Tác động của định hướng thị trường đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp thương mại dịch vụ tại thành phố Hồ Chí Minh

64
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
TÁC ĐỘNG CỦA ĐỊNH HƯỚNG THỊ TRƯỜNG ĐẾN 
KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP 
THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ TẠI TP. HỒ CHÍ MINH
 Phạm Xuân Lan*, Nguyễn Thị Hoàng Mai **
ABSTRACT 
 Nghiên cứu này nhằm xác định các thành phần của định hướng thị trường tác động đến 
kết quả kinh doanh và hiện trạng cũng như khả năng ứng dụng các thành phần tại các doanh 
nghiệp ngành thương mại dịch vụ thành phố Hồ Chí Minh. Mô hình nghiên cứu và thang đo 
được hình thành trên cơ sở lý thuyết và dựa trên kết quả nghiên cứu định tính. Kết quả nghiên 
cứu trên mẫu khảo sát 156 doanh nghiệp cho thấy 1. Hiện nay các doanh nghiệp thương mại 
dịch vụ tại thành phố Hồ Chí Minh đang có mức độ định hướng thị trường khá & 2. Kết quả 
nghiên cứu cũng xác nhận chỉ có 1 yếu tố của định hướng thị trường là: “ứng phó nhanh 
nhạy” là có tác động dương đến kết quả kinh doanh. Các thành phần còn lại của định hướng 
thị trường bao gồm: định hướng khách hàng; định hướng cạnh tranh và phối hợp chức năng có 
tác động rất nhỏ và không có ý nghĩa thống kê đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp.
Từ khóa: Định hướng thị trường, thương mại dịch vụ, kết quả kinh doanh
THE EFFECT OF MARKET ORIENTATION TO BUSINESS RESULTS FROM 
SERVICE AND BUSINESS COMPANIES IN HCMC
ABSTRACT
This research is to definite the effect of market orientation components to the business result, 
actual state and skill of applied components from Service and Business Companies in HCMC. The 
research model and measurement are based on theory and research result and qualitative research 
results. The investigation on 156 Service and Business Companies in HCMC shows that the first is 
they currently have market orientation measure which is quite good. The second is the definition 
which there is a factor of market orientation is “take action quickly” to the effect of business result. 
Of the other components of the market orientation include: the direction of customers; orientation 
competence; set functionality to take action very small and no meaningful statistics up to the 
business result of Service and Business Companies in HCMC.
Keywords: market orientation, business service, business results
* PGS,TS, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học kinh tế TP.HCM. Email: lanqtkd@ueh.edu.vn. 
** ThS. Ngân hàng TMCP Á Châu. Email: hoangmai.acb@gmail.com.
65
Tác động của định hướng . . .
1. GIỚI THIỆU
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt như 
hiện nay việc tìm kiếm các giải pháp nhằm 
nâng cao kết quả kinh doanh là mối quan tâm 
của nhiều nhà quản lý và chủ các doanh nghiệp. 
Vấn đề này cũng đã được nhiều nhà nghiên 
cứu trong lĩnh vực quản trị kinh doanh quan 
tâm, chẳng hạn như: Baker và Sinkula (1999) 
nghiên cứu hai nhân tố định hướng thị trường 
và định hướng học hỏi tổ chức; Barret (2005) 
nghiên cứu bốn nhân tố định hướng thị trường, 
định hướng kinh doanh, sự linh hoạt trong tổ 
chức và định hướng học hỏi tổ chức, nhưng 
cũng có nhiều nghiên cứu chỉ tiếp cận một nhân 
tố. Trong đó, định hướng thị trường là nhân tố 
được khá nhiều nghiên cứu quan tâm. Tại Việt 
Nam, cũng đã từng có rất nhiều nghiên cứu về 
vấn đề này đối với doanh nghiệp nói chung (Lê 
Nguyễn Hậu và Phạm Ngọc Thúy, 2007) và 
trong từng lĩnh vực cụ thể nói riêng như ngành 
du lịch (Lại Văn Tài và Hứa Kiều Phương Mai, 
2007), ngành cơ khí (Bùi Huy Hải Bích và Võ 
Thị Thanh Nhàn, 2007). Đặc biệt là nghiên 
cứu của Lê Nguyễn Hậu và Phạm Ngọc Thúy 
(2007) đã cho thấy được nguyên lý quản lý 
theo định hướng thị trường là phù hợp với các 
doanh nghiệp tại Tp. Hồ Chí Minh, việc vận 
dụng tốt các nguyên lý này sẽ mang lại kết quả 
kinh doanh tốt cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, 
thực tế cho thấy hiện nay nhiều doanh nghiệp 
vẫn chưa thực sự hiểu đúng về các nội dung 
của định hướng thị trường và chưa có khả năng 
ứng dụng tốt nhân tố này để cải thiện kết quả 
kinh doanh. 
2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỊNH 
HƯỚNG THỊ TRƯỜNG VÀ KẾT QUẢ 
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
2.1. Định hướng thị trường
Về mặt lý thuyết, thuật ngữ định hướng 
thị trường (Market Orientation) được biết đến 
đầu tiên ở các nước phát triển từ những năm 
1957-1960 (Kohli và Jaworski, 1990). Đến 
những năm 1990, tư tưởng về định hướng thị 
trường mới được nghiên cứu sâu và ứng dụng 
rộng rãi tại các nước trên thế giới. Sự phát triển 
mạnh mẽ của lý thuyết này là nhờ vào những 
đóng góp quan trọng của các nhà nghiên cứu 
Kohli và Jaworski, Slater và Narver.
Tiếp cận từ quan điểm hành vi, Kohli và 
Jaworski (1990) định nghĩa định hướng thị 
trường như là một quá trình tạo lập và thu thập 
thông tin về các nhu cầu hiện tại và tương lai 
của khách hàng, về thị trường đồng thời phổ 
biến các thông tin đó trong toàn bộ tổ chức để 
có kế hoạch phối hợp các đơn vị chức năng 
nhằm ứng phó với các cơ hội của thị trường. 
Ban đầu định nghĩa của tác giả đã bắt nguồn 
từ góc độ thị trường, sau đó chỉ ra sự phối hợp 
giữa các bộ phận có liên quan trong việc đáp 
ứng các nhu cầu thị trường. 
Slater và Narver (1990) tiếp cận định 
hướng thị trường như là một khía cạnh văn 
hóa doanh nghiệp. Theo đó định hướng thị 
trường là các hành động cần thiết và có hiệu 
quả nhằm tạo ra giá trị vượt trội cho khách 
hàng, và từ đó sẽ mang lại kết quả kinh doanh 
vượt trội cho doanh nghiệp. 
Mặc dù các tác giả trên đã tiếp cận định 
nghĩa về định hướng thị trường từ các góc độ 
khác nhau, tuy nhiên tất cả đều đi đến điểm 
chung là doanh nghiệp cần phải tập trung vào 
khách hàng và đó là trách nhiệm chung của 
cả tổ chức chứ không phải là trách nhiệm của 
một bộ phận.
2.2. Các thành phần của định hướng thị 
trường
Slater và Narver (1990) cho rằng định 
hướng thị trường bao gồm 3 thành phần: Định 
hướng về khách hàng, định hướng cạnh tranh 
và phối hợp chức năng: 
66
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
 y Định hướng về khách hàng (Customer 
orientation): Doanh nghiệp tạo ra giá trị cho 
khách hàng bằng cách gia tăng các lợi ích cho 
khách hàng trong mối tương quan với việc 
giảm các chi phí mà khách hàng bỏ ra. Do 
đó việc tìm hiểu, xác định được các nhu cầu 
hiện tại và trong tương lai của khách hàng là 
điều cần thiết. Hơn thế nữa, một khi đã quan 
tâm đến thành phần định hướng khách hàng, 
doanh nghiệp sẽ xem xét đến việc sử dụng 
một cách có hiệu quả việc sử dụng các nguồn 
lực có giới hạn của mình để mang lại những 
giá trị vượt trội cho khách hàng hiện hữu và 
khách hàng mục tiêu.
 y Định hướng cạnh tranh (Competitor 
orientation): Bao gồm các hoạt động liên quan 
đến việc đạt được các thông tin từ đối thủ cạnh 
tranh trong thị trường mục tiêu và phổ biến các 
thông tin đó trong toàn bộ doanh nghiệp. Theo 
đó, doanh nghiệp phải nắm bắt được điểm mạnh, 
điểm yếu trong ngắn hạn cũng như các năng lực, 
chiến lược dài hạn của các đối thủ cạnh tranh ở 
hiện tại và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. 
 y Phối hợp chức năng (Interfunctional 
coordination): Sự xuất hiện của thành phần 
này trong định hướng thị trường dựa trên nền 
tảng của hoạt động định hướng khách hàng và 
định hướng cạnh tranh. Khi đã nắm bắt được 
các thông tin của hai thành phần trên thì việc 
kết hợp các nguồn lực của công ty để tạo ra 
giá trị tốt nhất cho khách hàng mục tiêu là 
điều cần thiết để mang lại kết quả kinh doanh 
tốt cho doanh nghiệp.
Định hướng thị trường theo Kohli và 
Jaworski gồm 3 thành phần chính, đó là: Tạo 
lập và thu thập thông tin; Phổ biến thông tin 
cho các bộ phận chức năng và đáp ứng nhu 
cầu khách hàng.
Nội dung của thành phần định hướng 
khách hàng và định hướng cạnh tranh của 
Slater và Narver cũng bao hàm các các nội 
dung về quá trình tạo lập thông tin thị trường 
của Kohli và Jaworski. Tuy nhiên, Slater và 
Narver lại không đề cập đến các hoạt động 
ứng phó của doanh nghiệp với các cơ hội của 
thị trường như Kohli và Jaworski.
Kết quả nghiên cứu của hai nhóm tác giả 
trên đã khơi nguồn cho nhiều nghiên cứu 
tại các nước khác nhau như Mỹ, Canada, 
NewZealand, Trung Quốc, Hong Kong
Slater và Narver (1990), Deng và Dart (1994), 
Grey và cộng sự (1998), Deng và Dart (1998). 
Nhìn chung, các nghiên cứu đều dựa trên ba 
thành phần cơ bản là định hướng khách hàng, 
định hướng cạnh tranh và phối hợp chức năng. 
Cho đến năm 1994, Deng và Dart đã bổ sung 
thêm thành phần thứ tư của định hướng thị 
trường chính là định hướng lợi nhuận (Profit 
Orientation). Lợi nhuận là mối quan tâm hàng 
đầu ở hầu hết các doanh nghiệp, việc định 
hướng lợi nhuận là cơ sở để doanh nghiệp có 
hướng đầu tư nguồn lực tốt hơn cho hoạt động 
kinh doanh của mình, tập trung nguồn lực cho 
các hoạt động mang lại lợi nhuận cao. Nội 
dung của thành phần định hướng lợi nhuận 
là xác định được lợi nhuận từ các hoạt động 
kinh doanh chính, từ các kênh phân phối khác 
nhau cũng như lợi nhuận từ các khu vực kinh 
doanh của công ty.
Gray và cộng sự (1998) qua nghiên cứu 
các công ty tại New Zealand đã xây dựng bộ 
thang đo tổng hợp năm thành phần của định 
hướng thị trường, bao gồm ba thành phần cơ 
bản cùng với thành phần định hướng lợi nhuận 
và ứng phó nhanh nhạy (Responsiveness). 
Đến đây, định hướng thị trường được xem là 
một khái niệm hoàn thiện tổng hợp từ nghiên 
cứu của các tác giả đã nêu và được ứng dụng 
đối với toàn bộ ngành công nghiệp tại một 
quốc gia khác ngoài Mỹ, một bước tiến so với 
67
Tác động của định hướng . . .
phạm vi nghiên cứu tại một doanh nghiệp của 
Slater và Narver. Thang đo này cũng được 
ứng dụng trong các nghiên cứu về định hướng 
thị trường tại Việt Nam (Lại Văn Tài và Hứa 
Kiều Phương Mai, 2007; Lê Nguyễn Hậu và 
Phạm Ngọc Thúy, 2007; Bùi Huy Hải Bích và 
Võ Thị Thanh Nhàn, 2007)...
2.3. Khái niệm kết quả kinh doanh của 
doanh nghiệp
Kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh 
(Business Performance) là những gì mà doanh 
nghiệp đạt được sau một quá trình sản xuất 
kinh doanh nhất định, kết quả là mục tiêu cần 
thiết của mỗi doanh nghiệp. Đây cũng là mục 
tiêu được quan tâm nhiều nhất bởi các nhà 
nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị bởi kết quả 
kinh doanh không chỉ là mục tiêu cuối cùng 
của doanh nghiệp mà còn là tiêu chí dùng để 
so sánh với đối thủ cạnh tranh. Richard và 
cộng sự (2009) đã kết luận rằng kết quả kinh 
doanh của doanh nghiệp được đánh giá dựa 
vào ba nguồn kết quả đầu ra của công ty: Kết 
quả tài chính (Financial performance) như 
lợi nhuận, lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA), 
lợi nhuận từ hoạt động đầu tư (ROI),; Kết 
quả về thị trường (Market performance) như 
doanh số, thị phần; và các kết quả mang lại 
cho cổ đông như lợi nhuận, giá trị tăng thêm 
của cổ phiếu.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 
có thể là những đại lượng cụ thể có thể định 
lượng cân đong đo đếm được cũng có thể là 
những đại lượng chỉ phản ánh được mặt chất 
lượng hoàn toàn có tính chất định tính như 
thương hiệu, uy tín, sự tín nhiệm của khách 
hàng về chất lượng sản phẩm. Trong những 
năm gần đây, các nhà quản trị thường sử dụng 
phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced 
scorecard) để đo lường kết quả hoạt động kinh 
doanh của công ty. Phương pháp này có thể 
sử dụng để đánh giá tất cả các hoạt động của 
doanh nghiệp như: tài chính, dịch vụ khách 
hàng, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và 
cương vị của người lãnh đạo. 
Kết quả hoạt động kinh doanh có thể được 
đánh giá dưới hai góc độ chủ quan và khách 
quan. Đánh giá chủ quan dựa vào việc tự đánh 
giá theo quan điểm của doanh nghiệp, trong 
khi đánh giá khách quan thì dựa vào các chỉ 
số tài chính, thị phần, doanh thu của doanh 
nghiệp trên thị trường.Tuy nhiên, trong hầu 
hết các nghiên cứu về tác động của định hướng 
thị trường đến kết quả kinh doanh, các tác giả 
thường sử dụng cách đánh giá chủ quan. Có lẽ 
việc thu thập thông tin về tài chính, doanh thu 
và thị phần của doanh nghiệp bị giới hạn bởi 
phần lớn các chủ doanh nghiệp có xu hướng 
e ngại công khai thông tin về hoạt động của 
công ty ra bên ngoài.
2.4. Mối quan hệ giữa định hướng thị 
trường và kết quả kinh doanh của doanh 
nghiệp 
Mối quan hệ giữa định hướng thị trường 
và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp đã 
được nghiên cứu trong nhiều ngành khác nhau 
từ sản xuất, thương mại đến phi thương mại. 
Trong giai đoạn đầu thập niên 90, vấn đề này 
được nghiên cứu nhiều nhất tại Mỹ. Nghiên 
cứu của Slater và Narver (1990), Jaworski và 
Kohli (1993) được xem là một trong những 
nghiên cứu tiền đề đã chứng minh ảnh hưởng 
tích cực của định hướng thị trường lên kết quả 
kinh doanh của doanh nghiệp. Sau đó, mối 
quan hệ này càng được khẳng định tại nhiều 
quốc gia trên thế giới (Bảng 2.1). 
68
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
Bảng 2.1: Sơ lược một số nghiên cứu về mối quan hệ giữa MO và kết quả kinh doanh 
của doanh nghiệp.
Tác giả/
Quốc gia Mẫu
Nguồn gốc 
thang đo MO
Đo lường kết quả 
kinh doanh
Mối quan hệ 
giữa MO và kết 
quả kinh doanh
Slater và Narver 
(Mỹ, 1990)
113 đơn vị kinh 
doanh chiến 
lược (SBU)
Tổng hợp lý 
thuyết ROA (+)
Jaworski và 
Kohli 
(Mỹ, 1993)
Mẫu 1: 222 đơn 
vị kinh doanh 
chiến lược 
(SBU)
Mẫu 2: 230 
công ty
Tổng hợp lý 
thuyết
Thị phần
Sự phối hợp trong tổ 
chức
Tinh thần đồng đội
Kết quả kinh doanh 
tổng thể
(0)
(+)
(+)
(+)
Deng và Dart 
(Canada, 1994) 248 công ty
Narver và 
Slater 
Kết quả về thị 
trường (+)
Chan và Ellis 
(Hong Kong, 
1998)
73 công ty dệt 
may, da giày
Narver và 
Slater 
Tăng trưởng
Lợi nhuận
(+)
(+)
Gray và 
cộng sự (New 
Zealand,1998)
490 công ty
Slater và 
Narver, 
Jaworski và 
Kohli, Deng 
và Dart 
Thương hiệu 
Sự thỏa mãn của 
khách hàng
Lòng trung thành 
của khách hàng
ROI
(+)
(+)
(+)
(+)
Baker và Sinkula 
(Mỹ, 1999) 411 công ty
Kohli và cộng 
sự 
Thị phần
Sự thành công của 
sản phẩm mới
Kết quả kinh doanh 
tổng thể
(+)
(+)
(+)
Sin và cộng sự 
(Hong Kong, 
2005)
63 khách sạn Narver and Slater 
Kết quả về thị 
trường 
Kết quả về tài chính
(+)
(+)
Singh (Phần 
Lan, 2006) 33 thư viện Lozano Hiệu quả dịch vụ (+)
Mahmoud 
(Ghana, 2011)
191 doanh 
nghiệp vừa và 
nhỏ
Slater và 
Narver, 
Jaworski và 
Kohli 
Kết quả kinh doanh (+)
69
Tác động của định hướng . . .
Lê Nguyễn Hậu 
và Phạm Ngọc 
Thúy (Việt Nam, 
2007)
301 doanh 
nghiệp
Slater và 
Narver, 
Jaworski và 
Kohli, Deng 
và Dart, Gray 
và cộng sự 
Doanh thu
Lợi nhuận
Thị phần
(+)
(+)
(+)
Lại Văn Tài 
và Hứa Kiều 
Phương Mai 
(Việt Nam, 
2007)
183 doanh 
nghiệp vừa và 
nhỏ ngành du 
lịch
Slater và 
Narver, 
Jaworski 
và Kohli, 
Deshpande và 
cộng sự, Gray 
và cộng sự, 
Lafferty và 
Hult 
Lợi nhuận
Doanh thu
Thị phần
Mục tiêu kinh doanh
Ứng phó nhanh 
nhạy: (+)
Các thành phần 
còn lại: (0)
Bùi Huy Hải 
Bích và Võ Thị 
Bích Nhàn (Việt 
Nam, 2007)
149 doanh 
nghiệp cơ khí
Slater và 
Narver, 
Jaworski và 
Kohli, Deng 
và Dart, Gray 
và cộng sự 
Phối hợp chức 
năng, định 
hướng khách 
hàng và định 
hướng cạnh 
tranh: (+)
Định hướng lợi 
nhuận: (0)
(+): Tác động tích cực, (0): Không có tác động.
Nghiên cứu của Sin và cộng sự (2005) tại 
thị trường khách sạn Hong Kong là một trong 
những nghiên cứu khẳng định sự phù hợp của 
thang đo Narver và Slater trong lĩnh vực dịch 
vụ ở một quốc gia phương Đông. Kết quả 
nghiên cứu đã chỉ ra mức độ tác  ... 
Bưu chính viễn thông 3 1.9
Du lịch, khách sạn 4 2.6
Các ngành dịch vụ khác 32 20.5
4.2. Thang đo và cơ sở của thang đo các 
khái niệm nghiên cứu
Thang đo trong nghiên cứu này được xây 
dựng dựa trên thang đo đã được kiểm định 
trong nghiên cứu của Lê Nguyễn Hậu và 
Phạm Ngọc Thúy (2007) và được điều chỉnh, 
bổ sung cho phù hợp với thị trường Việt Nam 
dựa trên kết quả của nghiên cứu định tính. Có 
72
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
5 khái niệm nghiên cứu được sử dụng trong 
nghiên cứu này, đó là: (1) định hướng khách 
hàng (có 4 biến quan sát, ký hiệu: dk1-dk4), 
(2) định hướng cạnh tranh (có 3 biến quan sát, 
ký hiệu: dc1-dc3), (3) phối hợp chức năng (có 
4 biến quan sát, ký hiệu: pc1-pc4), (4) ứng phó 
nhanh nhạy (có 4 biến quan sát, ký hiệu: up1-
up4), (5) kết quả kinh doanh của doanh nghiệp 
(có 5 biến quan sát, ký hiệu: kq1-kq5). Tất cả 
được sử dụng bằng thang đo Likert 5 điểm, 
4.3. Kết quả phân tích định lượng
4.3.1. Đánh giá sơ bộ về thang đo
Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông 
qua 2 công cụ chính: Hệ số tin cậy Cronbach’s 
Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA 
(Exploratory Factor Analysis). Kết quả cho 
thấy, tất cả các thang đo đều có hệ số Cronbach’s 
Alpha lớn hơn 0.6. Đồng thời, các hệ số tương 
quan biến tổng của tất cả các biến đo lường của 
đều lớn hơn 0.3. Tiếp theo kết quả phân tích 
nhân tố các biến độc lập và phụ thuộc như sau:
- Kết quả phân tích nhân tố 4 biến độc 
lập lần 1 đã loại biến dk3 ra khỏi mô hình 
do hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 và thang đo 
định hướng khách hàng sẽ không đạt giá trị 
phân biệt nếu giữ biến dk3. Hơn nữa, khi xem 
xét lại hệ số Cronbach’s Alpha của biến này, 
việc loại biến dk3 sẽ làm tăng độ tin cậy của 
nhân tố định hướng khách hàng từ 0.738 lên 
0.75. Bước phân tích nhân tố lần 2 tiếp tục 
loại biến pc1 ra khỏi mô hình để đảm bảo giá 
trị phân biệt cho thang đo. Xem xét lại hệ số 
Cronbach’s Alpha, việc loại biến bỏ biến pc1 
thang đo vẫn đạt độ tin cậy (0.765). Kết quả 
phân tích Cronbach’s Alpha và phân tích nhân 
tố được trình bày tại bảng 4.2.
Bảng 4.2: Kết quả EFA và Cronbach’s Alpha các 
thành phần MO tại các doanh nghiệp thương mại 
dịch vụ tại Tp. Hồ Chí Minh
Biến quan 
sát
Nhân tố
1 2 3 4
dk1 0.891
dk2 0.883
dk4 0.544
dc1 0.605
dc2 0.782
dc3 0.808
pc2 0.639
pc3 0.858
pc4 0.842
up1 0.724
up2 0.730
up3 0.772
up4 0.690
Giá trị riêng 4.320 1.576 1.412 1.098
Phương sai 
trích 18.267 16.276 16.197 13.917
Cronbach’s 
Alpha 0.768 0.749 0.765 0.659
Như vậy, sau khi phân tích EFA các thành 
phần định hướng thị trường thay đổi như sau
Nhóm nhân tố thứ nhất (X1): Bao gồm các 
biến up1, up2, up3, up4. Đây chính là thành 
phần ứng phó nhanh nhạy.
Nhóm nhân tố thứ hai (X2): Bao gồm các 
biến dk1, dk2, dk4. Đây chính là thành phần 
định hướng khách hàng.
Nhóm nhân tố thứ ba (X3): Bao gồm các 
biến pc2, pc3, pc4. Đây chính là thành phần 
phối hợp chức năng.
Nhóm nhân tố thứ tư (X4): Bao gồm các 
biến dc1, dc2, dc3. Đây chính là thành phần 
định hướng cạnh tranh.
- Kết quả phân tích nhân tố khám phá 
(EFA) cho thang đo kết quả kinh doanh của 
doanh nghiệp (Y) cho thấy 5 biến quan sát từ 
kq1 đến kq5 vẫn giữ nguyên một nhân tố.
73
Tác động của định hướng . . .
Bảng 4.3: Kết quả EFA và Cronbach’s Alpha 
thang đo kết quả kinh doanh của các doanh 
nghiệp thương mại dịch vụ tại Tp. Hồ Chí Minh
Biến quan sát Hệ số tải nhân tố
kq1 0.788
kq2 0.810
kq3 0.861
kq4 0.789
kq5 0.759
Giá trị riêng 3.218
Phương sai trích 64.363
Cronbach’s Alpha 0.860
KMO 0.808
Tóm lại: Qua phân tích nhân tố khám phá 
EFA, ta không tìm thêm được nhân tố nào 
mới trong các thành phần của định hướng thị 
trường, 4 nhân tố đề nghị không có gì thay đổi 
vì thế mô hình nghiên cứu cũng không cần 
phải điều chỉnh.
4.3.2. Kết quả phân tích mô hình hồi quy
- Xem xét sự tương quan giữa các biến: 
Nghiên cứu sử dụng hệ số Pearson để phân 
tích tương quan giữa các biến các biến độc 
lập (định hướng khách hàng, định hướng cạnh 
tranh, phối hợp chức năng và ứng phó nhanh 
nhạy) và biến phụ thuộc (kết quả kinh doanh 
của doanh nghiệp). Từ bảng ma trận hệ số 
tương quan cho thấy biến kết quả kinh doanh 
của doanh nghiệp tương quan chặt chẽ với 
biến ứng phó nhanh nhạy (Hệ số tương quan 
0.585) và biến phối hợp chức năng (Hệ số 
tương quan 0.343), các biến nghiên cứu khác 
có hệ số tương quan tương đối thấp
Phương trình hồi quy tuyến tính được xây 
dựng để xác định cụ thể trọng số của từng 
thành phần đến kết quả kinh doanh của doanh 
nghiệp ban đầu có dạng như sau:
Y = β0 + β 1X1 + β 2X2 + β 3X3 + β 4X4 
- Kết quả phân tích hồi quy: Kết quả hồi 
quy tuyến tính bội cho thấy mô hình 1có R² 
hiệu chỉnh là 0.333, nghĩa là mô hình tuyến 
tính đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu. Các 
biến độc lập có khả năng giải thích được 33.3% 
sự biến thiên của biến phụ thuộc. Kết quả cũng 
cho thấy mô hình không bị vi phạm hiện tượng 
đa cộng tuyến do các hệ số VIF đều gần 1 và 
< 10. Mặt khác, phân tích ANOVA cho thấy 
thông số F đạt giá trị 20.309 với mức ý nghĩa 
Sig=0.000 cho thấy mô hình xây dựng là phù 
hợp với bộ dữ liệu thu thập được và các biến 
đưa vào đều có ý nghĩa về mặt thống kê với 
mức ý nghĩa 5%. Như vậy, các biến độc lập 
trong mô hình có quan hệ với biến phụ thuộc. 
Bảng 4.4: Kết quả phân tích hồi quy
Ký hiệu
Hệ số 
hồi quy 
chưa 
chuẩn 
hóa
Độ lệch 
chuẩn
Hệ số hồi 
quy chuẩn 
hóa
t Sig.
Hệ số 
chấp 
nhận
VIF
Hằng số 0.913 0.355 2.569 0.011 
Ứng phó nhanh 
nhạy 0.608 0.089 0.533 6.823 0.000 0.706 1.416
Định hướng 
khách hàng 0.028 0.075 0.027 0.368 0.714 0.803 1.246
Phối hợp chức 
năng 0.081 0.074 0.084 1.091 0.277 0.735 1.361
Định hướng cạnh 
tranh 0.013 0.071 0.013 0.182 0.856 0.800 1.250
74
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
Phương trình hồi quy với hệ số beta chuẩn 
hóa được viết như sau:
Y = 0.533X1(**) + 0.027X2 + 0.084X3 + 
0.013X4 
(**) Mối quan hệ giữa biến X1 và Y đạt 
mức ý nghĩa thống kê 1%.
Kết quả phân tích hồi quy thể hiện tại bảng 
4.4 cũng cho thấy thành phần ứng phó nhanh 
nhạy là thành phần duy nhất trong định hướng 
thị trường có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả 
kinh doanh của doanh nghiệp. Các thành phần 
còn lại như định hướng khách hàng, định 
hướng cạnh tranh và phối hợp chức năng có 
tác động yếu và không ổn định nên không có 
ý nghĩa thống kê. Theo các trọng số hồi quy 
chuẩn hóa thì ảnh hưởng của ứng phó nhanh 
nhạy là 0.533 đến kết quả kinh doanh của 
doanh nghiệp. Khi các điều kiện khác không 
đổi, khi năng lực ứng phó nhanh nhạy của 
doanh nghiệp tăng 1 đơn vị độ lệch chuẩn thì 
kết quả kinh doanh sẽ tăng 0.533 đơn vị.
5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý NGHIÊN 
CỨU
5.1. Kết luận
So với mô hình lý thuyết đề xuất ban đầu 
có bốn thành phần định hướng thị trường bao 
gồm 15 biến tác động đến kết quả kinh doanh 
của doanh nghiệp đó là định hướng khách 
hàng, định hướng cạnh tranh, phối hợp chức 
năng và ứng phó nhanh nhạy. Tuy nhiên, sau 
khi kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha 
và phân tích nhân tố khám phá, kết quả cuối 
cùng đã xác định được 13 biến đo lường bốn 
thành phần này. 
Kết quả phân tích hồi quy cũng đã xác 
định ứng phó nhanh nhạy là thành phần duy 
nhất của định hướng thị trường tác động vào 
kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp 
thương mại dịch vụ tại Tp. Hồ Chí Minh, đây 
là thành phần có tác động mạnh nhất 0.533 và 
có ý nghĩa thống kê (Sig = 0.000), các thành 
phần còn lại như định hướng khách hàng, 
định hướng cạnh tranh, phối hợp chức năng 
tác động yếu và không ổn định. 
5.2. Thảo luận kết quả nghiên cứu
Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp 
được quyết định bởi rất nhiều yếu tố khác nhau 
như vốn, kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân lực, 
kỹ năng quản lý, văn hóa công ty. Nghiên 
cứu này cho thấy riêng yếu tố định hướng 
thị trường giải thích được 33.3% sự biến đổi 
trong kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp 
thương mại dịch vụ tại Tp. Hồ Chí Minh. Đây 
là một tỷ lệ đáng khuyến khích các doanh 
nghiệp đầu tư vào các thành phần này. Từ kết 
quả nghiên cứu cho thấy, các doanh nghiệp 
cần quan tâm đến thành phần ứng phó nhanh 
nhạy trong định hướng thị trường vì đây là 
yếu tố duy nhất có ý nghĩa thống kê và ảnh 
hưởng mạnh đến kết quả kinh doanh. Tuy 
nhiên, theo kết quả khảo sát thực tế cho thấy 
hiện nay các mục thuộc thành phần ứng phó 
nhanh nhạy tại các doanh nghiệp thương mại 
dịch vụ chưa được đánh giá cao, điểm trung 
bình đạt từ 3.47 đến 3.78. Nguyên nhân chính 
của tình trạng này là do các hoạt động cập 
nhật những biến động trong ngành và những 
thay đổi về giá cả dịch vụ của đối thủ cũng 
như các kế hoạch ứng phó lại những thay đổi 
đó chưa được các doanh nghiệp thương mại 
dịch vụ đầu tư nhiều.
So với nghiên cứu trước đây của Lê 
Nguyễn Hậu và Phạm Ngọc Thúy (2007) đã 
kết luận rằng kết quả kinh doanh của doanh 
nghiệp được giải thích bởi các thành phần định 
hướng thị trường ở mức 35% và các doanh 
nghiệp thời điểm đó đang chú trọng vào ba 
thành phần định hướng khách hàng, ứng phó 
nhanh nhạy, phối hợp chức năng. Cũng vào 
thời điểm đó, nghiên cứu của Lại Văn Tài và 
75
Tác động của định hướng . . .
Hứa Kiều Phương Mai (2007) đối với ngành 
du lịch cũng đã kết luận rằng kết quả kinh 
doanh của doanh nghiệp được giải thích bởi 
các thành phần định hướng thị trường ở mức 
40,8%, trong đó, ứng phó nhanh nhạy là thành 
phần tác động mạnh nhất đến kết quả kinh 
doanh của doanh nghiệp du lịch và cũng là 
thành phần duy nhất có ý nghĩa thống kê trong 
mô hình hồi quy. Như vậy, kết quả nghiên cứu 
này khá phù hợp với các nghiên cứu đã được 
thực hiện. Điều này càng khẳng định thang đo 
về định hướng thị trường của Naver và Slater 
là đảm bảo độ tin cậy và có giá trị đối với 
các quốc gia ngoài phương Tây, đặc biệt là 
các quốc gia có nền kinh tế đang trong giai 
đoạn chuyển đổi như Việt Nam hiện nay, càng 
khẳng định khả năng ứng dụng rộng rãi của 
thang đo này trong nhiều doanh nghiệp thuộc 
các lĩnh vực khác nhau không chỉ riêng lĩnh 
vực sản xuất như nghiên cứu gốc đã thực hiện.
5.3. Hàm ý cho các doanh nghiệp trong 
ngành
Từ kết quả nghiên cứu hàm ý nhiều vấn 
đề về hướng giải quyết cho các nhà quản lý 
doanh nghiệp trong ngành. Các nhà quản trị 
có thể dựa vào các tiêu chí của thang đo trong 
nghiên cứu như một công cụ để xem xét lại tất 
cả các khía cạnh của định hướng thị trường so 
với đối thủ cạnh tranh nhằm xác định được 
các hoạt động cần cải thiện, từ đó xây dựng 
và phát triển các chiến lược phù hợp, hiệu quả 
để chiến thắng trong cạnh tranh. Đây cũng là 
công cụ để thiết lập các chính sách về định 
hướng thị trường rõ ràng, cụ thể và thông suốt 
đến toàn thể nhân viên trong tổ chức. Một khi 
các thành phần này được cải thiện, kết quả 
kinh doanh cũng sẽ được tăng lên.
5.4. Hạn chế và định hướng nghiên cứu
Thứ nhất, ngoài định hướng thị trường, 
kết quả kinh doanh của doanh nghiệp còn chịu 
tác động bởi rất nhiều nhân tố khác. Nghiên 
cứu chỉ tập trung vào một nhân tố định hướng 
thị trường nên mức độ giải thích của mô hình 
không cao. Chính vì vậy, rất cần có những 
nghiên cứu xem xét đến những yếu tố bên 
trong doanh nghiệp như các hoạt động quản 
trị rủi ro, sự thỏa mãn của nhân viên, các tinh 
thần đồng độivà bên ngoài doanh nghiệp 
như đối thủ cạnh tranh, sự biến động của môi 
trường, sự thay đổi của khoa học công nghệ
để tạo tiền đề cũng như đảm bảo một nội 
dung toàn diện về lý thuyết và ứng dụng định 
hướng thị trường cho các doanh nghiệp tại 
những quốc gia đang trong giai đoạn chuyển 
đổi như Việt Nam.
Thứ hai, bước chọn mẫu theo phương 
pháp thuận tiện là một trong những phương 
pháp chọn mẫu phi xác suất nên tính đại diện 
còn thấp, khả năng tổng quát hóa cho đám 
đông chưa cao. Nghiên cứu tiếp theo nên 
chọn mẫu theo phương pháp phân tầng, là 
một trong những phương pháp chọn mẫu theo 
xác suất như vậy sẽ khái quát hóa và đạt hiệu 
quả thống kê nhiều hơn.
76
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
 Tiếng Việt
[1]. Andras Lakatos và cộng sự, 2009. Báo cáo Chiến lược tổng thể phát triển ngành dịch vụ tới năm 
2020 (CSSSD) và tầm nhìn tới năm 2025. Bộ công thương.
[2]. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS tập 1. 
TP.HCM: Nhà xuất bản Hồng Đức.
[3]. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS tập 2. 
TP.HCM: Nhà xuất bản Hồng Đức.
[4]. Lại Văn Tài và Hứa Kiều Phương Mai, 2007. Nâng cao hiệu quả quản lý ở các doanh nghiệp ngành 
du lịch khách sạn theo định hướng thị trường. Tạp chí phát triển KH&CN, tập 10, số 08-2007. 
[5]. Lê Nguyễn Hậu và Phạm Ngọc Thúy, 2007. Nguyên lý quản lý theo định hướng thị trường và tác 
động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tạp chí phát triển KH&CN, tập 10, số 11-2007. 
[6]. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.. Hà Nội: Nhà xuất 
bản lao động xã hội.
[7]. Võ Thị Thanh Nhàn và Bùi Huy Hải Bích, 2007. Quản lý theo định hướng thị trường – Một nghiên 
cứu trong ngành cơ khí thành phố Hồ Chí Minh. Tạp chí phát triển KH&CN, tập 10, số 08-2007. 
 Tiếng Anh
[8]. Baker, W. E., Sinkula, J. M., 1999. The synergistic effect of market orientation and learning 
orientation on organizational performance. Journal of the Academy of Marketing Science. Fall 
1999, pp. 411-427.
[9]. Barrnett, H., Balloun, J., Weinstein, A.., 2005. Success factors for organizational performance: 
comparing business services, health care, and education. SAM Advanced Management Journal. 
Autumn 2005, Vol. 70, pp. 16-28.
[10]. Chan, H., Ellis, P., 1998. Market orientation and business performance: some evidence from Hong 
Kong. International Marketing Review. Vol.15 Iss: 2, pp. 119-139.
[11]. Deng, S., Dart. J., 1994. Measuring market orientation: A multi-factor multi-item approach”. 
Journal of Marketing Management. Vol. 10, 725-742. 
[12]. Gray, B. et al., 1998. Developing a better measure of market oriention. European Journal of 
Marketing. Vol. 32 No.9/10, 1998, pp. 884-903.
[13]. Jaworski, B. J., Kohli, A. K., 1990. Market orientation: The construct, Research Propositions, and 
Managerial Implications. Journal of Marketing. Vol. 54, April 1990, 1-18. 
[14]. Jaworski, B. J., Kohli, A. K., 1993. Market orientation: Antecedents and consequences. Journal of 
Marketing. Vol. 57, Jul 1993, pp. 53-70.
[15]. Mohammed, A. M., 2011. Market Orientation and Business Performance among SMEs in Ghana. 
International Business Research. Vol. 4, No., 1, January 2011. pp. 241-251.
[16]. Narver, J. C., and Slater, S.F., 1990. The effect of a market orientation on business profitability. 
Journal of Marketing. Oct 1990, 45, 4. pp. 20-35 . 
[17]. Richchard, P. J., 2009. Measuring Organizational Performance: Towards Methodological Best 
Practice. Journal of Management. Strategic Management Journal. Vol. 35, No. 3, pp. 718-804.
[18]. Sin, L. Y. M. et al., 2005. An analysis of the relationship between market orientation and business 
performance in the hotel industry. International Journal of Hospitality Management. Vol. 24 (2005), 
pp. 555-577.
[19]. Singh, R., 2006. Market orientation and service performance in libraries: An unexplored 
relationship. Working Paper: 1-16, 2006.