Quản trị rủi ro tác nghiệp của ngân hàng theo Basel II - Tình huống ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình

SCIENCE & TECHNOLOGY DEVELOPMENT, Vol 19, No Q4 - 2016 
Trang 108 
Quản trị rủi ro tác nghiệp của ngân hàng 
theo Basel II - Tình huống ngân hàng 
Thương mại Cổ phần An Bình 
 Trịnh Quốc Trung 
Trường Đại học Kinh tế - Luật, ĐHQG HCM - Email: trinhquoctrung@yahoo.com 
 Phạm Thu Thủy 
Ngân hàng TMCP An Bình 
(Bài nhận ngày 25 tháng 01 năm 2016, hoàn chỉnh sửa chữa ngày 18 tháng 3 năm 2016) 
TÓM TẮT 
Nhằm nâng cao tính an toàn của các ngân 
hàng thương mại trong lĩnh vực dịch vụ tài 
chính, Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng đã 
bổ sung các hướng dẫn về quản trị rủi ro tác 
nghiệp trong Basel II.Trong điều kiện môi 
trường kinh doanh ngày càng rủi ro, các ngân 
hàng thương mại của Việt Nam cần phải nâng 
cao năng lực quản trị rủi ro nói chung và quản 
trị rủi ro tác nghiệp nói riêng để có thể phát 
triển bền vững ở thị trường trong nước cũng 
như trên toàn cầu. Trong vài năm gần đây, một 
số ngân hàng thương mại Việt Nam đã bắt đầu 
triển khai xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tác 
nghiệp và cần có một số đánh giá để có thể 
hoàn thiện và mở rộng cho các ngân hàng khác 
từ nhận thức về quản trị rủi ro tác nghiệp đến 
văn hóa doanh nghiệp, qui trình và các biện 
pháp hỗ trợ khác . 
Từ khóa: Rủi ro tác nghiệp, quản trị rủi ro tác nghiệp trong ngân hàng. 
1. GIỚI THIỆU 
Trước xu thế hội nhập quốc tế, nền kinh tế 
trong nước nói chung và hệ thống ngân hàng 
nói riêng đang dần chuyển mình để đón nhận 
những cơ hội hợp tác phát triển mới. Bên cạnh 
cơ hội, nhiều rủi ro cũng đang đe dọa đến hoạt 
động của các ngân hàng trong nước, đặc biệt là 
sự gia tăng tổn thất do rủi ro tác nghiệp gây ra. 
Điều này đòi hỏi các ngân hàng phải nhanh 
chóng xây dựng một hệ thống quản lý rủi ro tác 
nghiệp hiệu quả cũng như xây dựng một văn 
hóa quản lý rủi ro đối với toàn bộ cán bộ nhân 
viên, nhằm đưa ra phương án phòng ngừa rủi ro 
tác nghiệp cho tương lai. 
2. RỦI RO TÁC NGHIỆP CỦA NGÂN 
HÀNG THƢƠNG MẠI THEO BASEL II 
Theo Hiệp ước Basel II, rủi ro tác nghiệp 
(RRTN) là nguy cơ tổn thất do các quy trình, 
con người và hệ thống nội bộ không đạt yêu 
cầu/ không hoạt động/ do các sự kiện bên 
ngoài. Khái niệm này bao gồm cả rủi ro pháp 
lý1, nhưng không bao gồm rủi ro chiến lược2 và 
1 Rủi ro pháp lý: Rủi ro từ sự không rõ ràng của các hoạt 
động pháp lý hoặc không chính xác trong việc áp dụng và 
hiểu các hợp đồng, luật hay quy chế, không hiểu kỹ về pháp 
lý trong các hoạt động có liên quan đến nước ngoài, hoặc 
tham gia vào những hợp đồng vô hiệu. 
2 Rủi ro chiến lược gồm: Đưa ra chiến lược sai lầm, thực 
hiện không đúng mục tiêu chiến lược, không điều chỉnh 
chiến lược kịp thời khi môi trường kinh doanh thay đổi. 
TẠP CHÍ PHÁT TRIỂN KH & CN, TẬP 19, SỐ Q4 - 2016 
Trang 109 
rủi ro uy tín3 (BCBS 2006). Theo Basel II, 
RRTN gồm các nhóm: 
Gian lận nội bộ: Rủi ro xảy ra do các hành 
động cố ý gian lận, biển thủ tài sản/ không tuân 
thủ các quy định của pháp luật, của ngân hàng. 
Gian lận từ bên ngoài: Rủi ro xảy ra do 
khách hàng hoặc bên thứ ba cố ý gian lận, biển 
thủ tài sản, lừa đảo hoặc không tuân thủ quy 
định của pháp luật. 
An toàn sức khỏe và các nguyên tắc nơi lao 
động: Rủi ro phát sinh từ các hành động trái 
với luật hoặc các thỏa thuận về lao động, an 
toàn sức khỏe, phân biệt đối xử nơi công sở... 
Khách hàng, sản phẩm và các thông lệ kinh 
doanh: Rủi ro phát sinh do không thực hiện 
nghĩa vụ đối với khách hàng, sản phẩm không 
phù hợp, không đáp ứng nhu cầu khách hàng... 
Thiệt hại về tài sản: Rủi ro phát sinh do mất 
mát hoặc hư hỏng tài sản vật chất vì thiên tai 
hoặc các nguyên nhân khác. 
Gián đoạn hoạt động kinh doanh: Rủi ro 
xảy ra do lỗi hệ thống, hệ thống bị hỏng, hoạt 
động kinh doanh bị gián đoạn. 
Vận hành và quy trình: Rủi ro xảy ra do 
trục trặc trong xử lý giao dịch, quản lý quy 
trình, phát sinh từ các mối quan hệ với các đối 
tác, nhà cung cấp. 
3. QUẢN LÝ RỦI RO TÁC NGHIỆP THEO 
BASEL II 
Quản lý RRTN là việc NHTM tiến hành các 
quy trình quản lý nhằm tác động đến RRTN, 
bao gồm nhận biết một cách có hệ thống 
nguyên nhân gây ra rủi ro trong nghiệp vụ hàng 
ngày, đánh giá chi phí tiềm ẩn và thực hiện 
những hành động phù hợp để giảm thiểu ảnh 
3 Rủi ro uy tín: Rủi ro khi các ngân hàng bị dư luận đánh 
giá xấu, gây khó khăn nghiêm trọng cho hoạt động của 
ngân hàng trong việc tiếp cận nguồn vốn hoặc khách hàng 
rời bỏ ngân hàng. 
hưởng của những rủi ro đó. 
3.1. Quy trình quản lý rủi ro tác nghiệp 
tại ngân hàng thƣơng mại 
Xác định rủi ro: Đây là bước đầu tiên và vô 
cùng quan trọng trong công tác quản lý RRTN. 
Chỉ khi xác định được rủi ro thuộc loại nào, 
nguy cơ của rủi ro, nguyên nhân và đối tượng 
gây ra rủi ro... thì ngân hàng mới có thể thực 
hiện các bước ứng phó tiếp theo. Việc xác định 
RRTN cần được thực hiện trên tất cả các mặt 
như: con người, quy trình, hệ thống, yếu tố bên 
ngoài... một cách đồng bộ và đầy đủ, nhằm 
mục đích phát hiện sớm RRTN, tránh bỏ sót 
những rủi ro có tần suất xuất hiện thấp nhưng 
tác động lớn đến hoạt động ngân hàng. 
Đo lường rủi ro: Một khi RRTN đã được 
xác định, NHTM cần đánh giá được mức độ 
tổn thất và xác suất xuất hiện của RRTN. Đồng 
thời, việc đo lường kịp thời và chính xác các 
RRTN, sẽ giúp Ban lãnh đạo xác định được 
mức độ ưu tiên ứng phó đối với từng rủi ro. Để 
thực hiện bước này, các NHTM có thể sử dụng 
nhiều kỹ thuật khác nhau, từ công cụ và mô 
hình đơn giản đến công cụ và mô hình phức 
tạp. Định kỳ, NHTM cần kiểm tra, rà soát lại 
công cụ và mô hình đo lường RRTN đang sử 
dụng nhằm đảm bảo những đánh giá là chính 
xác và độc lập. 
Giám sát rủi ro: Giám sát là một phần 
không thể thiếu nhằm cung cấp cảnh báo sớm 
về nguy cơ tổn thất RRTN trong tương lai. 
Việc giám sát cần được thực hiện với các chỉ số 
hoạt động cụ thể như: sự tăng trưởng nhanh 
chóng, chi phí giới thiệu sản phẩm mới, thu 
nhập của người lao động, thời gian nghỉ giao 
dịch, tình trạng nhân viên nghỉ việc, thời gian 
chết của hệ thống... 
Xử lý và báo cáo RRTN: Đây là bước quan 
trọng để thực thi các biện pháp nhằm xử lý rủi 
ro và tổng kết các tình huống để báo cáo và cập 
SCIENCE & TECHNOLOGY DEVELOPMENT, Vol 19, No Q4 - 2016 
Trang 110 
nhật các hướng dẫn, qui định có liên quan cho 
toàn bộ hệ thống về quản lý rủi ro tác nghiệp. 
3.2. Các nguyên tắc quản lý rủi ro tác 
nghiệp 
Tháng 6/2011, BCBS đã phát triển 11 
nguyên tắc trong quản lý RRTN dựa trên 10 
nguyên tắc đã được xây dựng năm 2003, tập 
trung vào các vấn đề chính như hoạt động quản 
trị rủi ro, môi trường quản lý rủi ro, vai trò của 
công bố thông tin và đề cập đến ba tuyến phòng 
thủ gồm đơn vị kinh doanh, đơn vị độc lập có 
chức năng quản lý rủi ro và đơn vị kiểm tra độc 
lập (BCBS 2011). 
Môi trường và cơ chế quản lý RRTN 
Nguyên tắc 1: Xây dựng văn hóa quản lý rủi 
ro, Hội đồng quản trị (HĐQT) và ban quản lý 
cấp cao nên thiết lập một văn hóa quản lý rủi ro 
mạnh mẽ bằng cách ủng hộ, khuyến khích, 
cung cấp những tiêu chuẩn và đãi ngộ thích 
hợp đối với những hành vi ứng xử chuyên 
nghiệp và có trách nhiệm. HĐQT cần đảm bảo 
văn hóa quản lý RRTN hiện diện trong tất cả 
mọi bộ phận của ngân hàng. 
Nguyên tắc 2: Các ngân hàng nên phát triển, 
thực thi và duy trì một cơ chế tích hợp một 
cách đầy đủ trong toàn bộ quy trình quản lý rủi 
ro. Trong đó, cơ chế cho quản lý RRTN sẽ phụ 
thuộc vào yếu tố quốc gia, quy mô, độ phức tạp 
và danh mục rủi ro của mỗi ngân hàng. 
Nguyên tắc 3: HĐQT nên thiết lập, phê 
duyệt cơ chế quản lý rủi ro và hướng dẫn quản 
lý cấp cao thực hiện. HĐQT cần thường xuyên 
giám sát quản lý cấp cao, đảm bảo các chính 
sách, quy trình và hệ thống được thực thi một 
cách hiệu quả. 
Nguyên tắc 4: HĐQT phải phê duyệt và rà 
soát lại “khẩu vị rủi ro” cũng như khả năng 
chịu rủi ro hoạt động gắn với bản chất, loại 
hình và mức độ rủi ro hoạt động mà ngân hàng 
sẵn sàng chấp nhận. 
Quy trình quản lý RRTN 
Nguyên tắc 5: Quản lý cấp cao cần phát 
triển cơ chế quản lý rủi ro đã được phê duyệt 
bởi HĐQT một cách rõ ràng, hiệu quả. Cơ chế 
quản lý rủi ro phải được triển khai nhất quán 
trong toàn bộ hệ thống ngân hàng và tất cả cán 
bộ, nhân viên phải hiểu rõ trách nhiệm của 
mình trong việc quản lý RRTN. Lãnh đạo cấp 
cao cũng nên chịu trách nhiệm thực thi và duy 
trì các chính sách, quy trình và thủ tục để quản 
lý RRTN trong tất cả các sản phẩm, hoạt động, 
quy trình và hệ thống của ngân hàng. 
Nguyên tắc 6: Quản lý cấp cao cần đảm bảo 
việc xác định và đánh giá RRTN trong tất cả 
sản phẩm, hoạt động, quy trình và hệ thống 
nhằm đảm bảo những rủi ro cố hữu được nhận 
thức thấu đáo. 
Nguyên tắc 7: Quản lý cấp cao cần duy trì 
một quy trình phê duyệt, đánh giá toàn diện 
RRTN đối với tất cả sản phẩm, hoạt động và hệ 
thống. Việc thực hiện những sản phẩm mới, 
hoạt động và hệ thống cần được giám sát để 
xác định bất cứ sự sai khác cơ bản nào nhằm 
dự báo và quản lý RRTN không mong đợi. 
Nguyên tắc 8: Quản lý cấp cao nên thực thi 
một quy trình nhằm giám sát thường xuyên 
danh mục RRTN và những yếu tố gây ra tổn 
thất. Cần báo cáo thường xuyên cho HĐQT, 
lãnh đạo cấp cao và quản lý tại đơn vị để nhận 
được sự hỗ trợ chủ. 
Nguyên tắc 9: Ngân hàng cần có chính 
sách, quy trình, thủ tục kiểm soát nội bộ thích 
hợp và đưa ra chương trình giảm thiểu rủi ro, 
chiến lược chuyển giao rủi ro phù hợp. Nên 
định kỳ rà soát các ngưỡng rủi ro, chiến lược 
kiểm soát và điều chỉnh hồ sơ RRTN cho phù 
hợp bằng cách sử dụng các chiến lược thích 
hợp với rủi ro tổng thể và rủi ro đặc trưng. 
Xây dựng kế hoạch phục hồi và duy trì hoạt 
động kinh doanh 
TẠP CHÍ PHÁT TRIỂN KH & CN, TẬP 19, SỐ Q4 - 2016 
Trang 111 
Nguyên tắc 10: Các ngân hàng cần có kế 
hoạch hồi phục và vận hành liên tục để đảm 
bảo khả năng hoạt động bình thường và giảm 
thiểu tổn thất trong trường hợp gặp đổ vỡ 
nghiêm trọng hoạt động kinh doanh. 
Vai trò của công bố thông tin: 
Nguyên tắc 11: Ngân hàng cần phải thực 
hiện công bố đầy đủ và kịp thời thông tin nhằm 
cho phép những người tham gia thị trường 
đánh giá xem liệu rằng ngân hàng đó đã quản 
lý RRTN một cách hiệu quả. 
3.3. Các phƣơng pháp đo lƣờng 
Hiệp ước Basel II đề xuất ba phương pháp 
để tính toán yêu cầu vốn cho RRTN. Tùy theo 
mức độ phức tạp và nhạy cảm rủi ro trong hoạt 
động kinh doanh, mà mỗi ngân hàng có thể lựa 
chọn tiếp cận một trong ba phương pháp này. 
Phương pháp chỉ số cơ bản (BIA): được 
tính toán dựa trên lợi nhuận gộp bình quân 
hàng năm của ngân hàng trong ba năm trước 
liền kề. Số trung bình này sau đó được nhân 
với tỷ lệ được định ra bởi BCBS là 15% để đưa 
ra yêu cầu vốn đối với RRTN. 
Phương pháp tiêu chuẩn: Phương pháp này 
cũng tính toán dựa trên lợi nhuận gộp bình 
quân hàng năm của ngân hàng trong ba năm 
trước liền kề. Số trung bình sẽ được nhân với 
hệ số beta của từng lĩnh vực kinh doanh để tính 
toán được yêu cầu vốn đối với từng lĩnh vực 
kinh doanh, với beta dao động từ 12% đến 
18%. Yêu cầu vốn cho RRTN của ngân hàng 
được theo công thức: 
KTSA = Σ (GI1-8 * β1-8) 
Trong đó: KTSA : Yêu cầu về vốn 
GI1-8: Lợi nhuận gộp hàng năm bình quân 
của ba năm gần nhất, được xác định như trong 
BIA, cho từng mảng nghiệp vụ. 
β1-8: Tỷ lệ phần trăm cố định do BCBS quy 
định, phản ánh mối quan hệ giữa vốn yêu cầu 
với lợi nhuận gộp của mỗi mảng nghiệp vụ. 
Phương pháp đo lường nâng cao (AMA): 
Yêu cầu về vốn được tính dựa trên hệ thống đo 
lường RRTN nội bộ, tập trung vào cả việc đo 
lường và quản lý RRTN của ngân hàng. Các 
phương pháp AMA gồm: 
+ Phương pháp phân bổ tổn thất: Dựa trên 
dữ liệu tổn thất trong quá khứ của nội bộ và 
bên ngoài. 
+ Phương pháp phân tích tình huống: Dựa 
trên sự phân tích các sự kiện cá biệt trong 
tương lai. 
+ Phương pháp chấm điểm nội bộ: Dựa trên 
các đánh giá và kiểm soát đối với RRTN, được 
xét trên khả năng xảy ra và mức độ ảnh hưởng. 
3.4. Khung quản lý rủi ro của ngân hàng 
thƣơng mại Cổ phần An Bình4 
Với mục tiêu dần chuẩn hóa hoạt động theo 
thông lệ quốc tế , ABBANK đã bắt đầu triển 
khai những nguyên tắc và hướng dẫn của Basel 
II từ đầu năm 2010. 
Hình 1. Khung quản lý rủi ro tại ABBANK 
Nguồn: ABBANK 2015 
4 Ở Việt Nam, thuật ngữ rủi ro tác nghiệp (RRTN) được 
thay thế bằng thuật ngữ rủi ro hoạt động (RRHĐ) cho dù 
có thể cụm từ “hoạt động” gây ra hiểu nhầm về hàm ý hoạt 
động nói chung của ngân hàng nhưng để thuận tiện trong 
việc tìm hiểu, kể từ đây, thuật ngữ RRHĐ được thay thế cho 
thuật ngữ RRTN. 
SCIENCE & TECHNOLOGY DEVELOPMENT, Vol 19, No Q4 - 2016 
Trang 112 
4. CƠ CHẾ QUẢN LÝ RỦI RO HOẠT 
ĐỘNG TẠI ABBBANK 
4.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 
RRHĐ tại ABBANK 
Hình 2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý RRHĐ 
Nguồn: Tổng hợp của các tác giả (ABBANK 2009) 
Trong đó đơn vị chịu trách nhiệm chính đối 
với công tác quản lý, kiểm soát, giám sát 
RRHĐ là Phòng quản lý RRHĐ (ORM) thuộc 
Khối Quản lý rủi ro (RMD). 
Hình 3. Cơ cấu ORM 
Nguồn: ABBANK 2009 
4.2. Cơ chế quản lý rủi ro hoạt động tại 
ABBANK 
Mô hình quản lý RRHĐ: Được xây dựng 
tương tự mô hình quản lý rủi ro chung của 
ABBANK, tức đều dựa trên ba tuyến phòng 
thủ. Tuy nhiên, điểm khác biệt nằm ở việc bố 
trí đội ngũ chuyên viên kiêm nhiệm quản lý 
RRHĐ (RO) tại các đơn vị chấp nhận rủi ro. 
Hình 4. Mô hình quản lý RRHĐ 
Nguồn: ABBANK 2015 
TẠP CHÍ PHÁT TRIỂN KH & CN, TẬP 19, SỐ Q4 - 2016 
Trang 113 
Ba tuyến phòng thủ được Ban lãnh đạo 
ABBANK xây dựng chặt chẽ với trách nhiệm 
và quyền hạn của mỗi tuyến phòng thủ được 
quy định rõ ràng. 
Đơn vị chấp nhận rủi ro: Các đơn vị thực 
hiện chức năng kinh doanh (gồm: khối Khách 
hàng cá nhân, khối Khách hàng doanh nghiệp, 
khối Nguồn vốn và đầu tư, tất cả ĐVKD), đơn 
vị hỗ trợ kinh doanh (gồm khối Tài chính kế 
toán, khối Quản trị nguồn nhân lực, khối Vận 
hành, khối Chiến lược & Phát triển, khối Công 
nghệ thông tin, ban Pháp chế & Tuân thủ, ban 
Xử lý nợ) chịu trách nhiệm quản lý RRHĐ phát 
sinh, hiện hữu trong hoạt động hàng ngày. Đảm 
bảo tuân thủ các quy định của ngân hàng, thực 
hiện báo cáo rủi ro thường xuyên đến đơn vị 
kiểm soát rủi ro. 
Đơn vị kiểm soát rủi ro: Thực hiện chức 
năng quản lý rủi ro, cung cấp hướng dẫn, giám 
sát rủi ro thông qua vận hành hiệu quả hệ thống 
kiểm soát nội bộ, các công cụ, và tiếp nhận báo 
cáo RRHĐ từ các đơn vị chấp nhận rủi ro, thực 
hiện phân tích, báo cáo, tham mưu cho cấp lãnh 
đạo. Tại ABBANK, đơn vị kiểm soát rủi ro 
chính đối với RRHĐ là ORM thuộc RMD. 
RO: CBNV trực thuộc các đơn vị chấp nhận 
rủi ro, nhưng họ được giao thêm nhiệm vụ phối 
hợp với ORM trong quá trình quản lý RRHĐ 
tại đơn vị. Cụ thể, các RO có chức năng là cầu 
nối giữa đơn vị chấp nhận rủi ro và ORM thông 
qua việc giám sát RRHĐ xảy ra tại đơn vị 
mình, báo cáo định kỳ hoặc đột xuất RRHĐ về 
ORM, đồng thời là người truyền đạt, phổ biến 
các chính sách, công cụ quản lý RRHĐ đến 
toàn thể CBNV tại đơn vị. 
Kiểm toán nội bộ: Tuyến phòng thủ thứ ba, 
được xem là kênh kiểm tra hiệu quả quản lý rủi 
ro nói chung và RRHĐ nói riêng trên toàn hệ 
thống. Kiểm toán nội bộ có chức năng đánh giá 
độc lập đối với hệ thống kiểm soát nội bộ, tính 
thích hợp và tuân thủ quy định, chính sách nội 
bộ, các thủ tục quy trình đã được thiết lập nhằm 
đảm bảo hệ thống hoạt đ ... ENCE & TECHNOLOGY DEVELOPMENT, Vol 19, No Q4 - 2016 
Trang 122 
ảnh hưởng và hình thức kiểm soát, NHTM sẽ 
lựa chọn hành động giảm thiểu RRHĐ một 
cách phù hợp, nhưng ABBANK vẫn chưa xem 
xét sử dụng hình thức chuyển giao rủi ro thông 
qua bảo hiểm vào quy trình quản lý RRHĐ. 
Minh bạch thông tin: Việc minh bạch thông 
tin về công tác quản lý rủi ro nói chung và 
RRHĐ nói riêng tại ABBANK chỉ được thực 
hiện khi có yêu cầu của cơ quan quản lý và đối 
tượng tiếp nhận thông tin cũng chỉ là đơn vị 
yêu cầu. Ngoài ra, do tâm lý sợ ảnh hưởng đến 
hoạt động kinh doanh nên những thông tin khi 
được công bố thường khá hạn chế, hoặc đã 
được chỉnh sửa trước khi công bố. 
8.2. Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế 
Yếu tố khách quan 
Sự phức tạp của Basel II: Các tiêu chí của 
Basel II được xây dựng dựa trên kinh nghiệm 
khảo sát từ các thị trường phát triển nên khi áp 
dụng vào Việt Nam phải có những điều chỉnh 
nhất định. 
Hệ thống vận hành và hành lang pháp lý: 
Hoạt động kinh doanh của các ngân hàng vẫn 
còn nhiều kẽ hở cho kẻ xấu lợi dụng và hệ 
thống pháp lý xử phạt chưa đủ mạnh để răn đe 
đối với các hành vi liên quan đến RRHĐ nói 
riêng. 
Thiếu hướng dẫn cụ thể từ NHNN: Việc 
ứng dụng Basel II tại Việt Nam khá phức tạp, 
cần phải có sự điều chỉnh và lộ trình phù hợp, 
cần được chuyển thành các chính sách chi tiết, 
hướng dẫn cụ thể và kế hoạch hành động khả 
thi từ phía cơ quan quản lý nhưng hiện nay 
NHNN Việt Nam chưa có văn hướng dẫn cụ 
thể về áp dụng Basel trong quản lý RRHĐ. 
Yếu tố chủ quan 
Vấn đề nhận thức về quản lý rủi ro: Theo 
khảo sát, một bộ phận CBNV tại ABBANK 
biết về RRHĐ nhưng có thái độ né tránh, 
không báo cáo nếu rủi ro đó không ảnh hưởng 
đến bản thân mình. 
Vấn đề đào tạo: Các lớp đào tạo về RRHĐ 
còn khá hạn chế, được tổ chức định kỳ 1 lần/ 
quý và chỉ tập trung vào các đối tượng CBNV 
mới. 
Vấn đề truyền thông: Các bài viết còn khá 
hạn chế trong việc cảnh báo sớm RRHĐ, cách 
thức trình bày dài dòng, thiết kế chưa thu hút 
được sự quan tâm tìm đọc của CBNV 
ABBANK. 
Vấn đề chiến lược quản lý RRHĐ: Tuy 
ABBANK đã ban hành các công cụ, cơ chế 
quản lý RRHĐ nhưng vẫn chưa xây dựng được 
hạn mức chấp nhận, chỉ tiêu cần kiểm soát cụ 
thể đối với từng nhóm RRHĐ mà chỉ dựa trên 
ước tính của RMD. 
Vấn đề chính sách và chi phí: Các công tác 
khảo sát ĐVKD, dự án về quản lý RRHĐ phải 
tạm dừng hoạt động do kinh phí bị giới hạn 
cũng như không bổ sung được nhân sự do 
chính sách cắt giảm nhân sự cũng như thiếu 
hình thức khuyến khích, khen thưởng các RO 
thực hiện tốt công tác giám sát và báo cáo 
RRHĐ. 
Vấn đề chỉ tiêu kinh doanh, áp lực công 
việc: Áp lực hoàn thành các chỉ tiêu kinh 
doanh, đúng tiến độ, định mức, cũng như áp 
lực trong việc phục vụ khách hàng... cường độ 
làm việc cao là nguyên nhân khiến CBNV vi 
phạm lỗi tác nghiệp, gây RRHĐ cho ngân 
hàng. Đồng thời, áp lực doanh số cao cũng 
khiến không ít nhân viên cố tình vi phạm quy 
trình nghiệp vụ để hoàn thành chỉ tiêu. 
Hệ thống công nghệ thông tin: ABBANK 
chưa xây dựng hệ thống công nghệ thông tin 
chuyên biệt cho quản lý RRHĐ, khiến việc báo 
cáo chưa kịp thời, tốn thời gian, quản lý dữ liệu 
cồng kềnh gây khó khăn khi cần truy xuất 
thông tin... 
TẠP CHÍ PHÁT TRIỂN KH & CN, TẬP 19, SỐ Q4 - 2016 
Trang 123 
Quy trình, quy định nghiệp vụ: Một số 
chính sách, quy trình, văn bản hướng dẫn 
nghiệp vụ tại ABBANK còn thiếu chặt chẽ, 
chồng chéo đã gây khó khăn cho việc kiểm soát 
và phát hiện rủi ro. 
Vấn đề đạo đức của CBNV: Đây là yếu tố 
khó kiểm soát nhất và gây ra tổn thất lớn đối 
với công tác quản lý rủi ro tại ABBANK. 
9. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 
Hoạt động quản lý RRHĐ tại ABBANK 
vẫn còn các bất hợp lý về hiệu quả quản lý rủi 
ro và khả năng đáp ứng toàn diện các tiêu 
chuẩn của Hiệp ước Basel II xuất phát từ nhiều 
nguyên nhân khách quan và chủ quan, trong đó 
đáng chú ý là các vấn đề liên quan đến nhận 
thức rủi ro của đội ngũ CNBV và chiến lược, 
chính sách quản lý rủi ro của ngân hàng. 
9.1. Một số vấn đề chung 
Bổ sung yêu cầu vốn đối với RRHĐ: Việc 
tính toán hệ số an toàn vốn CAR tại Việt Nam 
mới dừng lại ở rủi ro tín dụng mà chưa nhắc 
đến RRHĐ hay rủi ro thị trường nên cần phải 
bổ sung qui định về yêu cầu vốn đối với 
RRHĐ. 
Gia tăng sự minh bạch trên thị trường: 
Hiện nay việc công bố thông tin của NHTM 
Việt Nam còn khá sơ sài, thiếu sự khách quan 
và trung thực. Đa số các thông tin đã được sàng 
lọc kỹ càng trước khi được công bố, mang tính 
có lợi cho hoạt động và Ban lãnh đạo của 
NHTM. Điều này cho thấy cần có sự sửa đổi 
trong chính sách minh bạch thông tin từ cơ 
quan quản lý và từ chính bản thân mỗi NHTM. 
Đồng bộ hóa chuẩn mực kế toán ngân hàng 
theo thông lệ quốc tế: Việc triển khai Basel II 
đưa Việt Nam đến gần với thông lệ quốc tế về 
quản lý rủi ro. Nhưng hiện nay, với hệ thống kế 
toán chưa được đồng bộ có thể sẽ là cản trở đối 
với các NHTM Việt Nam. Cụ thể: hiện tại Việt 
Nam tính toán yêu cầu vốn tối thiểu đang được 
thực hiện theo chuẩn mực kế toán Việt Nam 
(VAS) tuy nhiên vẫn có những sai lệch chuẩn 
mực báo cáo tài chính quốc tế (IFRS) làm cho 
việc tính toán không phản ánh đúng thực tiễn 
theo thông lệ. 
Tăng cường chế tài đối với công tác quản lý 
rủi ro nói chung và RRHĐ nói riêng tại các 
NHTM: Sau khi ban hành các văn bản mang 
tính bắt buộc đối với công tác quản lý RRHĐ, 
NHNN cần có biện pháp xử lý nghiêm khắc 
những vi phạm có liên quan từ phía NHTM. 
9.2. Một số hàm ý quản trị đối với Ngân 
hàng Thƣơng mại cổ phần An Bình 
Đào tạo, nâng cao nhận thức quản lý rủi ro 
đối với nguồn nhân lực 
Đối với lãnh đạo cấp cao và cấp trung tại 
các đơn vị: Đây là đội ngũ nhân sự nòng cốt, có 
chức năng truyền tải thông tin cũng như có khả 
năng tác động mạnh mẽ đến cách thức làm việc 
của nhân viên ABBANK, vì vậy cần tập trung 
đào tạo kiến thức cũng như đạo đức trong quản 
lý RRHĐ đối với nguồn nhân sự này. RMD cần 
tổ chức các khóa tập huấn cao cấp về RRHĐ 
cho cán bộ cấp cao và cấp trung, đảm bảo họ 
nắm vững tầm quan trọng của công tác quản lý 
rủi ro, thấu hiểu vai trò và trách nhiệm của bản 
thân, của đơn vị mà họ phụ trách trong việc 
giảm thiểu RRHĐ cho ABBANK. 
Đối với CBNV không chuyên trách quản lý 
RRHĐ, trực thuộc các đơn vị trên hệ thống 
ABBANK: Đây là lực lượng trực tiếp tiếp xúc, 
tiếp nhận RRHĐ tại các đơn vị, nhưng họ lại là 
đối tượng ít quan tâm đến công tác quản lý 
RRHĐ nhất. Bằng chứng là trong những năm 
vừa qua, nếu không có những thông báo bắt 
buộc từ RMD hoặc yêu cầu trực tiếp của 
trưởng đơn vị, thì những CBNV này thường 
không mặn mà đăng ký tham dự lớp học về 
quản lý RRHĐ. Vì vậy, RMD cần có hình thức 
khen thưởng, chế tài nhằm khuyến khích sự 
quan tâm của những đối tượng này hơn. 
SCIENCE & TECHNOLOGY DEVELOPMENT, Vol 19, No Q4 - 2016 
Trang 124 
Đối với ORM: Đội ngũ CBNV cần tham gia 
thường xuyên các khóa đào tạo nghiệp vụ tín 
dụng, giao dịch, thanh toán quốc tế... tại ngân 
hàng nhằm nâng cao kiến thức hỗ trợ tốt hơn 
cho các đơn vị khác trong công tác quản lý 
RRHĐ. Cần tham gia các buổi hội thảo của 
NHNN về quản lý rủi ro, chương trình đào tạo 
từ những đơn vị chuyên gia bên ngoài để bổ 
sung kiến thức trong công tác giảng dạy cũng 
như tác nghiệp, cập nhật thường xuyên xu 
hướng, diễn biến mới về RRHĐ trong nước và 
trên thế giới để có những cảnh bảo sớm, chuẩn 
xác đối với RRHĐ. 
Xây dựng văn hóa quản lý rủi ro hoạt động 
thông qua truyền thông 
Hoạt động truyền thông có vai trò quan 
trọng trong việc hỗ trợ nâng cao hiểu biết và 
nhận thức RRHĐ, đạo đức nghề nghiệp của 
CBNV ABBANK. Đối tượng chủ yếu mà kênh 
truyền thông hướng tới là tất cả CBNV 
ABBANK, với mục đích thu hút càng nhiều sự 
theo dõi càng tốt. 
Để làm được điều này, cần có những thay 
đổi chủ động hơn trong cách thức truyền thông. 
Cụ thể: Bộ phận phân tích và giảm thiểu rủi ro 
cần có chương trình khảo sát định kỳ 2 lần/ 
năm nhằm thu thập những ý kiến của tất CBNV 
như: họ đánh giá thế nào về chất lượng bài viết, 
họ mong muốn thông tin gì cho những bài viết 
tiếp theo, hay những đề xuất giúp cải thiện vẫn 
đề truyền thông...từ đó có hướng điều chỉnh 
phù hợp để ngày càng nhiều người quan tâm 
đọc bài viết hơn. 
Chú trọng chính sách đãi ngộ nhân sự 
Nguồn gốc của hành vi gian lận nội bộ xuất 
phát từ nhận định của CBNV về những nỗ lực 
trong công việc so với lợi ích, cơ hội mà họ 
nhận được. Từ nhận định tiêu cực, CBNV sẽ có 
thái độ, hành động sai lệch gây thiệt hại cho 
ngân hàng. Ngược lại, nếu CBNV hiểu được 
những đãi ngộ mà họ nhận được xứng đáng với 
cố gắng mà họ thực hiện và sự thành công của 
tổ chức đi đôi với kết quả trong công việc của 
họ thì chắc hẳn thái độ làm việc của mỗi 
CBNV sẽ luôn nghiêm túc, tuân thủ và hoàn 
thành nhiệm vụ với trách nhiệm cao. 
Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin 
chuyên biệt cho quản lý rủi ro hoạt động 
Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin trực 
tuyến phục vụ cho quản lý RRHĐ. Tại đó mọi 
CBNV có thể truy cập để tìm hiểu thông tin về 
RRHĐ, báo cáo kịp thời sai phạm khi phát 
hiện. Các RO có thể báo cáo trực tiếp trên phần 
mềm, CBNV ORM kiểm soát từ xa, có thể phát 
hiện lỗi và báo cáo với cấp lãnh đạo ngay thời 
điểm phát hiện để tiến hành khắc phục sớm, 
giảm tác hại của RRHĐ. Hệ thống phân quyền 
người truy cập, có thể xuất báo cáo tự động 
theo nhiều dạng dữ liệu, giúp tiết kiệm thời 
gian, an toàn lưu trữ và bảo mật. 
Hoàn thiện danh mục RRHĐ, đưa lên hệ 
thống công nghệ thông tin, trên cơ sở dữ liệu 
gốc và cập nhật liên tục, hệ thống hỗ trợ bổ 
sung thường xuyên các RRHĐ vào danh mục. 
Việc xây dựng danh mục RRHĐ trên hệ thống 
cần đảm bảo sự phân loại tương đương với 
Basel II và phù hợp với yêu cầu của NHNN, 
tạo điều kiện cho việc xuất, sử dụng dữ liệu để 
áp dụng các phương pháp tính vốn cho RRHĐ. 
Xây dựng phân hệ tương tác giữa đơn vị 
tiếp nhận rủi ro, RMD và kiểm toán nội bộ trên 
hệ thống công nghệ thông tin. Tại đó, ba tuyến 
phòng thủ có thể trao đổi, sử dụng thông tin lẫn 
nhau, phối hợp tốt hơn cho công tác quản lý 
RRHĐ, như theo dõi tiến độ khắc phục sai sót, 
giải đáp thắc mắc trong quá trình hoạt động... 
Cải tiến hệ thống quy trình, văn bản 
RMD nói chung và ORM nói riêng cần điều 
chỉnh, cập nhật thường xuyên các quy trình văn 
bản về quản lý RRHĐ, cụ thể: 
TẠP CHÍ PHÁT TRIỂN KH & CN, TẬP 19, SỐ Q4 - 2016 
Trang 125 
Văn bản về ba công cụ RCSA, IMDC, KRI 
cần đưa ra được các chỉ tiêu tài chính và phi tài 
chính cụ thể hơn, phù hợp với các ĐVKD tạo 
điều kiện cho các đơn vị trong việc áp dụng 
đúng quy trình. Các văn bản hiện nay chưa thể 
hiện hết các trường hợp ảnh hưởng khi RRHĐ 
xảy ra, gây khó khăn cho đơn vị trong quá trình 
phân loại và báo cáo. Bên cạnh đó, ngôn ngữ 
sử dụng trong các văn bản về quản lý RRHĐ 
còn khá khó hiểu và trừu tượng, cần chỉnh sửa 
cho dễ hiểu hơn nhằm khuyến khích, thu hút 
mỗi CBNV tìm đọc và nắm bắt nội dung. 
Xây dựng quy trình, hướng dẫn về việc 
nhận diện và xác định RRHĐ, bởi bước này 
thường gây khá nhiều khó khăn cho đơn vị tiếp 
nhận rủi ro. 
Xây dựng hoàn chỉnh danh mục quản lý 
RRHĐ có giá trị tham khảo tốt, trong đó chỉ rõ 
mức độ chấp nhận, cảnh báo đối với từng nhóm 
rủi ro trọng yếu xảy ra tại ABBANK. Danh 
mục quản lý RRHĐ hiện nay chỉ mang tính 
chất thống kê, chưa thực hiện tốt vai trò là dữ 
liệu chủ chốt của ngân hàng. 
Xây dựng một chế tài cụ thể nhằm xử lý 
những đơn vị cố tình vi phạm cơ chế chính 
sách quản lý RRHĐ, che dấu sai phạm... chứ 
không chỉ ở hình thức khuyến khích thực hiện 
như hiện nay. 
Điều chỉnh lại quyết định phân công RO, 
trong đó nêu rõ vai trò, trách nhiệm, hình thức 
khen thưởng và kỷ luật đối với các RO nhằm 
khuyến khích tinh thần làm việc cũng như có 
chế tài phù hợp với những RO không làm tốt 
nhiệm vụ được giao. 
Tăng cường kiểm soát gian lận và sai phạm 
nội bộ 
Thực hiện luân chuyển cán bộ nhân viên 
chủ chốt: Việc giữ nhân viên tại một vị trí 
nghiệp vụ quá lâu sẽ tạo điều kiện cho họ có cơ 
hội tìm ra kẽ hở của quy trình và thực hiện 
hành vi gian lận. Do đó, để hạn chế sai phạm 
nội bộ, ABBANK cần định kỳ luân chuyển 
công tác đối với những CBNV chủ chốt tại mỗi 
mắt xích trong quy trình nghiệp vụ. Việc luân 
chuyển cần được văn bản hóa cụ thể, trong đó 
quy định rõ trách nhiệm, nghĩa vụ của người 
được luân chuyển, thời gian luân chuyển và 
chính sách đãi ngộ phù hợp nhằm tránh phản 
ứng không tốt từ người lao động. 
Tăng cường vai trò kiểm tra, kiểm soát của 
kiểm toán nội bộ: Nâng cao vai trò của kiểm 
toán nội bộ như một công cụ hữu hiệu để kiểm 
tra, kiểm soát RRHĐ thông qua các báo cáo 
kiểm toán và hoạt động tư vấn của kiểm toán 
nội bộ với ban lãnh đạo ABBANK. 
Kiểm toán nội bộ cần thực hiện kiểm tra 
thường xuyên đối với chính sách, sản phẩm để 
đưa ra khuyến nghị cải tiến hiệu quả, phù hợp 
với quy định của NHNN và thực tế phát triển 
ngành nhằm hạn chế sự phát sinh của RRHĐ, 
giảm thiểu các gian lận từ việc lợi dụng quy 
trình lỏng lẻo thay vì chỉ kiểm tra mức độ tuân 
thủ quy trình của ĐVKD như hiện nay. 
Áp dụng kỹ thuật bảo hiểm rủi ro đối với rủi 
ro hoạt động 
Bảo hiểm RRHĐ được thực hiện tại bước 
giảm thiểu trong quy trình quản lý RRHĐ. Bảo 
hiểm rủi ro giúp giảm giá trị tổn thất do RRHĐ 
gây ra trên cơ sở bù đắp tổn thất bằng chi phí 
đã chuẩn bị sẵn sàng trước đó hoặc chuyển giao 
tổn thất cho bên thứ ba. 
SCIENCE & TECHNOLOGY DEVELOPMENT, Vol 19, No Q4 - 2016 
Trang 126 
Operational Risk Management under Basel 
II - The Case of An Binh Joint Stock Bank 
 Trinh Quoc Trung 
University of Economics and Law, VNU HCM - Email: trinhquoctrung@yahoo.com 
 Pham Thu Thuy 
An Binh Commercial Join Stock Bank 
ABSTRACT 
In order to enhance commercial banks’ 
safety in financial services, Basel Committee 
on Banking Supervision issued a framework on 
operational risk management under Basel II. In 
an ever riskier business environment, it is 
necessary for Vietnam’s commercial banks to 
increase their competencies in risk 
management, especially in operational risk 
management. This is to ensure a sustainable 
development for banks in the local market and 
in the global market as well. In recent years, 
Vietnam’s commercial banks have developed 
systems for operational risk management. 
Therefore, the performance assessment is of 
importance to improve and enlarge 
applications on operational risk management, 
from perceptions, corporate’s culture, 
procedures to other supportive measures on the 
field of risk management in Vietnam’s banking 
system. 
Key words: Operational risk, operational risk management in banks. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1]. ABBANK, Cơ chế quản lý rủi ro hoạt 
động (2009). 
[2]. ABBANK 2010a, 2012, 2013, Báo cáo 
Tự đánh giá và kiểm soát rủi ro. 
[3]. ABBANK 2010b, Quy trình Tự đánh giá 
và kiểm soát rủi ro (RCSA) (2010). 
[4]. ABBANK 2010c, Quy trình Các chỉ số đo 
lường rủi ro chính yếu (KRI) (2010). 
[5]. ABBANK, Khung Quản lý rủi ro (2015). 
[6]. BCBS, International Convergence of 
Capital Measurement and Capital 
Standards, Switzerland (2006). 
[7]. BCBS, Principles for the Sound 
Management of Operational Risk, 
Switzerland (2011).