Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng công việc và cam kết tổ chức: Trường hợp các doanh nghiệp chế biến thủy sản tại đồng bằng sông Cửu Long

1. Giới thiệu 
Nguồn nhân lực được xem như là một 
trong những yếu tố quan trọng nhất của các 
doanh nghiệp hiện nay. Ở cấp độ vĩ mô, theo 
lý thuyết tăng trưởng nội sinh đã cho thấy sự 
tích lũy vốn con người cấu thành yếu tố 
chính cho tăng trưởng kinh tế vĩ mô (Mankiw 
và cộng sự, 1990). Ở cấp độ vi mô, nguồn 
nhân lực được xem như là nguồn cung ứng 
lớn cho sự duy trì lợi thế cạnh tranh cho các 
doanh nghiệp tư nhân (Wright và cộng sự, 
1994). Sự gia tăng tầm quan trọng của nguồn 
nhân lực được thể hiện rõ ở cả 2 yếu tố: Cung 
và cầu của thị trường lao động. Trước sự phát 
triển của kinh tế tri thức, các công ty đang 
gặp nhiều thách thức trong việc đào tạo nhân 
viên cho một thị trường lao động đặc trưng 
bởi tình trạng lao động thiếu trình độ, thêm 
vào đó nền kinh tế tri thức cũng được đặc 
trưng bởi sự phát triển vaA ca>nh tranh ngày 
càng tăng của các doanh nghiê>p (Audretsch 
and Thurik, 2001). Do đo?, việc tăng cường 
41

Sè 127/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN 
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG 
CÔNG VIỆC VÀ CAM KẾT TỔ CHỨC: TRƯỜNG HỢP 
CÁC DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN THỦY SẢN 
TẠI ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG
Nguyễn Thanh Hùng 
Trường Đại học Trà Vinh 
Email: thanhhungtvu@gmail.com 
Dương Thị Tuyết Anh 
Trường Đại học Trà Vinh 
Email: tuyetanh@tvu.edu.vn 
Lâm Thị Mỹ Lan 
Trường Đại học Trà Vinh 
Email: ltmlanbt@gmail.com
Ngày nhận: 12/02/2019 Ngày nhận lại: 06/03/2019 Ngày duyêt đăng: 12/30/2019 
N ghiên cư‚u nhăƒm đánh giá ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng và cam kết tổ chức trong các doanh nghiệp chế biến thủy sản thông 
qua nhận thức từ người lao động trong doanh nghiệp. Mâ„u nghiên cư‚u được khảo sát từ 289 
nhân viên và quản lý đang làm việc tại doanh nghiệp. Phương pha‚p cân băƒng câ‚u tru‚c tuyê‚n 
ti‚nh (SEM) được thực hiện để phân tích các nhân tố trong mô hình nghiên cứu. Kê‚t qua… nghiên 
cư‚u cho thâ‚y thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực trực tiếp đến sự hài lòng 
công việc và cam kết tổ chức, sự hài lòng công việc có tác động dương đến cam kết tổ chức. 
Tư kho!a: thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, hài lòng công việc, cam kết tổ chức. 
công tác quản trị nguồn nhân lực (HRM) là 
một trong những yêu cầu cần thiết và cấp 
bách trong các doanh nghiệp hiê>n nay, là 
quan trọng hơn so với quản trị các nguồn 
cạnh tranh khác vì con người sử dụng các tài 
sản của công ty, tạo ra khả năng cạnh tranh 
và giúp công ty đạt được mục tiêu mong 
muốn. Do đó, các doanh nghiệp cần phải 
hiểu được những mong đợi từ lực lượng lao 
động của mình, chăEng ha>n như nhưXng mong 
muô?n vêA thẩm quyền, sự hợp tác của nhân 
viên với nhà quản trị, hợp tác giữa nhân viên 
với nhân viên, sự thể hiện kỹ năng của người 
lao động, sự hài lòng và sự cam kết, thái độ 
và sự hiện diện, hành vi của nhân viên. HRM 
giúp thực hiện được các mục tiêu của nhân 
viên gă?n với mục tiêu của tổ chức, cung cấp 
về những kỳ vọng được xác định thống nhất 
về những gì dự kiến sẽ làm, nhưXng kỹ năng 
dự kiến sẽ có, hành vi dự kiến thực hiện 
(Armstrong, 2014). 
Lado and Wilson (1994) xác định HRM là 
một hệ thống, một tập hợp riêng biệt các 
thành phần liên quan đến các hoạt động, chức 
năng, quy trình được hướng vào việc thu hút, 
phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Tuy 
nhiên, tùy theo đặc điểm ngành nghề, văn hóa 
từng khu vực hay mục đích nghiên cứu mà 
các thành phần đo lường thực tiễn HRM được 
thể hiện khác nhau, điều này thể hiện qua các 
nghiên cứu của Pfeffer (1998), Singh (2004), 
Guest (1997). 
Tại Việt Nam, các nghiên cứu về đo lường 
thực tiễn HRM đa phần tập trung các doanh 
nghiệp nhỏ và vừa ít thấy nghiên cứu về sự 
tác động của thực tiễn HRM đến sự hài lòng 
và cam kết tổ chức trong chuyên ngành cụ 
thể, đặc biệt là ngành chế biến thủy sản. Bài 
viết này nhằm kiểm định mối quan hệ giữa 
mức độ thực hiện HRM, sự hài lòng công 
việc, gắn kết tổ chức trong các doanh nghiệp 
chế biến thủy sản tại khu vực Đồng bằng 
Sông Cửu Long. 
2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu 
1.2. Cơ sở lý thuyết 
Thực tiễn HRM 
Schuler and Jackson (1987) cho rằng thực 
tiễn HRM là một quá trình nhằm thu hút, phát 
triển, thúc đẩy và duy trì nhân viên để đảm 
bảo thực hiện công việc đạt hiệu quả và hoàn 
thành tốt mục tiêu của tổ chức. Bên cạnh đó, 
thực tiễn HRM cũng được định nghĩa là một 
tập hợp các chính sách trong nội bộ được thiết 
kế và thực hiện nhằm đảm bảo nguồn nhân 
lực đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu 
kinh doanh của tổ chức (Delery & Doty, 
1996). Nó được xem như là một chức năng 
quan trọng trong hoạt động một tổ chức, bao 
gồm tuyển dụng, đãi ngộ, phát triển liên quan 
đến các tổ chức, an toàn, thúc đẩy nhân viên, 
chăm sóc sức khỏe, chia sẻ thông tin và đào 
tạo, quản lý hiệu quả tất cả các hoạt động có 
liên quan đến các nhân viên và những cách 
thức giúp nhân viên thực hiện các hoạt động 
để đạt được các mục tiêu của tổ chức 
(Jahanian & cộng sự, 2012). 
Phần lớn các nghiên cứu về HRM được 
hiểu là “hoạt động quản lý nhân viên”, hoạt 
động này có thể được chia thành khía cạnh 
thực hành hoặc kỹ thuật (Guest và cộng sự, 
2004). Chẳng hạn, việc lựa chọn nhân viên 
(được xem như là thực hành) có thể liên quan 
đến kiểm tra tâm lý, phỏng vấn, đánh giá
(kỹ thuật); hệ thống lương thưởng có thể bao 
gồm chia sẻ lợi nhuận và trả lương dựa trên 
kết quả hoạt động (kỹ thuật). Thực tiễn HRM 
có thể được kỳ vọng thúc đẩy những thuộc 
tính không thể bắt chước trong nguồn nhân 
lực, điều này giúp tổ chức có được một lợi thế 
cạnh tranh và tăng cường hiệu suất hoạt động 
(Huselid, 1995; Delaney and Huselid, 1996). 
Sè 127/201942
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
Dựa trên các nghiên cứu trước đây có thể 
thấy chức năng và chính sách thực tiễn HRM 
có nhiều khía cạnh, kết hợp đặc thù ngành chế 
biến thủy sản, thực tiễn HRM trong nghiên 
cứu này là thang đo đa hướng, được đo lường 
gồm 7 thành phần: tuyển dụng, đào tạo, đánh 
giá, lương, đãi ngộ, tính ổn định công việc, 
khuyến khích sự tham gia và đổi mới. 
Hài lòng công việc: Sự hài lòng trong 
công việc được đề xuất đầu tiên bởi Hoppock 
(1935), theo đó, sự hài lòng trong công việc 
có nghĩa là mức độ hài lòng của nhân viên 
trong hai khía cạnh của tâm lý học và sinh lý 
học về các yếu tố môi trường. Đó là, phản 
ứng chủ quan của người lao động khi tham 
gia làm việc. 
Sự hài lòng với công việc chủ yếu dựa trên 
nhận thức của nhân viên về những điều mà tổ 
chức đáp ứng được nhu cầu của họ (Cranny & 
cộng sự, 1992). Price (2000) đề cập sự hài 
lòng trong công việc là thái độ cảm xúc của 
người lao động đối với công việc. 
Smith và cộng sự (1997) cho rằng sự hài 
lòng trong công việc có nghĩa là cảm giác 
hoặc phản ứng cảm xúc của một cá nhân đối 
với tất cả các khía cạnh của công việc. Nhân 
viên đánh giá sự hài lòng dựa trên năm cấu 
trúc: công việc, thu nhập, thăng tiến, sự giám 
sát và đồng nghiệp. Do đó, Sự hài lòng trong 
công việc có nghĩa là mức độ hài lòng hoặc 
không hài lòng của một người với tất cả các 
khía cạnh bên trong hoặc bên ngoài của công 
việc (Mengue, 2013). 
Cam kết tổ chức (cam kết của nhân 
viên): Lý thuyết về cam kết với các khái 
niệm được xác định bắt đầu bởi Becker “một 
cơ chế tạo ra hành vi con người phù hợp” 
(Becker, 1960). Tiê?p theo đo?, Porter et al 
(1974) giải thích các khái niệm về cam kết tổ 
chức như là thái độ của nhân viên đối với tập 
thể tổ chức của họ và xác định thêm cam kết 
của tổ chức là “sức mạnh để nhận biết của 
một cá nhân cùng tham gia vào một tổ chức 
cụ thể”. Cam kết tổ chức cũng được thể hiện 
như là một trạng thái tâm lý tạo thành các 
mối quan hệ của nhân viên cùng với các tổ 
chức và quyết định để ở lại hoặc rời khỏi tổ 
chức (Meyer & Alien, 1991), là mối quan hệ 
tinh thần giữa người lao động và tổ chức, làm 
giảm khả năng rời bỏ các tổ chức (Allen & 
Meyer, 1997). 
 Cam kết nhân viên cao sẽ dễ dàng nắm 
bắt được mục tiêu và giá trị của tổ chức 
mình; một sự sẵn lòng nỗ lực cho sự thành 
công của tổ chức; và một ước muốn không 
giới hạn để ở lại tổ chức hiện nay (Porter, 
1974). Chỉ khi các thành viên công nhận tổ 
chức và thực hiện mọi nỗ lực để giúp tổ chức 
đạt hiệu quả tốt thì sức mạnh của sự cam kết 
hay sự hài lòng công việc sẽ ảnh hưởng đến 
mục tiêu và kết quả hoạt động doanh nghiệp 
(Steers, 1977). 
Cấu trúc của cam kết tổ chức gồm ba 
chiều: (1) Cam kết tình cảm đề cập đến 
tình cảm gắn bó của nhân viên, sự tham gia 
một nhân viên vì mục tiêu của tổ chức; (2) 
Cam kết lợi ích là sự sẵn sàng ở lại trong 
một tổ chức vì nhân viên cho rằng mình có 
những khoản đầu tư trong tổ chức mà chưa 
thể thu được; (3) Cam kết nghĩa vụ là sự 
cam kết mà một người tin rằng họ cần ở lại 
tổ chức để thực hiện các nghĩa vụ (Allen & 
Meyer, 1997). 
Thực hành HRM trực tiếp ảnh hưởng đến 
sự hài lòng công việc của nhân viên và từ đó 
thúc đẩy cam kết của tổ chức (Ulrich, 1997). 
Tuy nhiên, các chính sách và thủ tục HRM 
gồm nhiều khía cạnh. Do đó, quan trọng là 
các tổ chức xác định vai trò của HRM trong 
việc quản lý lực lượng lao động và sử dụng 
phương thức quản lý sao cho phù hợp với nhu 
cầu nhân viên. 
43

Sè 127/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
Các nghiên cứu cũng cho thấy sự hài lòng 
của công việc và ý định ở lại tổ chức thông 
qua sự tương tác với những người quản lý 
trực tiếp trong cùng một môi trường làm việc 
(Naumann, 1993). Trong đó, thực tiễn HRM 
có ảnh hưởng trực tiếp tích cực đến sự hài 
lòng công việc của nhân viên (Steijn, 2004). 
Do đó, giả thuyết: 
H1: Thực tiễn HRM ảnh hưởng tích cực 
đến sự hài lòng công việc 
Hiệu suất của nhân viên đóng một vai trò 
quan trọng trong việc quyết định sự thành 
công của các tổ chức. Một trong những yếu tố 
quyết định tiền đề để thu hút và duy trì một 
người nhân viên giỏi, tạo năng suất cao thì 
nhất thiết nhà tuyển dụng và nhà quản lý nhận 
thức rõ một trong những yếu tố tiền đề đó 
chính là cam kết của nhân viên (Ajila & 
Abiola, 2004). Boxall & Purcell (2011) cũng 
cho rằng thực tiễn HRM sẽ ảnh hưởng hành 
vi của nhân viên, trong đó cam kết nhân viên 
là yếu tố quan trọng để đạt được sự thành 
công tổ chức. Giả thuyết: 
H2: Thực tiễn HRM ảnh hưởng thuận 
chiều đến cam kết tổ chức 
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng những nhân 
viên hài lòng công việc có xu hướng cam kết 
với một tổ chức. Mối quan hệ giữa sự hài lòng 
với công việc và hiệu quả công việc không 
nhất quán giữa các cá nhân hay giữa các công 
việc (Cooper-Hakim and Viswesvaran, 2005). 
Đối với những nhân viên có niềm tin kiên 
định, mạnh mẽ về mức độ hài lòng của mình 
với công việc, còn gọi là sự kiên định về tình 
cảm - nhận thức (affective-cognitive consis-
tency), mối quan hệ giữa sự hài lòng với công 
việc và hiệu quả công việc sẽ mạnh hơn nhiều 
so với mối quan hệ tương tự ở những nhân 
viên không mấy hài lòng với công việc của họ 
(Schleicher et al., 2004) 
Theo Tett & Meyer (1993) cho rằng sự hài 
lòng công việc và cam kết tổ chức là hoàn 
toàn khác nhau, sự hài lòng có tác động mạnh 
đến đến ý định nghỉ việc của nhân viên, trong 
khi cam kết tổ chức ảnh hưởng mạnh đến với 
sự duy trì nhân viên tại tổ chức. Sự hài lòng 
của nhân viên có ảnh hưởng tích cực và chặt 
chẽ với cam kết của nhân viên (Mosadeghrad 
& cộng sự, 2008). Giả thuyết: 
H3: Sự hài lòng công việc ảnh hưởng tích 
cực đến cam kết tổ chức 
2.2. Mô hình nghiên cứu 
Dựa trên các nghiên cứu trước đây của 
Ulrich (1997) về tác động của thực tiễn HRM 
đến sự hài lòng công việc, Boxall & Purcell 
(2011) cho rằng thực tiễn HRM ảnh hưởng 
đến cam kết tổ chức như nghiên cứu của Ajila 
& Abiola (2004), Mosadeghrad & cộng sự 
(2008) hay nghiên cứu của (Mosadeghrad & 
cộng sự, 2008) về sự hài lòng ảnh hưởng đến 
cam kết tổ chức. Tác giả đề xuất mô hình 
nghiên cứu như hình 1: 
2.3. Phương pháp nghiên cứu và thu 
thập số liệu 
Mẫu nghiên cứu: 
Tabachnick và Fithdell (2001) cho rằng tỷ 
lệ mẫu nghiên cứu tối thiểu là 5:1 (trích từ 
Hoàng Trọng, 2008). Mẫu khảo sát được thu 
thập theo phương pháp phân tầng thuận tiện 
băAng cách phát phiếu trả lời và khaEo sa?t trực 
tiếp trung bình là 3 nhân viên/doanh nghiệp, 
tương ứng với 105 doanh nghiệp thực tế được 
khảo sát, sô? phiếu thu vêA và sàng lọc còn lại là 
289 quan sát, đảm bảo phù hợp cho phân tích. 
Bảng câu hỏi được sử dụng dựa vào thang 
đo Likert 7 độ (bậc 1 tương ứng mức độ hoàn 
toàn sai/kém, bậc 7 tương ứng mức độ hoàn 
toàn đúng/tốt) đo lường mức độ thực hiện 
thực tiễn HRM của doanh nghiệp, sự hài lòng 
công việc, cam kết tổ chức thông qua việc 
đánh giá trực tiếp từ những nhân viên. 
Sè 127/201944
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
Các biến đo lường 
Thang đo thực tiễn HRM: được thiết kế 
trên cơ sở dựa trên các thang đo của Mathis & 
Jackson (2011); Delery and Doty (1996); 
Guest et al (2003) để đánh giá mức độ đồng ý 
của các thành viên trong doanh nghiệp đối với 
các biến đo lường về thực tiễn HRM trong tổ 
chức, gồm sáu thành phần như tuyển dụng và 
đào tạo, đánh giá công việc, lương, thưởng, 
tính ổn định công việc, khuyến khích tham 
gia và đổi mới. 
Thang đo sự hài lòng công việc: được 
phát triển dựa trên thang đo của Homburg 
và cộng sự (2004), thang đo được thiết kế 
để tập trung đo lường sự hài lòng công việc 
có liên quan đến các khía cạnh của thực 
tiễn HRM. 
Thang đo cam kết tổ chức: dựa vào thang 
đo của J.Allen and P.Meyer (1990), trong đó 
tập trung đo lường khía cạnh cam kết về mặt 
tình cảm. 
Phương pháp nghiên cứu 
Nghiên cứu định tính: thông qua lược 
khảo tài liệu, thảo luận tay đôi với đối tượng 
khảo sát và lấy ý kiến chuyên gia nhằm xây 
dựng thang đo nháp. 
Nghiên cứu định lượng: được thực hiện 
bằng phương pháp phân tích độ tin cậy (cron-
bach’s alpha), phân tích nhân tố khám phá 
(EFA) cho định lượng sơ bộ và nghiên cứu 
chính thức thông qua phân tích CFA và SEM. 
3. Kết quả nghiên cứu 
3.1. Phân ti!ch mô ta$ mẫu nghiên cứu 
Trong 289 quan sát, trong đó có 55% giới 
tính nam, 45% là nữ. Về vị trí công việc, có 
78% là nhân viên, 22 % người lao động có 
giữ chức vụ quản lý. Trong số lao động được 
khảo sát, độ tuổi từ 18-25 tuổi chiếm 22%, độ 
45

Sè 127/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
H3 (+)
H2 (+) 
H1(+)
Ñaõi ngoä 
Tuyeån duïng 
Ñaùnh giaù 
coâng vieäc 
Löông 
OÅn ñònh coâng 
vieäc 
Khuyeán khích 
tham gia, ñoåi 
môùi 
Thöïc tieãn 
HRM 
Söï haøi loøng 
coâng vieäc 
Cam keát toå 
chöùc 
Ñaøo taïo 
tuổi từ 26-35 chiếm 58%, lao động có độ tuổi 
trên 36 tuổi chiếm khoảng 20%. 
Về trình độ: số lao động có trình độ THPT 
trở xuống chiếm khoảng 42%, 26% lao động 
có trình độ từ trung cấp/cao đẳng, lao động có 
trình độ đại học chiếm 32%. Về số năm làm 
việc tại doanh nghiệp: dưới 5 năm chiếm 
43%, từ 6 đến 10 năm chiếm 42%, 12% lao 
động đã làm việc trên 10 năm và khoảng 4% 
trên 20 năm. 
Về doanh nghiệp: với 12% doanh nghiệp 
hoạt động khoảng dưới 5 năm, 41% doanh 
nghiệp có thời gian hoạt động từ 6-10 năm, 
30% doanh nghiệp hoạt động khoảng từ 10-
20 năm, và 17% hoạt động trên 20 năm. 
Về quy mô doanh nghiệp theo số lư ... S 4 0.842 0.844 57.7 
Ñaït yeâu 
caàu 
OC-Cam 
keát toå chöùc 
OC 4 0.850 0.851 58.8 
Ñaït yeâu 
caàu 
Bảng cho thấy khái niệm thành phần của 
thang đo thực tiễn HRM, hài lòng công việc, 
cam kết tổ chức đều có hệ số tin cậy tổng hợp 
≥ giá trị Cronbach’s alpha, có tổng phương 
sai trích để giải thích mức độ biến thiên của 
dữ liệu đạt yêu cầu. Thang đo đạt yêu cầu về 
độ tin cậy và tổng phương sai trích. 
Các hoạt động chức năng của thực tiễn 
HRM được đánh giá dựa trên nhận thức của 
người lao động trong doanh nghiệp, có thể 
được nhìn thấy thông qua hình 2. Hầu như 
người lao động đều cho rằng các hoạt động 
chức năng của thực tiễn HRM tại các doanh 
nghiệp thủy sản ở mức tương đối cao, giá trị 
trung bình nhận được giao động trong khoảng 
từ 5.25 - 5.92 trong thang đo 7 cấp độ. Các 
nhân tố nhận các giá trị lần lượt giảm dần như 
sau: “Tiền lương - SALA” (5.92), “Tuyển 
dụng -SEL” (5.53), “Đánh giá nhân viên - 
APP” (5.46), “khuyến khích sự tham gia, đổi 
mới - INNO (5.36) “Thưởng, đãi ngộ - COM” 
(5.32), “Tính ổn định công việc - STA”, “Đào 
tạo - TRA” (5.25). 
Phân tích phân phối và độ phân tán của 
các khái niệm nghiên cứu, chúng ta cũng 
nhận thấy sự sai lệch khỏi giá trị trung bình 
của các biến tương đối thấp (độ lệch tiêu 
chuẩn chỉ biến động trong phạm vi từ 0.96 
cho đến 1.16). Điều này thể hiện sự phân 
phối của các biến này không lệch xa giá trị 
trung bình. Giá trị cùa độ lệch (kewness) và 
độ nhọn (kurtosis) đều nằm trong phạm vi 
chấp nhận được của một phân phối chuẩn 
(trong khoảng -1 đến +1 cho độ lệch và -2 
cho đến +2 của độ nhọn). 
Khái niệm “Sự hài lòng công việc” của 
nhân viên nhận giá trị tương đối cao (5.53) và 
“cam kết tổ chức” là (5.23). Phân phối của 
biến này đủ điều kiện của phân phối chuẩn 
(các giá trị của độ nhọn và độ lệch đảm bảo 
yêu cầu). (hình 2) 
3.3. Phân tích giá trị phân biệt giữa các 
khái niệm 
Kết quả kiểm định giá trị phân biệt các 
khái niệm trong mô hình tới hạn (Bảng 3) thể 
hiện tất cả các mối tương quan giữa các khái 
niệm có sai lệch chuẩn đạt ý nghĩa ở 5% (P < 
0.05), sự tương quan giữa từng khái niệm có 
giá trị khác 1. Vậy, các khái niệm trong mô 
hình tới hạn đạt giá trị phân biệt. 
3.4. Kiê$m đinh mô hinh ly! thuyê!t băng 
SEM 
Kết quả SEM mô hình lý thuyết chuẩn hóa 
cho thấy Chi-square = 1347.337, bậc tự do df 
= 798, Chi-square/df = 1.688 < 3, chỉ số TLI 
= 0.904, CFI = 0.911 ≥ 0.9 và RMSEA = 
47

Sè 127/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
Bảng 2: Phân tích độ phân tán của thang đo 
Nguồn: Tác giả phân tích và tổng hợp
 SEL TRA APP SAL COM STA INNO JOS OC 
Trung bình 5.53 5.25 5.46 5.92 5.32 5.26 5.36 5.53 5.23 
Ñoä leäch 
chuaån 
1.06 1.16 1.12 1.07 1.16 1.03 0.99 0.96 1.02 
Phöông sai 1.12 1.35 1.25 1.14 1.34 1.06 0.98 0.92 1.04 
Skewness -0.84 -0.83 -0.79 
- 
0.99 
-0.78 -0.62 -0.48 -0.80 -0.42 
Kurtosis 1.39 0.78 0.70 1.17 0.69 0.66 -0.08 1.77 0.41 
0.050 < 0.08. Các giá trị trên đều đạt yêu cầu. 
Như vậy mô hình đạt mức phù hợp với dữ 
liệu thu thập từ thị trường. (Hình 3) 
Kết quả ước 
lượng (chuẩn hóa) 
các tham số chính 
của mô hình nghiên 
cứu chính thức được 
trình bày ở Bảng 4, 
cho thấy các mối 
quan hệ giữa các 
khái niệm trong mô 
hình nghiên cứu 
chính thức đều có ý 
nghĩa thống kê (p< 
0,05). Kết quả ước 
lượng chuẩn hóa 
(Bảng 4) cho thấy thực tiễn HRM ảnh hưởng 
tích cực cao đến sự hài lòng công việc của 
nhân viên trong doanh nghiệp. 
Sè 127/201948
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
Hình 2: Tầm quan trọng của các chức năng thực tiễn HRM
Bảng 3: Giá trị phân biệt của các khái niệm 
Nguồn: Tác giả phân tích và tổng hợp 
Söï töông quan 
He ä soá töông 
quan (r) 
Sai soá 
chuaån 
(SE) 
Giaù trò tôùi 
haïn (CR) 
Pvalue 
JOS HRMP 0.803 0.035 5.600 0.000 
OC HRMP 0.77 0.038 6.107 0.000 
OC JOS 0.802 0.035 5.616 0.000 
Bảng 4: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình (chuẩn hóa) 
(Nguồn: Tính toán từ tác giả)
Moái quan heä 
Öôùc 
löôïng 
S.E. C.R. P 
Thöïc tieãn HRM  Haøi loøng coâng vieäc 0.803 0.112 9.441 *** 
Thöïc tieãn HRM  Cam keát toå chöùc 0.354 0.132 3.528 *** 
Haøi loøng coâng vieäc  Cam keát toå chöùc 0.518 0.102 5.087 *** 
3.5. Kiểm định độ tin cậy của ước lượng 
bằng Bootstrap 
Bootstrap là phương pháp lấy mẫu lặp lại 
có thay thế trong đó mẫu ban đầu đóng vai trò 
là đám đông. Nghiên cứu này sử dụng 
phương pháp Boostrap với số lượng mẫu lặp 
lại N= 600. 
Qua bảng 5 cho thấy, các mối quan hê gia! 
thiê"t trong mô hình nghiên cứu co" |CR| ≤ 2, co" 
y" nghi$a thô"ng kê ơ! đô tin cây 95%. Vi& vây, co" 
thê! kê"t luân ca"c ươ"c lương trong mô hi&nh 
nghiên cứu là đáng tin cậy. Phương pháp này 
chứng tỏ mô hình lý thuyết của tác giả có thể 
tin cậy ở mẫu lớn hơn. 
4. Thảo luận, hàm ý quản trị và kết luận 
4.1. Thảo luận 
Nghiên cứu cho thấy thực tiễn HRM tác 
động dương đến sự hài lòng công việc (β = 
49

Sè 127/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
Hình 3: Kết quả phân tích SEM mô hình lý thuyết (chuẩn hóa)
Bảng 5: Ươ‚c lươ‡ng Bootstrap vơ‚i mâ„u N = 600 
(Nguồn: Tính toán từ tác giả)
Moái quan heä SE 
SE-
SE Mean Bias 
SE-
Bias CR 
Thöïc tieãn HRM  Haøi loøng coâng vieäc 0.038 0.001 0.804 0.001 0.002 0.5 
Thöïc tieãn HRM  Cam keát toå chöùc 0.126 0.004 0.344 -0.01 0.005 -2.0 
Haøi loøng coâng vieäc  Cam keát toå chöùc 0.125 0.004 0.527 0.009 0.005 1.8 
0.803) phù hợp với các nghiên cứu của 
(Ulrich, 1997), (Ajila & Abiola, 2004) và 
(Boxall & Purcell, 2011). Mức độ hài lòng 
mối quan hệ thuận chiều với sự cam kết tổ 
chức (β = 0.52) tương tự nghiên cứu của 
(Mosadeghrad & cộng sự, 2008), các nghiên 
cứu đều cho thấy sự hài lòng công việc cũng 
làm tăng lên sự gắn kết của nhân viên. 
Thực tiễn HRM ảnh hưởng tích cực đến 
cam kết tổ chức (β = 0.345), điều này phù hợp 
với nghiên cứu của Whitener (2001), Chew 
and Chan (2008) về mối quan hệ tích cực giữa 
thực tiễn HRM và cam kết tổ chức, hay 
nghiên cứu của Gong và cộng sự (2009) về 
mối quan hệ giữa HRM và hiệu suất hoạt 
động của doanh nghiệp thông qua cam kết tổ 
chức, đặc trưng là cam kết tình cảm. Điều này 
có nghĩa rằng các hoạt động như tuyển dụng, 
đào tạo, đánh giá, lương, thưởng hay khuyến 
khích sự tham gia đổi mới trong doanh nghiệp 
có vai trò quan trọng ảnh hưởng tích cực đến 
cam kết tổ chức. 
4.2. Hàm ý quản trị 
Để nâng cao sự hài lòng công việc, tạo sự 
cam kết tổ chức trong nhân viên trong ngành 
chế biến thủy sản thông qua hoạt động HRM, 
thiết nghĩ các doanh nghiệp cần chú trọng 
thực hiện một số hoạt động: 
Hoàn thiện hệ thống quản trị nội bộ 
thông qua việc duy trì và cải tiến hệ thống 
quản lý ISO. Cần tiếp cận, duy trì và phát 
triển hệ thống quản lý GMP (Good 
Manufacturing Practices - tiêu chuẩn thực 
hành sản xuất tốt) nhằm đảm bảo điều kiện 
vệ sinh an toàn cho sản xuất, bao gồm 
những nguyên tắc chung, những quy định, 
hướng dẫn các nội dung cơ bản về điều kiện 
sản xuất nhằm đảm bảo sản phẩm đạt chất 
lượng và an toàn. GMP là một phần cơ bản 
trong hệ thống quản lý an toàn thực phẩm, 
là điều kiện tiên quyết cho việc phát triển hệ 
thống HACCP và các tiêu chuẩn quản lý an 
toàn thực phẩm ISO 22000. 
Đối với tuyển dụng và đào tạo: Công việc 
tuyển chọn cần thực hiện công khai, có sự mô 
tả rõ ràng trong từng vị trí trong công tác 
tuyển dụng. Nâng cao chất lượng cho hoạt 
động đào tạo tại chỗ, đáp ứng yêu cầu công 
việc. Công tác quản lý nguồn nhân lực cần 
quan tâm đến hai đối tượng lao động trong 
doanh nghiệp như sau: (1) Đối với lao động 
trực tiếp tạo ra sản phẩm cần quan tâm 
thường xuyên đến kỹ năng, trình độ tay nghề 
và mức độ thành thạo trong sản xuất, chú 
trọng đến việc tuân thủ các quy định, quy 
trình trong quá trình thực hiện, đảm bảo thực 
hiện nghiêm túc các quy định về an toàn lao 
động, vệ sinh an toàn thực phẩm; (2) Đối với 
lao động gián tiếp cần nâng cao trình độ về 
nhiều mặt, trong đó thường xuyên cập nhật 
tiêu chuẩn quản lý chất lượng, khoa học công 
nghệ, tiếp cận và phát triển những sản phẩm 
phù hợp thị trường. Bên cạnh đó, khuyến 
khích nhân viên tìm tòi học hỏi, am hiểu thêm 
những lĩnh vực khác nhằm tăng khả năng linh 
hoạt trong giải quyết công việc và dễ dàng 
đảm nhiệm công việc khác khi cần thiết thay 
đổi. Thường xuyên bố trí, cử nhân viên tham 
dự các lớp đào tạo chuyên môn nghiệp vụ 
giúp nhân viên cập nhật kiến thức kịp thời, 
đáp ứng yêu cầu của thị trường. 
Đánh giá công việc: Xây dựng bộ tiêu 
chuẩn đánh giá về kiến thức, kỹ năng, trình 
độ và các tiêu chí đánh giá về mức độ hoàn 
thành công việc trong doanh nghiệp, trong 
đó cần lưu ý đến yếu tố về giới và người dân 
tộc thiểu số. Các tiêu chí đánh giá cần rõ 
ràng, công khai, tạo sự công bằng trong đánh 
giá nhân viên. Bên cạnh đó, cần thiết xây 
dựng kênh thông tin phản hồi và đối thoại 
với doanh nghiệp ít nhất mỗi năm 02 lần 
nhằm giải quyết thắc mắc, tháo gỡ các khó 
Sè 127/201950
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
khăn và những khiếu nại từ nhân viên, tạo 
một môi trường làm việc yên tâm đóng góp 
cho công việc. 
Chính sách trả lương, thưởng: Cần được 
thực hiện đầy đủ, đúng thời gian đảm bảo 
mức lương phù hợp với vị trí công việc và 
hợp lý đặt trong sự so sánh với những doanh 
nghiệp khác trong cùng một loại hình kinh 
doanh. Xem yếu tố lương là một trong những 
yếu tố duy trì, kèm theo đó cần có hệ thống 
khen thưởng đa dạng và hợp lý nhằm động 
viên nhân viên an tâm, gắn bó, cống hiến 
công sức cho việc xây dựng và phát triển tại 
doanh nghiệp. Cần thiết xác định các định 
biên lao động, đơn giá tiền lương được rà soát 
và điều chỉnh 06 tháng một lần cho phù hợp 
với tình hình thực tế sản xuất kinh doanh. 
Quy chế lương, thưởng, chế độ ốm đau, nghỉ 
dưỡng sức, thai sản... Cần được được hiện 
theo đúng quy định và thanh toán đúng kỳ 
hạn. Tiền công lao động hợp lý, đúng năng 
lực chuyên môn giúp nhân viên phát huy hết 
khả năng của mình. 
Khuyến khích tham gia, đổi mới: Đa dạng 
hóa trong việc khuyến khích nhân viên tham 
gia đóng góp cho các quy định, quy trình 
trong doanh nghiệp với mục tiêu là đảm bảo 
sự cải tiến chất lượng, nâng cao sự đóng góp 
của người lao động đối với doanh nghiệp 
trong việc cải thiện hiệu suất hoạt động thông 
qua việc cải tiến cách thức quản lý, quy trình 
làm việc mang tính hợp lý, hiệu quả. Cải tiến 
mẫu mã chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng 
tốt nhu cầu của khách hàng. Có chế độ khen 
thưởng kịp thời cho các sáng kiến khoa học, 
kỹ thuật, tiết kiệm trong sản xuất và quản lý. 
4.3. Kết luận 
Nghiên cứu đánh giá một cách tổng thể về 
nhận thức của nhân viên đối với hoạt động 
HRM trong doanh nghiệp, đồng thời kết quả 
kiểm định cho thấy thực tiễn HRM có ảnh 
hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc và 
cam kết tổ chức. Thông qua nghiên cứu là cơ 
sở cho doanh nghiệp chế biến thủy sản xác 
định các quyết định quản trị nhằm nâng cao 
sự hài lòng trong công việc, tao sự gắn bó của 
nhân viên với tổ chức, góp phần thúc đẩy tăng 
năng suất lao động trong hoạt động sản xuất 
chế biến thủy sản. 
Thực tiễn HRM trong doanh nghiệp là 
khái niệm đa hướng gồm nhiều thành phần đa 
dạng, tuy nhiên nghiên cứu này chỉ tập trung 
phân tích những hoạt động cơ bản của HRM 
ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc và cam 
kết tổ chức. Vì vậy, nghiên cứu tiếp theo có 
thể mở rộng các thành phần khác của HRM 
nhằm đánh giá một cách toàn diện về hoạt 
động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. 
Tài liệu tham khảo: 
1. Ajila, C. and Abiola, A. (2004), 
Influence of rewards on workers performance 
in an organization, Journal of Social Science, 
Vol. 8 No. 1, pp. 7–12. 
2. Allen, N.J. and Meyer, J.P. (1997), 
Commitment in the workplace: Theory, 
research and application, Thousand Oaks. 
3. Armstrong, M. (2014), A Handbook of 
Human Resource Management Practice, 
Human Resource Management, available 
at:https://doi.org/10.1007/s10551-011-1141-1. 
4. Audretsch, D.B. and Thurik, R. 
(2001), What’s New about the New 
Economy? Sources of Growth in the 
Managed and Entrepreneurial Economies, 
Industrial and Corporate Change, Vol. 10 
No. 1, pp. 267-315. 
5. Becker, H. (1960), Notes on the concept 
of commitment, The American Journal of 
Sociology, The American journal of 
Sociology, Vol. 66, No.1, pp. 32–40. 
51

Sè 127/2019
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
6. Boxall, P. and Purcell, J. (2011), 
Strategy and Human Resource Management, 
2nd ed., Basingstoke : Palgrave Macmillan. 
7. Chew, J. and Chan, C.C.A. (2008), 
Human resource practices, organizational 
commitment and intention to stay, 
International Journal of Manpower, Vol. 29 
No. 6, pp. 503–522. 
8. Cooper-Hakim, A. and Viswesvaran, C. 
(2005), The construct of work commitment: test-
ing an integrative framework, Psychological 
Bulletin, American Psychological Association, 
Vol. 131 No. 2, p. 241. 
9. Cranny, C.J., Smith, P.C. and Stone, E. 
(1992), Job Satisfaction: How People Feel 
about Their Jobs, Wiley Online Library. 
10. Delaney, J.T. and Huselid, M.A. 
(1996), The impact of human resource man-
agement practices on perceptions of organi-
zational performance, Academy of 
Management Journal, Vol. 39 No. 4, pp. 
949-969. 
11. Delery, J.E. and Doty, D.H. (1996), 
Modes of theorizing in strategic human 
resource management: Tests of universalistic, 
contingency, and configurational perform-
ance predictions, Academy of Management 
Journal, Vol. 39 No. 4, pp. 802-835. 
12. Gong, Y., Law, K.S., Chang, S. and 
Xin, K.R. (2009), Human Resources 
Management and Firm Performance: The 
Differential Role of Managerial Affective 
and Continuance Commitment, Journal of 
Applied Psychology, Vol. 94 No. 1, pp. 
263-275. 
13. Guest, D.E. (1997), Human resource 
management and performance: a review and 
research agenda, The International Journal of 
Human Resource Management, Vol. 8 No. 3, 
pp. 263-276. 
14. Guest, D.E., Michie, J., Conway, N. 
and Sheehan, M. (2003), Human resource 
management and corporate performance in 
the UK, British Journal of Industrial 
Relations, Vol. 41 No. 2, pp. 291-314. 
15. Hoàng Trọng. (2008), Phân Tích Dữ 
Liệu Nghiên Cứu Với SPSS, NXB Thống Kê. 
16. Homburg, C. and Stock, R.M. 
(2004), The Link Between Salespeople’s 
Job Satisfaction and Customer 
Satisfaction in a Business-to-Business 
Context: A Dyadic Analysis, Journal of the 
Academy of Marketing Science, Vol. 32 
No. 2, pp. 144-158. 
Summary 
The study aims to assess the impact of 
human resource management practices on 
organizational satisfaction and commitment 
in seafood processing enterprises through the 
awareness of employees. The research sam-
ple was surveyed from 289 employees and 
managers working at those enterprises. The 
method of linear structural balance (SEM) 
was conducted to analyze the factors in the 
research model. Research results show that 
human resource management practices have a 
direct positive impact on job satisfaction and 
organizational commitment, and job satisfac-
tion in turn has a positive impact on organiza-
tional commitment. 
Sè 127/201952
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học