện - không phải là cải tiến gia tăng 
(Hammer and Champy, 1993). 
Bảng 1 
Các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp 
Chức năng Các quá trình kinh doanh 
Vận hành Mua sắm, Quản lý đơn đặt hàng, Lập hóa đơn, Vận chuyển, Xử lý hoàn chỉnh đơn 
hàng, Sản xuất, Quản lý kho, Lập kế hoạch sản xuất, Lập kế hoạch điều độ nâng 
cao, Hoạch định nhu cầu, năng lực 
Nhân lực Xử lý thời gian và chi phí, Xử lý lương, Quản lý hiệu suất, Tuyển dụng, Thuê 
mướn, Lập kế hoạch kế nhiệm, Quản lý lợi ích, Đánh giá năng lực 
Quan hệ 
khách hàng 
Dịch vụ khách hàng qua mạng, Dịch vụ chăm sóc khách hàng, Quản lý vấn đề, 
Yêu cầu của khách hàng, Quản lý kênh bán hàng, Thực hiện dịch vụ 
Tiếp thị và 
bán hàng 
Quản lý tài khoản, Nghiên cứu phân tích và thị trường, Tiếp thị sản phẩm/thương 
hiệu, Quản lý chương trình, Quản lý lắp đặt, Lập kế hoạch hoa hồng bán hàng, 
Thu nhận khách hàng, Lập kế hoạch bán hàng 
Tài chính Lợi nhuận của sản phẩm, Ủy quyền tín dụng, Quản lý tiền mặt, Kiểm toán nội bộ, 
Thu hồi nợ, Hàng tồn kho, Kiểm tra xử lý yêu cầu, Chi phí vốn, Quản lý tài sản 
Nguồn: Lilian và cộng sự, 2015. 
2.2. Vai trò của công nghệ thông tin 
trong BPR 
Việc thực hiện BPR nhấn mạnh đến sự 
thay đổi căn bản, CNTT được xem là yếu tố 
then chốt cho sự thay đổi này (Hammer và 
Champy, 1993). Vai trò CNTT có thể được 
phân loại thành ba giai đoạn khi thực hiện 
BPR (Attaran, 2004): trước thiết kế quá trình, 
trong thiết kế quá trình và sau khi thiết kế 
hoàn thành (Bảng 3). 
Bảng 2 
Vai trò CNTT trong việc khởi tạo và duy trì BPR 
Trước thiết kế 
quá trình 
Trong khi thiết kế quá trình 
Sau khi thiết kế 
hoàn thành 
Tạo cơ sở hạ tầng và 
quản lý thông tin 
Khuyến khích tư duy 
quá trình 
Xác định và chọn 
quá trình thiết kế lại 
Tham gia dự đoán 
Mang lại lượng thông tin khổng lồ vào quá 
trình 
Mang theo các phương pháp phân tích phức 
tạp trong quá trình 
Nâng cao khả năng của nhân viên để đưa ra 
quyết định sáng suốt hơn mà ít phụ thuộc vào 
luồng thông tin dọc chính thức 
Tạo vòng phản hồi kỹ 
thuật số 
Thiết lập các nguồn 
lực để đánh giá BPR 
Cải tiến các quá trình 
CNTT để đáp ứng nhu 
cầu ngày càng tăng 
Nguyễn Thúy Quỳnh Loan. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(1), 29-46 33 
Trước thiết kế 
quá trình 
Trong khi thiết kế quá trình 
Sau khi thiết kế 
hoàn thành 
bản chất của thay đổi 
và dự đoán thông tin 
cần hỗ trợ cho thay 
đổi đó 
Giáo dục nhân viên 
CNTT trong các vấn 
đề phi kỹ thuật như 
tiếp thị, quan hệ 
khách hàng 
Tham gia thiết kế 
các biện pháp thành 
công trong BPR 
Xác định tác nhân cho thiết kế quá trình 
Nắm bắt bản chất của thay đổi được đề xuất 
và kết hợp chiến lược CNTT 
Nắm bắt và phổ biến kiến thức, chuyên môn 
để cải thiện quá trình 
Truyền đạt kết quả liên tục của nỗ lực BPR 
Chuyển đổi các quá trình phi cấu trúc thành 
các giao dịch được thực hiện định kỳ 
Giảm/thay thế lao động trong quá trình 
Đo lường kết quả thực hiện của quá trình hiện 
tại 
Xác định các mục tiêu và kết quả thực hiện rõ 
ràng để thúc đẩy việc triển khai 
Xác định phạm vi của quá trình 
của các bộ phận thực 
hiện BPR 
Kiểm soát tổn thất 
trong trường hợp thất 
bại 
Truyền đạt kết quả 
liên tục của nỗ lực 
BPR 
Giúp xây dựng cam 
kết với BPR 
Đánh giá đầu tư và lợi 
nhuận tiềm năng của 
các nỗ lực BPR 
Nguồn: Attaran, 2004. 
2.3. Khi nào thực hiện BPR 
Nhiều nghiên cứu cho thấy các lý do chính 
để thực hiện BPR khi các tổ chức muốn: 
- Cải tiến quá trình và nâng cao chất 
lượng (Lilian và cộng sự, 2015; Samia & 
Germaine, 2008; Zygiaris, 2000; Carr và 
Johansson, 1995) 
- Nâng cao khả năng mở rộng sang các 
ngành khác (Lilian và cộng sự, 2015) 
- Đáp ứng khách hàng, nhân viên, và các 
bên liên quan (Lilian và cộng sự, 2015; Samia 
& Germaine, 2008; Carr và Johansson, 1995) 
- Tạo sản phẩm/dịch vụ khác biệt đáng kể 
(Lilian và cộng sự, 2015; Zygiaris, 2000) 
- Tăng thị phần, cải thiện lợi nhuận 
(Samia & Germaine, 2008; Carr và 
Johansson, 1995) 
- Giảm chi phí (Zygiaris, 2000; Carr và 
Johansson, 1995) 
- Giảm thời gian phát triển và  ... ượng 
khác là cần thiết và sẽ đem lại hiệu quả cho 
các dự án BPR. Vì vậy, việc tích hợp các công 
cụ và kỹ thuật của các hệ thống quản lý khác 
theo từng bước của BPR được đề xuất trong 
Bảng 6. 
Phân tích SWOT (Strength – Weakness – 
Opportunity – Thread): là một công cụ được 
sử dụng để lập kế hoạch chiến lược và quản lý 
chiến lược trong các tổ chức và nó có thể được 
sử dụng hiệu quả để xây dựng chiến lược tổ 
Giai đoạn 3 Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 4 
Quyết định theo 
đuổi BPR 
Phát triển 
quá trình mới 
Triển khai dự 
án BPR 
Đánh giá kết quả 
dự án BPR 
Bước 1: Đánh giá lại 
mục tiêu và chiến lược 
Bước 2: Xác định vấn 
đề về kết quả thực 
hiện và thiết lập mục 
tiêu cải tiến 
Bước 3: Quyết định 
việc triển khai BPR 
Bước 4: Đánh giá việc 
quản lý dự án BPR 
Bước 5: Nhóm dự án 
phân tích quá trình 
mục tiêu và phát triển 
giải pháp khả thi 
Bước 6: Nhóm dự án 
hoàn thiện giải pháp 
khả thi cho việc triển 
khai quá trình mới 
Bước 7: Nhóm chức 
năng triển khai giải 
pháp dự án BPR 
Bước 8: Ban điều 
hành chức năng 
đánh giá các vấn đề 
về quản lý thay đổi 
Bước 9: Đánh giá 
kết quả đạt được 
của quá trình mới 
Bước 10: Đánh giá 
những thay đổi sau 
khi thực hiện dự án 
BPR 
Nguyễn Thúy Quỳnh Loan. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(1), 29-46 41 
chức và chiến lược cạnh tranh (Gürel, 2017). 
Bản đồ chiến lược (Strategy map): Bản 
đồ chiến lược là một sơ đồ ghi lại các mục 
tiêu chiến lược ưu tiên được một doanh 
nghiệp hoặc một nhóm quản lý theo đuổi. Đây 
là một phần quan trọng của thẻ điểm cân bằng 
(Niven, 2010). 
Chuẩn đối sánh (Benchmarking): là một 
quá trình liên tục và có hệ thống để so sánh các 
sản phẩm, dịch vụ, quy trình và kết quả với các 
tổ chức được chọn làm chuẩn, nhằm mục đích 
cải thiện kết quả bằng cách xác định, thích nghi 
và thực hiện các phương pháp thực hành tốt 
nhất (Edith Cowan University, 2011). 
DMAIC: là một tiến trình trong hệ thống 
Lean Six Sigma gồm 5 bước: xác định 
(Define), đo lường (Measure), phân tích 
(Analyze), cải tiến (Improve) và kiểm soát 
(Control). Lợi ích khi áp dụng DMAIC là cải 
tiến được thời gian đáp ứng đối với nhu cầu 
của khách hàng, giảm tồn kho, giảm yêu cầu 
vốn lưu động, cải tiến năng suất, giảm chi phí 
sản xuất, góp phần thay đổi văn hóa công ty 
một cách tích cực (Bùi, 2011). 
FMEA (Failure Modes and Effects 
Analysis): Phân tích các dạng sai hỏng và tác 
động là một phương pháp điều tra để xác định 
một sản phẩm, quá trình hoặc hệ thống sai 
hỏng như thế nào và ảnh hưởng của những sai 
hỏng này, từ đó lựa chọn sai hỏng nào cần ưu 
tiên cải tiến (Snee & Rodebaugh, 2007). 
QFD (Quality Function Deployement): 
Triển khai chức năng chất lượng là một kỹ 
thuật xây dựng cấu trúc và tổ chức cho quá 
trình phát triển và sản xuất ra sản phẩm. QFD 
xuất phát từ điều khách hàng mong muốn, chứ 
không phải từ đổi mới công nghệ. QFD gồm 
có 4 ma trận theo các bước từ thiết kế sản 
phẩm cho đến thiết kế quá trình sản xuất để 
làm gia tăng tính đặc trưng của sản phẩm. Tuy 
nhiên, phần ứng dụng chính của QFD phần 
lớn tập trung ở ma trận thứ nhất là ngôi nhà 
chất lượng (HOQ) (Bùi và Nguyễn, 2017). 
Kaizen là một từ của Nhật nhưng đã trở 
nên phổ biến ở nhiều quốc gia trên thế giới. 
Có hai yếu tố xây dựng kaizen là cải tiến/thay 
đổi cho tốt hơn và đang diễn ra/liên tục. 
Kaizen là một quá trình cải tiến đang diễn ra, 
không bao giờ kết thúc (Prošić, 2011). 
5S là một chương trình nâng cao năng 
suất rất phổ biến ở Nhật Bản và dần dần trở 
nên phổ biến ở nhiều nước khác. 5S là chữ cái 
đầu của các từ tiếng Nhật “Seri”, “Seiton”, 
“Seiso”, Seiketsu” Và “Shitsuke”, tạm dịch 
sang tiếng Việt là “Sàng Lọc”, “Sắp xếp”, 
Sạch sẽ, “Săn Sóc”, “Sẵn Sàng” (Đặng, 2016). 
VSM (Value Stream Mapping): Sơ đồ 
chuỗi giá trị là một sơ đồ biểu thị sự luân 
chuyển của dòng thông tin, và cách mà nó 
được quản lý, kiểm soát hoặc sự tác động của 
dòng thông tin lên dòng nguyên vật liệu. VSM 
được sử dụng trong Lean để thiết kế lại các hệ 
thống sản xuất (Yuvamitra và cộng sự, 2017). 
7 công cụ chất lượng cơ bản: là các công 
cụ đơn giản có thể được sử dụng để giảm bớt 
các sai hỏng và cải thiện chất lượng của quá 
trình. Chúng bao gồm lưu đồ, bảng kiểm tra, 
biểu đồ tần số, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân 
tán, biểu đồ nhân quả, và biểu đồ kiểm soát 
(Bùi và Nguyễn, 2017). 
Việc tích hợp các công cụ và kỹ thuật hỗ 
trợ trong Bảng 6 cho thấy các bước của BPR 
xuyên suốt từ chiến lược của tổ chức, đến việc 
triển khai dự án thay đổi/cải tiến và sau đó 
đánh giá lại tác động của dự án đến sự thay 
đổi của tổ chức. Tùy theo đặc điểm của dự án 
cải tiến/ thay đổi mà các doanh nghiệp có thể 
chọn một vài công cụ và kỹ thuật hỗ trợ phù 
hợp nhằm đem lại hiệu quả tốt nhất cho việc 
thực hiện BPR. 
42 Nguyễn Thúy Quỳnh Loan. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(1), 29-46 
Bảng 6 
Các công cụ và kỹ thuật hỗ trợ khi thực hiện BPR 
 Các công cụ và kỹ thuật hỗ trợ 
TT Các bước thực 
hiện BPR 
SWOT Bản đồ 
chiến lược 
Bench-
marking 
DMAIC FMEA QFD 
(HOQ) 
Kaizen 5S VSM 7 công 
cụ cơ 
bản 
 Giai đoạn 1: 
Quyết định 
theo đuổi BPR 
1 Bước 1: Đánh 
giá lại mục 
tiêu và chiến 
lược 
x x 
2 Bước 2: Xác 
định các vấn 
đề về kết quả 
thực hiện và 
đặt mục tiêu 
cải tiến 
 x 
3 Bước 3: Quyết 
định triển khai 
BPR 
 Giai đoạn 2: 
Phát triển quá 
trình mới 
4 Bước 4: Đánh 
giá việc quản 
lý dự án BPR 
 x x x x x 
5 Bước 5: Nhóm 
dự án phân tích 
quá trình mục 
tiêu và phát 
triển các giải 
pháp khả thi 
 x x x x x x x x 
6 Bước 6: Nhóm 
dự án hoàn 
thiện giải pháp 
khả thi cho 
việc triển khai 
quá trình mới 
 x x x x x 
 Giai đoạn 3: 
Triển khai dự 
án 
Nguyễn Thúy Quỳnh Loan. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(1), 29-46 43 
 Các công cụ và kỹ thuật hỗ trợ 
TT Các bước thực 
hiện BPR 
SWOT Bản đồ 
chiến lược 
Bench-
marking 
DMAIC FMEA QFD 
(HOQ) 
Kaizen 5S VSM 7 công 
cụ cơ 
bản 
7 Bước 7: Nhóm 
chức năng thực 
hiện theo kế 
hoạch triển 
khai toàn diện 
 x x x x x 
8 Bước 8: Ban 
điều hành chức 
năng hướng 
đến các khía 
cạnh của quản 
lý thay đổi 
 x 
 Giai đoạn 4: 
Đánh giá kết 
quả dự án BPR 
9 Bước 9: Đánh 
giá kết quả 
thực hiện của 
quá trình mới 
 x x x x x 
10 Bước 10: Đánh 
giá các thay 
đổi sau khi 
triển khai dự 
án BPR 
Nguồn: Tự tổng hợp. 
Ghi chú: x thể hiện các công cụ có thể hỗ trợ cho các bước của BPR 
4. Kết luận 
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện 
nay, việc tập trung vào khách hàng trọng tâm, 
thiết kế quy trình vượt trội và khả năng lãnh 
đạo mạnh mẽ và năng động là những thành 
phần quan trọng cho sự thành công của bất kỳ 
tổ chức kinh doanh nào. BPR là chìa khóa mà 
mọi tổ chức nên sở hữu để đạt được những 
điều kiện tiên quyết để thành công. Bài báo đã 
đưa ra được các nội hàm chính của BPR gồm 
tư duy lại nền tảng, thiết kế lại căn bản, quá 
trình kinh doanh, và thay đổi đáng kể. CNTT 
chính là nhân tố có thể giúp tạo ra những thay 
đổi căn bản và đáng kể cho các quá trình kinh 
doanh khi thực hiện BPR. Những kinh nghiệm 
trên thế giới và Việt Nam đã được tổng hợp 
dựa trên các yếu tố thành công và thất bại khi 
thực hiện BPR và các tình huống triển khai 
BPR thành công. Bài báo cũng đề xuất sự tích 
hợp các công cụ và kỹ thuật trong các hệ 
thống quản lý khác với các bước trong quy 
trình thực hiện BPR để việc thực hiện BPR trở 
nên thuận lợi và dễ dàng hơn cho các doanh 
nghiệp Việt Nam. 
Hạn chế của bài báo này là chưa triển khai 
thử nghiệm về sự tích hợp giữa các bước BPR 
và các công cụ hỗ trợ. Do đó, hướng nghiên 
cứu tiếp theo là sẽ tiến hành thử nghiệm ở một 
số doanh nghiệp ở Việt Nam. Qua đó sẽ đánh 
giá được những thuận lợi, khó khăn và rút ra 
những bài học kinh nghiệm khi triển khai các 
bước BPR và các công cụ hỗ trợ 
44 Nguyễn Thúy Quỳnh Loan. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(1), 29-46 
Lời cám ơn 
Nghiên cứu được tài trợ bởi Trường Đại học Bách khoa – ĐHQG-HCM trong khuôn khổ Đề tài 
mã số To-QLCN-2017-18. 
Tài liệu tham khảo 
Adeyemi, S. & Aremu, M. A. (2008). Impact assessment of business process reengineering on 
organizational performance. European Journal of Social Sciences, 7(1), 115-125. 
Al-Mashari, M. & Zairi, M. (1999). BPR implementation process: an analysis of key success and 
failure factors. Business Process Management Journal, 5(1), 87-112. 
Aslı, E. & Özalp, V. (2010). Is the Business Process Reengineering (BPR) proved itself to be a 
trustable change management approach for multinational corporations? Case studies from 
the literature. Journal of aeronautics and space technologies, 4(4), 23-30. 
Attaran, M. (2004). Exploring the Relationship Between Information Technology and Business 
Process Reengineering. Information & Management, 41(5), 529-684. 
Bùi, N. H. & Nguyễn, T. Q. L. (2016). Nghiên cứu công cụ chẩn đoán và lộ trình tái cấu trúc 
các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn chuyển đổi và tái cấu trúc nền kinh tế. Sở 
Khoa học và Công nghệ TP.HCM. 
Bùi, N. H. (2011). Sản xuất theo LEAN. Hồ Chí Minh: NXB Đại học Quốc Gia TPHCM. 
Bùi, N. H. & Nguyễn, T. Q. L (2017). Quản lý chất lượng. Hồ Chí Minh: NXB Đại học Quốc 
Gia TPHCM. 
Carr, D. K. & Johansson. J. (1995). Best Practices in Re-engineering: What Works and What 
Doesn't in the Re-engineering Process. New York: Coopers & Lybrand. 
Chang, J., Levy, M. & Powell, P. (2009). Process re-engineering success in small and medium 
sized enterprises. Proceedings of the 14th European Conference on Information Systems, 5, 
14-26. 
Chang, R. Y. (1994). Improve processes, reengineer them, or both? Training and Development 
48(3), 54-58. 
Change, L., Levy, M. & Powell, P. (2010). Process reengineering success in small and medium 
sized enterprises. In M. M. Cruz-Cunha (Ed.), Enterprise Information Systems for Business 
Integration in SMEs: Technological, Organizational, and Social Dimensions (363-375). 
Hershey, PA: IGI Global. 
Đặng T. D. (2016). Tài liệu đào tạo 5s. Chi cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng TP.HCM. 
Retrieved from  
Davenport, T. H. (1993). Need radical innovation and continuous improvement? Planning 
Review, 21(3), 6-12 
Davenport, T. H. & Short, J. E. (1990). The new industrial engineering: Information technology 
and business process redesign. Sloan Management Review, 31(4), 11– 27. 
Dubrovski, D. (2005). Restructuring and Business Reengineering in Integrative Processes. 
Managing Global Transitions, 3(1), 71-93. 
Nguyễn Thúy Quỳnh Loan. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(1), 29-46 45 
Edith Cowan University. (2011). Benchmarking Policy. Retrieved from  
policies_db/tmp/ad075.pdf. 
Gadd, K. & Oakland, J. (1996). Chimera or culture? Business process re-engineering for total 
quality management. Quality Management Journal, 3(3), 20-38. 
GAO (1997). Business Process Reengineering Assessment Guide. 3th. United States General 
Accounting Office. Retrieved from  
Goksoy, A., Ozsoy, B. & Vayvay, O. (2012). Business Process Reengineering: Strategic Tool for 
Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company. 
International Journal of Business and Management, 7(2), 89-112. 
Gürel, E. (2017). SWOT Analysis: A Theoretical Review. Journal of International Social 
Research, 10(51), 994-1006. Doi:10.17719/jisr.2017.1832. 
Habib, M. N. (2013). Understanding Critical Success and Failure Factors of Business Process 
Reengineering. International Review of Management and Business Research, 2(1), 1-10. 
Hammer, M. & Champy, J. A. (1993) Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business 
Revolution, New York: Harper Collins Publishers. 
Hasnan, N., Ringim, K. & Razalli, M. R. (2017). Assessing the implementation level of business 
process reengineering factors in Malaysian Islamic banks. Journal of Advanced Research 
in Business and Management Studies, 7(1), 1-12. 
Hassan-gholipour, T., Abbaszadeh, M. A. & Abtahi, S. M. (2013). Offering an Operational 
Framework for Measuring the Risk Level in the Implementation of Re-engineering 
Projects of Business Processes. International Journal of Academic Research in Business 
and Social Sciences, 3(1), 601-615. 
Herzog, N. V., Polajnar, A., & Tonchia, S. (2007). Development and validation of business 
process reengineering (BPR) variables: a survey research in Slovenian companies. 
International Journal of Production Research, 45(24), 5811-5834. Doi: 10.1080/ 
00207540600854992. 
Lee, K.T. & Chuah, K.B. (2001). A SUPER methodology for business process improvement: An 
industrial case study in Hong Kong/China, International Journal of Operations & Production 
Management, 21(5/6), 687 – 706. Doi  
Lilian, O. O., Uzochukwu, O. C. & Francisca, O.N. (2015). Business process reengineering and 
organizational performance of selected automobile firms in Southeast of Nigeria. 
European Journal of Business, Economics and Accountancy, 3(5), 12-45. 
Muthu, S., Whitman, L., & Cheraghi, S. H. (1999). Business Process Reengineering: A 
Consolidated Methodology, Proceedings of the 4th Annual International Conference on 
Industrial Engineering Theory, Applications and Practice, November 17-20, San Antonio, 
Texas, USA. 
Nissen, M. E. (1996). A Focused Review of the Reengineering Literature: Expert Frequently 
Asked Questions (FAQs). Quality Management Journal, 3(3), 52-66. 
46 Nguyễn Thúy Quỳnh Loan. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(1), 29-46 
Niven, P. R. (2010). Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and 
Maintaining Results. Hoboken: John Wiley & Sons. 
Omidi, A. & Khoshtinat, B. (2016). Factors affecting the implementation of business process 
reengineering: taking into account the moderating role of organizational culture (Case 
Study: Iran Air). Procedia Economics and Finance, 36, 425-432. 
Ozcelik, Y. (2010). Do business process reengineering projects payoff? Evidence from the 
United States. International Journal of Project Management, 28(1), 7-13. 
Petrozzo, D. P. & Stepper, J. C. (1994). Successful Reengineering. Van Nostrand Reinhold, New York. 
Prošić, S. (2011). Kaizen management philosophy. International Symposium Engineering 
Management And Competitiveness 2011 (EMC2011), June 24-25, 2011, Zrenjanin, Serbia, 
173-178. 
Rootinc (2012). Taco Bell’s “bold future” transformation – Case study. 
Sanjay, M. (2013). Business Process Reengineering: Automation Decision Points in Process 
Reengineering. Xavier Institute of Management. 
Snee, R., & Rodebaugh, W. (2007). Failure Modes and Effects Analysis. 
Ursic, D. Anteric, S. & Mulej, M. (2005). Business Process Re-engineering in Practice - A 
medium-sized Slovenian Company in Difficulties, Systemic Practice and Action Research, 
18(1), 89-117. 
Yuvamitra, K., Lee, J. & Dong, K. (2017). Value Stream Mapping of Rope Manufacturing: 
A Case Study. International Journal of Manufacturing Engineering, 2017, 1-11. 
Zygiaris, S. (2000). Business Process Re-Engineering – BPR, INNOREGIO: Dissemination Of 
Innovation and Knowledge Management Techniques. Report produced for the EC funded 
project.