Phát triển văn hóa doanh nghiệp cho công ty Cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt

35
Phát triển văn hóa . . .
PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CHO CÔNG TY 
CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG KIẾN VIỆT
Đỗ Thị Thanh Vinh*, Đặng Thanh Bình**
TÓM TẮT
Bài viết này dựa trên các cơ sở lý luận về phát triển văn hóa doanh nghiệp (VHDN), thông 
qua các hình thức diễn giải, phân tích đánh giá kết hợp với các mô hình, bảng biểu từ các số liệu 
được xử lý của bản câu hỏi được tác giả phỏng vấn các chuyên gia, các nhà quản trị. Trên cơ sở 
đó, tác giả đã đề nghị phát triển mô hình VHDN cho Công ty Cổ phần Kiến Việt theo các yếu tố cấu 
thành văn hoá, đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN của công ty, tạo nên một 
nguồn cạnh tranh mới trong quá trình kinh doanh mang tính toàn cầu như hiện nay.Tuy nhiên, việc 
phát triển VHDN là một vấn đề lâu dài và mất rất nhiều công sức cũng như các nguồn lực. Hơn thế 
nữa, đây là một vấn đề mới cho các doanh nghiệp (DN) Việt Nam nên sẽ gặp rất nhiều khó khăn 
trong việc thay đổi tư duy cũng như nhận thức.
 Từ khóa : Văn hóa, doanh nghiệp, Công ty Cổ phần tư vấn đầu tư Kiến Việt
SUGGESTIONS TO DEVELOP BUSINESS CULTURES FOR KIEN VIET 
CONSTRUCTION INVESTMENT CONSULTANCY JOINT STOCK COMPANY
ABSTRACT
This paper is based on theoretical foundation of business culture development through a 
combination of explanation, analysis and evaluation with models, tables and charts. Data from 
questionnaires interviewed by specialists and manages are also analyzed. Based on these, the author 
suggests developing a model for business culture for Kien Viet joint stock company according to the 
elements which comprise culture. a new source of competition in the globalized business process. 
However, developing business culture is a long – term issue and takes much energy and resources. 
Moreover, this is a new issue for Vietnamese businesses. It will face many difficulties in changing 
viewpoints and awareness. The author also suggests some solutions to perfect company’s cultures 
which help make.
Key words: Culture, business, Kien Viet Joint Stock Company
* TS. GV. Trường Đại học Nha Trang 
** ThS. GV. Trường Đại học Nha Trang
36
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong giai đoạn phát triển văn hóa hiện 
nay, VHDN bắt đầu được đề cập đến, tôn 
vinh văn hoá doanh nhân với việc lấy ngày 
13 tháng 10 hàng năm làm ngày Doanh nhân 
Việt Nam, ngày càng xuất hiện những khoá đào 
tạo về văn hoá doanh nghiệp. Tuy nhiên, tất cả 
những hoạt động vẫn còn mang tính hình thức 
cao, chưa được quan tâm đúng mức, đại đa số 
doanh nghiệp vẫn chưa nhận thấy vai trò quan 
trọng của việc phát triển bản sắc văn hoá doanh 
nghiệp, chưa nhìn nhận văn hoá doanh nghiệp 
như nền tảng, động lực phát triển của doanh 
nghiệp, lợi thế cạnh tranh quan trọng...Vì vậy 
để văn hóa doanh nghiệp của Công ty trở thành 
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì Công ty 
phải thấy được tầm quan trọng của nó để có kế 
hoạch phát triển hợp lý. Văn hóa doanh nghiệp 
và sự phát triển bền vững đang trở thành một 
xu hướng của sự phát triển trên thế giới. Thậm 
chí, văn hóa doanh nghiệp còn được xem là một 
trong những “lối thoát”, một hướng đi lên của 
doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay.
2. PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ 
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Phương pháp luận
 2.1.1. Các loại hình của văn hóa doanh 
nghiệp đã được nghiên cứu
Khi thành lập DN, lãnh đạo thường 
vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn.
Theo quan điểm của giáo sư Kim 
Cameron và Robert Quinn, thì VHDN được 
phân tích và nhận dạng theo sáu đặc tính sau:
(1) Đặc điểm nổi trội.
(2) Tổ chức lãnh đạo.
(3) Quản lý nhân viên.
(4) Chất keo kết dính của tổ chức.
(5) Chiến lược nhấn mạnh.
(6) Tiêu chí của sự thành công.
Khi nhìn nhận một DN, chúng ta cần 
xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau. 
Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô 
hình VHDN là tạo được công bằng – trật 
tự và hướng tới cá nhân, hướng tới từng 
nhiệm vụ. Điều này giúp chúng ta xác 
định bốn mô hình VHDN như sau:
2.1.2. Mô hình văn hóa gia đình (Clan): 
 Đây là mô hình văn hóa không chú ý 
nhiều đến cơ cấu và kiểm soát, đồng thời 
dành nhiều sự quan tâm cho sự linh hoạt. 
Thay vì đặt ra các thủ tục và quy định chặt 
chẽ, người lãnh đạo điều khiển hoạt động 
công ty thông qua tầm nhìn, chia sẻ mục 
tiêu, đầu ra và kết quả. Trái ngược với 
văn hóa cấp bậc, con người và đội nhóm 
trong văn hóa gia đình được nhiều tự chủ 
hơn trong công việc. Theo giáo sư Kim 
Cameron và Robert Quinn thì văn hóa gia 
đình có các đặc điểm sau:
(1) Đặc điểm nổi trội: thiên về cá nhân, 
giống như một gia đình.
(2) Tổ chức lãnh đạo: ủng hộ, tạo mọi 
điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là người 
cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên.
(3) Quản lý nhân viên: dựa trên sự 
nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm.
(4) Chất keo kết dính của tổ chức: sự 
trung thành và tin tưởng lẫn nhau.
(5) Chiến lược nhấn mạnh: phát triển 
con người, tín nhiệm cao.
(6) Tiêu chí của sự thành công: phát 
triển nguồn nhân lực, quan tâm lẫn nhau 
và làm việc theo nhóm. 
2.1.3. Mô hình văn hóa sáng tạo 
(Adhocracy): 
 Mô hình văn hóa sáng tạo có tính độc 
lập hơn và linh hoạt hơn văn hóa gia đình. 
37
Phát triển văn hóa . . .
Đây là điều cần thiết trong môi trường 
kinh doanh liên tục thay đổi như hiện nay. 
Khi thành công trên thị trường gắn liền 
với những thay đổi và thích ứng nhanh 
chóng thì tổ chức có nền văn hóa sáng tạo 
sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm 
để đối mặt với các thử thách mới. Mô hình 
này có các đặc điểm sau:
(1) Đặc điểm nổi trội: kinh thương, 
chấp nhận rủi ro.
(2) Tổ chức lãnh đạo: sáng tạo, mạo 
hiểm, nhìn xa trông rộng.
(3) Quản lý nhân viên: cá nhân chấp 
nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo.
(4) Chất keo kết dính của tổ chức: cam 
kết về sự đổi mới và phát triển. 
(5) Chiến lược nhấn mạnh: tiếp thu 
các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới.
(6) Tiêu chí của sự thành công: các sản 
phẩm và dịch vụ độc đáo và mới mẻ.
2.1.4. Mô hình văn hóa thị trường 
(Market): 
Văn hóa thị trường cũng tìm kiếm sự 
kiểm soát tuy nhiên văn hóa thị trường 
tìm kiếm sự kiểm soát hướng ra bên ngoài 
tổ chức. Đặc biệt, mô hình văn hóa này 
quan tâm rất nhiều đến chi phí giao dịch. 
Phong cách tổ chức dựa trên cạnh tranh, 
mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh 
tranh và tập trung vào mục tiêu. Trong 
tổ chức, danh tiếng và thành công là 
quan trọng nhất. Tổ chức luôn tập trung 
dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và 
đạt được mục tiêu. Mô hình văn hóa thị 
trường có 6 đặc điểm sau:
(1) Đặc điểm nổi trội: cạnh tranh theo 
hướng thành tích.
(2) Tổ chức lãnh đạo: tích cực, phong 
cách quản lý định hướng theo kết quả.
(3) Quản lý nhân viên: dựa trên năng 
lực thành công và thành tích.
(4) Chất keo kết dính của tổ chức: tập 
trung vào thành quả và mục tiêu hoàn thành.
(5) Chiến lược nhấn mạnh: cạnh tranh 
và chiến thắng.
(6) Tiêu chí của sự thành công: chiến 
thắng trên thị trường, tăng khoảng cách 
đối với đối thủ.
2.1.5. Mô hình VH cấp bậc (Hierarchy):
Đây là một môi trường làm việc có 
cấu trúc và được quản lý một cách chặt 
chẽ giống như quan niệm của Max Weber 
về sự quan liêu. Trong nhiều năm qua, đây 
được coi là phương pháp duy nhất để quản 
lý. Điều này vẫn còn là một yếu tố cơ bản 
cho phần lớn các tổ chức hay công ty. Văn 
hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị. 
Mô hình này thường có các chính sách, 
quy trình sản xuất rõ ràng và nghiêm ngặt. 
Mô hình này được giáo sư Kim Cameron 
và Robert Quinn mô tả như sau:
(1) Đặc điểm nổi trội: cấu trúc và 
kiểm soát.
(2) Tổ chức lãnh đạo: phối hợp, tổ 
chức theo định hướng hiệu quả.
(3) Quản lý nhân viên: bảo mật, tuân 
thủ quy định của tổ chức và quản lý của 
ban lãnh đạo.
(4) Chất keo kết dính của tổ chức: các 
chính sách và quy tắc của tổ chức.
(5) Chiến lược nhấn mạnh: thường 
xuyên và ổn định.
(6) Tiêu chí của sự thành công: tin cậy, 
hiệu quả, chi phí thấp.
 2.1.6. Công cụ trắc nghiệm nhận dạng 
loại hình VHDN (CHMA)
Trong luận văn này, tác giả chọn 
công cụ nhận dạng loại hình VHDN 
38
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
(CHMA) nhằm mục đích nhận biết được 
loại hình văn hóa của DN ở hiện tại, và 
trên cơ sở mong muốn của doanh nghiệp 
về văn hóa trong tương lai như thế nào 
để đưa ra những giải pháp phát triển văn 
hóa cho phù hợp và đúng mong đợi của 
lãnh đạo DN.
Công cụ đánh giá VH tổ chức 
(CHMA) do các giáo sư Cameron và 
Quinn phát triển là một phương pháp 
dùng để nhận dạng loại hình VH tổ 
chức. CHMA được căn cứ vào khung 
giá trị cạnh tranh để đo lường nền VH 
hiện tại cũng như nền VH mong muốn 
của DN. Công cụ này được khảo sát nhờ 
vào bản câu hỏi. Các câu hỏi của CHMA 
nhằm đánh giá sáu đặc điểm chính của 
một nền VH:
(1) Đặc điểm nổi trội.
(2) Tổ chức lãnh đạo.
(3) Quản lý nhân viên.
(4) Chất keo kết dính của tổ chức.
(5) Chiến lược nhấn mạnh.
(6) Tiêu chí của sự thành công.
Người trả lời các câu hỏi của CHMA 
phải chia 10 điểm trên tổng số bốn tiểu 
mục phù hợp với từng đại diện cho bốn 
loại VH, trong đó:
(1) Loại phong cách C cho biết một 
nền VH gia đình (Clan).
(2) Loại phong cách A cho thấy một 
nền VH sáng tạo (Adhocracy).
(3) Loại phong cách M chỉ ra một nền 
VH thị trường (Market).
(4) Loại phong cách H chỉ ra một nền 
VH cấp bậc (Hierarchy).
Phương pháp này xác định sự pha trộn 
của bốn loại hình VH đang thống trị trong 
một tổ chức. Các điểm này sau đó được 
tổng hợp thành điểm của bốn loại phong 
cách C, H, M và A; và được vẽ trên một 
biểu đồ cho thấy sự khác biệt giữa “hiện 
tại” và “mong muốn”.
Hình 1.1: Mô hình VH được đo lường bằng 
công cụ trắc nghiệm CHM
Nguồn: www.vita-share.com
2.2. Phương pháp nghiên cứu
Vận dụng cách tiếp cận theo duy vật 
biện chứng, tiếp cận có hệ thống để hệ thống 
hóa lại lý thuyết văn hóa doanh nghiệp, các 
mô hình văn hóa doanh nghiệp tối ưu.
Chọn phương pháp điều tra khảo sát để 
đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp 
của Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng 
Kiến Việt. 
Các phương pháp chính được áp dụng. 
Phương pháp thống kê, mô tả, so sánh
Phương pháp phân tích và tổng hợp.
Phương pháp suy luận logic.
Phương pháp điều tra phỏng vấn trực 
tiếp, phát phiếu thăm dò.
Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia.
39
Phát triển văn hóa . . .
3. TỰ TRẠNG VỀ CÁC CẤP ĐỘ VĂN HÓA CỦA CÔNG TY
3.1. Tổng hợp khảo sát
Tác giả đã tổng hợp được kết quả về đánh giá việc xây dựng 3 cấp độ VHDN của công ty bao gồm: 
Các giá trị hữu hình; các giá trị được tán đồng và các giả định căn bản làm nền móng (giá trị nền tảng): 
Bảng 2.5: Đánh giá về các cấp độ văn hóa hiện tại của Công ty.
Các tiêu chí đánh giá
Đánh
giá 
chung
Tuyệt
vời Tốt
Bình
thường Tệ Rất tệ
2,97 (%) (%) (%) (%) (%)
Kiến trúc, cơ sở hạ tầng 2,93 1,85 18,52 51,85 25,93 1,85
Nghi lễ, họp hành, báo cáo 3,06 9,26 22,22 37,04 27,78 3,70
Logo và khẩu hiệu 2,85 0,00 11,11 62,96 25,93 0,00
Biểu tượng, đồng phục 3,20 14,81 20,37 40,74 18,52 5,56
Tầm nhìn 2,93 7,41 22,22 27,78 40,74 1,85
Sứ mệnh 3,17 5,56 25,93 48,15 20,37 0,00
Mục tiêu chiến lược 3,09 12,96 20,37 35,19 25,93 5,56
Nỗ lực sáng tạo 2,94 5,56 20,37 40,74 29,63 3,70
Không ngưng học tập 2,83 1,85 12,96 51,85 33,33 0,00
Cam kết đến cùng 2,76 1,85 22,22 27,78 46,30 1,85
05 giá trị cốt lõi. 2,94 7,41 14,81 42,59 35,19 0,00
Nguồn : Tổng hợp kết quả khảo sát của tác giả
Từ kết quả tổng hợp ở bảng trên cho thấy, 
các cấp độ VHDN của công ty là chưa tốt với 
mức đánh giá chung là 2,97 điểm, từ đó cho 
thấy còn nhiều vấn đề tồn tại đối với các cấp 
độ văn hóa của công ty. Trong đó:
Cấp độ 01: Kiến trúc, cơ sở hạ tầng 2,93 
điểm; Nghi lễ, họp hành, báo cáo 3,06 điểm; 
Logo và khẩu hiệu 2,85 điểm; Biểu tượng, 
đồng phục 3,20 điểm. Ở cấp độ này VHDN tại 
công ty được đánh giá tương đối bình thường. 
Tỉ lệ đánh giá “tệ, rất tệ” lần lượt là: 27,78%; 
31,48%; 25,93%; 24,07% tương đương từ 10 
đến 15 người.
Bảng 2.6: Đánh giá văn hoá hiện tại ở cấp độ 1 của lãnh đạo.
Các tiêu chí đánh giá 
Đánh giá
chung
Tuyệt
vời
Tốt Bình
thường
Tệ Rất tệ
3,03 (%) (%) (%) (%) (%)
Kiến trúc, cơ sở hạ tầng 2,93 2,33 18,60 51,16 25,58 2,33
Nghi lễ, họp hành, báo cáo 3,23 11,63 25,58 39,53 20,93 2,33
Logo và khâu hiệu 2,77 0,00 6,98 62,79 30,23 0,00
Biểu tượng, đồng phục 3,09 16,28 11,63 44,19 20,93 6,98
Nguồn : Tổng hợp kết quả khảo sát của tác giả
40
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
Điểm đánh giá chung là 3,03 điểm độ dao 
động không lớn từ 2,77 điểm đến 3,23 điểm. 
Tỉ lệ đánh giá tệ và rất tệ cao và dao động lớn 
từ 9,09% đến 63,64%. Trong đó, tiêu chí kiến 
trúc, cơ sở hạ tầng 27,27% cho thấy tiêu chí 
này được lãnh đạo đánh giá là chưa đáp ứng 
yêu cầu. tiêu chí nghi lễ, họp hành, báo cáo 
63,64% cho thấy tiêu chí này gần như chưa 
đáp ứng được yêu cầu.
Bảng 2.7: Đánh giá văn hoá hiện tại ở cấp độ 1 của nhân viên.
Các tiêu chí đánh giá
Đánh
giá
chung
Tuyệt
vời Tốt
Bình
thường Tệ Rất tệ
3,01 (%) (%) (%) (%) (%)
Kiến trúc, cơ sở hạ tầng 2,93 2,33 18,60 51,16 25,58 2,33
Nghi lễ, họp hành, báo cáo 3,23 11,63 25,58 39,53 20,93 2,33
Logo và khâu hiệu 2,77 0,00 6,98 62,79 30,23 0,00
Biểu tượng, đồng phục 3,09 16,28 11,63 44,19 20,93 6,98
 Nguồn : Tổng hợp kết quả khảo sát của tác giả
Điểm đánh giá chung là 3,01 điểm độ dao 
động không lớn từ 2,77 điểm đến 3,23 điểm. 
Tỉ lệ đánh giá tệ và rất tệ là trung bình và 
dao động không lớn từ 23,26% đến 30,23%. 
Phần lớn nhân viên công ty đều đánh giá bình 
thường và tốt các tiêu chí ở cấp độ này.
Cấp độ 02: Tầm nhìn 2,93 điểm; Sứ 
mệnh 3,17 điểm; Mục tiêu chiến lược 3,09 
điểm. Ở cấp độ này VHDN tại công ty được 
đánh giá tương đối tốt nhưng không đồng đều. 
Tỉ lệ đánh giá “tệ, rất tệ” lần lượt là: 42,59%; 
20,37%; 31,48% tương đương từ 11 đến 23 
người. Từ đây cho thấy cần phải xác định 
thêm sự không đồng đều này thuộc nhóm đối 
tượng nào để có giải pháp thích hợp.
Bảng 2.8: Đánh giá văn hoá hiện tại ở cấp độ 2 của lãnh đạo.
Các tiêu chí đánh giá
Đánh
giá
chung
Tuyệt
vời Tốt
Bình
thường Tệ Rất tệ
3,42 (%) (%) (%) (%) (%)
Tầm nhìn 3,55 0,00 54,55 45,45 0,00 0,00
Sứ mệnh 2,91 0,00 9,09 72,73 18,18 0,00
Mục tiêu chiến lược 3,82 18,18 45,45 36,36 0,00 0,00
Nguồn : Tổng hợp kết quả khảo sát của tác giả
41
Phát triển văn hóa . . .
Điểm đánh giá chung là 3,42 điểm độ dao 
động khá lớn từ 2,91 điểm đến 3,82 điểm. Tỉ 
lệ đánh giá tệ và rất tệ thấp chỉ có tiêu chí Sứ 
mệnh là 18,18%. Lãnh đạo đánh giá khá cao 
ở cấp độ văn hóa này của công ty.
Bảng 2.9: Đánh giá văn hoá hiện tại ở cấp độ 2 của nhân viên.
Các tiêu chí đánh giá
Đánh
giá
chung
Tuyệt
vời Tốt
Bình
thường Tệ Rất tệ
2,97 (%) (%) (%) (%) (%)
Tầm nhìn 2,77 9,30 13,95 23,26 51,16 2,33
Sứ mệnh 3,23 6,98 30,23 41,86 20,93 0,00
Mục tiêu chiến lược 2,91 11,63 13,95 34,88 32,56 6,98
Nguồn : Tổng hợp kết quả khảo sát của tác giả
Điểm đánh giá chung là 2,97 điểm độ 
dao động không lớn từ 2,77 đ ... đánh giá hiện tại (màu 
cam), văn hóa cấp bậc hầu như chi phối với 
số điểm là 32 điểm trong số 100 điểm. Sự ảnh 
hưởng rất lớn của Văn hóa dân tộc, loại hình 
doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ đóng cửa 
của nền kinh tế.
(1) Đặc điểm nổi trội: cấu trúc và kiểm soát.
(2) Tổ chức lãnh đạo: phối hợp, tổ chức 
theo định hướng hiệu quả.
(3) Quản lý nhân viên: bảo mật, tuân thủ quy 
định của tổ chức và quản lý của ban lãnh đạo.
(4) Chất keo kết dính của tổ chức: các 
chính sách và quy tắc của tổ chức.
(5) Chiến lược nhấn mạnh: thường xuyên 
và ổn định.
(6) Tiêu chí của sự thành công: tin cậy, hiệu 
quả, chi phí thấp.
Đứng thứ hai là văn hóa thị trường được 
44
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
đánh giá 26 trong tổng số 100 điểm. Thực tế 
cho thấy công ty có quan tâm đến việc chiếm 
thị trường bằng các biện pháp tốc độ, chất 
lượng công việc, khả năng cạnh tranh, tạo quan 
hệ tốt với khách hàng 
Thứ ba là văn hóa gia đình được đánh 
giá 23 trong tổng số 100 điểm. Sự quan 
tâm đến từng cá nhân, cố gắng tạo một môi 
trường làm việc giống như gia đình, khuyến 
khích nhân viên làm việc theo nhóm, giúp 
đỡ lẫn nhau được đánh giá tương đối ở 
mức trung bình.
Điểm số cho văn hóa sáng tạo là 19 trong 
tổng số 100 điểm.
Hình 2.3: Biểu đồ kết quả khảo sát của lãnh đạo công ty
 Nguồn: tham khảo công cụ trắc nghiệm CHMA
Bảng 2.13: Điểm đánh giá mô hình VHDN của lãnh đạo công ty.
Loại Văn hóa Hiện tại Kỳ vọng Chênh lệch
Gia đình 23 28 +5
Sáng tạo 21 26 +5
Thị trường 23 23 0
Cấp bậc 34 24 -10
Tổng điểm 100 100
Nguồn: tham khảo công cụ trắc nghiệm CHMA
45
Phát triển văn hóa . . .
Hình 2.4: Biểu đồ kết quả khảo sát của nhân viên công ty
 Nguồn: tham khảo công cụ trắc nghiệm CHMA
Bảng 2.14: Điểm đánh giá mô hình VHDN của nhân viên trong công ty
Loại Văn hóa Hiện tại Kỳ vọng Chênh lệch
Gia đình 25 28 +3
Sáng tạo 18 27 +9
Thị trường 25 23 -2
Cấp bậc 32 23 -10
Tổng điểm 100 100
 Nguồn: tham khảo công cụ trắc nghiệm CHMA
Nhìn vào đánh giá Văn hóa theo ý kiến 
riêng biệt của ban lãnh đạo và nhân viên 
trong công ty thì có thể thấy cả hai ý kiến có 
khá nhiều điểm tương đồng khi nhận xét về VH 
hiện tại (đường màu cam) đồng thời cả nhân 
viên và lãnh đạo lại có đồng suy nghĩ khi VH 
mong muốn (màu xanh) của họ hướng đến 
VH sáng tạo và văn hóa gia đình. 
Văn hóa sáng tạo có những đặc tính nổi 
bật sau:
(1) Đặc điểm nổi trội: kinh thương, chấp 
nhận rủi ro.
(2) Tổ chức lãnh đạo: sáng tạo, mạo hiểm, 
nhìn xa trông rộng.
(3) Quản lý nhân viên: cá nhân chấp nhận 
rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo.
(4) Chất keo kết dính của tổ chức: cam kết 
về sự đổi mới và phát triển. 
(5) Chiến lược nhấn mạnh: tiếp thu các 
nguồn lực, tạo ra các thách thức mới.
(6) Tiêu chí của sự thành công: các sản 
phẩm và dịch vụ độc đáo và mới mẻ.
Văn hóa gia đình có những đặc tính nổi 
bật sau:
46
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
(1) Đặc điểm nổi trội: thiên về cá nhân, 
giống như một gia đình.
(2) Tổ chức lãnh đạo: ủng hộ, tạo mọi điều 
kiện bồi dưỡng nhân viên, là người cố vấn đầy 
kinh nghiệm của nhân viên.
(3) Quản lý nhân viên: dựa trên sự nhất trí 
tham gia và làm việc theo nhóm.
(4) Chất keo kết dính của tổ chức: sự trung 
thành và tin tưởng lẫn nhau.
(5) Chiến lược nhấn mạnh: phát triển con 
người, tín nhiệm cao.
(6) Tiêu chí của sự thành công: phát triển 
nguồn nhân lực, quan tâm lẫn nhau và làm 
việc theo nhóm. 
3.3. Nhận xét chung về việc nhận dạng 
mô hình VHDN theo đánh giá của lãnh đạo 
và nhân viên công ty Cổ phần Kiến Việt.:
So sánh đường định dạng VHDN hiện tại 
(màu cam) và VHDN mong đợi (màu xanh) 
theo đánh giá của nhân viên và lãnh đạo của 
công ty thì độ chênh lệch như sau:
Bảng 2.15: Điểm chênh lệch trong đánh giá VH hiện tại và kỳ vọng của cả 2 ý kiến lãnh 
đạo và nhân viên.
Loại VH
Tổng hợp Lãnh đạo Nhân viên
Chênh 
lệch Khoảng
Chênh 
lệch Khoảng
Chênh 
lệch Khoảng
Gia đình +4 <5 +5 =5 +3 <5
Sáng tạo +7 5<7<10 +5 =5 +9 5<9<10
Thị trường -1 <5 0 <5 -2 <5
Cấp bậc -10 =10 -10 =10 -10 =10
Cả hai nhóm ý kiến đều nhận thấy cần 
thiết phải thay đổi giảm yếu tố VH cấp 
bậc và văn hóa Thị trường; VH sáng tạo; 
về phần VH thị trường thì cả hai ý kiến 
đều cho là giữ nguyên và giảm không 
đáng kể; VH gia đình và văn hóa sáng tạo 
thay đổi tăng. 
Văn hóa Cấp bậc: theo cách đánh giá 
của nhân viên thì hiện tại là 32/100 và mong 
muốn là 23/100 điểm; theo cách đánh giá 
của lãnh đạo thì hiện tại là 34/100 và mong 
muốn là 24/100; tổng hợp từ hai cách đánh 
giá trên là giảm 10 điểm cho mô hình này. 
Từ đây cho thấy cả nhân viên và lãnh đạo 
đều có nhận xét tương đồng và cùng mong 
muốn là giảm bớt sự ảnh hưởng của mô hình 
Thứ bậc (-10) để thay vào đó là phát triển 
thêm một số yếu tố trong các mô hình khác.
Văn hóa Sáng tạo: theo cách đánh giá 
của nhân viên thì hiện tại là 18/100 và mong 
muốn là 27/100 điểm; theo cách đánh giá 
của lãnh đạo thì hiện tại là 21/100 và mong 
muốn là 26/100; tổng hợp từ hai cách đánh 
giá trên là tăng 07 điểm cho mô hình này. 
Từ đây cho thấy cả nhân viên và lãnh đạo 
đều có nhận xét tương đồng và cùng mong 
muốn là tăng sự ảnh hưởng của mô hình 
Sáng tạo (+7).
Văn hóa Gia đình: theo cách đánh giá 
của nhân viên thì hiện tại là 25/100 và mong 
muốn là 28/100 điểm; theo cách đánh giá 
của lãnh đạo thì hiện tại là 23/100 và mong 
47
Phát triển văn hóa . . .
muốn là 28/100; tổng hợp từ hai cách đánh 
giá trên là tăng 04 điểm cho mô hình này. 
Từ đây cho thấy cả nhân viên và lãnh đạo 
đều có nhận xét tương đồng và cùng mong 
muốn là tăng sự ảnh hưởng của mô hình 
Sáng tạo (+4).
Kết quả này cho thấy cả lãnh đạo và 
nhân viên trong công ty đều mong muốn có 
sự thay đổi để môi trường làm việc trong 
công ty. 
3.4. Ưu điểm, khuyết điểm của mô hình 
VHDN trong Công ty Kiến Việt.
3.4.1. Ưu điểm.
Thực trạng VHDN kiểu Cấp bậc đang 
chiếm ưu thế 32/100 điểm, điều này cho thấy 
Lãnh đạo, nhân viên trong công ty có tính kỷ 
luật khá cao, luôn tuân thủ theo quy định của 
công ty, kiểm soát tốt các hoạt động, bảo mật, 
tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của 
ban lãnh đạo, các chính sách và quy tắc của 
tổ chức rõ ràng, hoạt động thường xuyên và 
ổn định, đề cao sự tin cậy, hiệu quả và chi 
phí thấp.
Thực trạng VHDN kiểu Gia đình được 
đánh giá ở mức trung bình 25/100 điểm, điều 
này cho thấy Lãnh đạo, nhân viên trong công 
ty cũng có những đặc điểm thiên về mọi cá 
nhân trong công ty, giống như một thành viên 
trong gia đình, ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi 
dưỡng nhân viên, quản lý dựa trên sự nhất 
trí tham gia và làm việc theo nhóm, sự trung 
thành và tin tưởng lẫn nhau, phát triển con 
người, tín nhiệm cao. 
3.4.2. Hạn chế.
Điểm đánh giá này cũng cho thấy điểm 
yếu của công ty chính là thiếu sự sáng tạo, 
năng động trong kinh doanh. Có thể do VH 
cấp bậc chiếm ưu thế khá lâu trong nền VH 
công ty nên tạo ra không ít những điểm cản 
trở trong việc đổi mới hay trong việc tiếp thêm 
nguồn sinh khí cho nhân viên trong công ty. 
Đồng thời sự phân quyền, tôn ti trật tự mà ban 
lãnh đạo đòi hỏi nhân viên phải tôn trọng làm 
cho nhân viên khó có thể thoát ra khỏi khuôn 
khổ có sẵn để đưa ra ý kiến đóng góp hay sáng 
tạo cho công ty. 
Những chuẩn mực về các chế độ họp hành 
và báo cáo hiện nay của công ty đang thực 
hiện cũng chưa hiệu quả và chuân xác. Các 
cuộc họp theo định kỳ thường có nội dung 
như nhau gây nhàm chán cho một số người 
không liên quan.
Việc quản lý điều hành trong công ty còn 
khá cứng nhắc do nền văn hóa cấp bậc chiếm 
ưu thế. Đây là sự ảnh hưởng của việc học hỏi 
kinh nghiệm từ các các DN Nhà nước trước 
đây mà lãnh đạo công ty đã từng công tác qua. 
Điều này làm cho bầu không khí làm việc ở 
công ty chưa được thoải mái lắm dẫn đến việc 
ảnh hưởng tới năng suất làm việc của mọi 
người.
Ngoài ra, do khoa học kỹ thuật trên thế 
giới phát triển rất nhanh nên Công ty Cổ phần 
Kiến Việt với nguồn lực hạn chế của mình 
cũng gặp nhiều khó khăn khi cố gắng tiếp cận 
đà phát triển này. 
4. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN 
MÔ HÌNH VHDN CHO CÔNG TY KIẾN 
VIỆT 
4.1. Giải pháp để giảm bớt những đặc 
tính của VH cấp bậc
Xóa bỏ bớt các khoảng cách giữa các bộ 
phận, phòng ban. 
Rà soát các văn bản, chính sách về hoạt 
động của công ty để bổ sung và sửa đổi nhằm 
tạo thuận lợi cho quá trình SXKD.
Trang bị phương tiện và quyền hạn để các 
48
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
cán bộ cấp trung và cấp cơ sở chủ động hơn 
trong trong việc lãnh đạo, điều hành các phần 
việc từ bên dưới đi lên.
4.2. Giải pháp để điều chỉnh tăng những 
đặc tính của VH sáng tạo
- Nếu được làm việc trong một môi trường 
sáng tạo thì dường như ở các nhân viên cũng 
nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ 
sẽ phát huy được sự năng động của mình để 
thích nghi với những thay đổi tại công ty, nhờ 
đó giúp hoạt động kinh doanh của công ty trở 
nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh 
tốt hơn trong một thế giới kinh doanh thay đổi 
không ngừng.
- Chỉ có sự cân bằng giữa công việc và 
con người mới đạt hiệu suất làm việc tốt nhất, 
cũng như tạo ra được một môi trường lao động 
sáng tạo. Điều này đòi hỏi các kế hoạch khích 
lệ và động viên nhân viên hợp lý tại những 
thời điểm khác nhau.
- Theo Harold Dresner, một chuyên gia 
nhân sự nổi tiếng người Anh thì một nhà quản 
lý tốt luôn có thái độ đúng mực và biết cách 
động viên mọi người để họ đóng góp ý kiến 
cho công ty. Họ luôn hoan nghênh, trung thực 
và lịch sự, không chỉ trích hay phàn nàn. Một 
nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm 
thực sự đến người khác bằng việc tạo cho tất 
cả nhân viên cảm giác chính họ mới là người 
quan trọng.
4.3. Giải pháp để điều chỉnh những đặc 
tính của VH gia đình
- Tổ chức lãnh đạo: ủng hộ, tạo mọi điều 
kiện bồi dưỡng nhân viên, là người cố vấn đầy 
kinh nghiệm của nhân viên. Người lãnh đạo 
giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và 
có quyền hành lớn đối với nhân viên – “người 
con”. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, 
ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp lực.
- Quản lý nhân viên: dựa trên sự nhất trí 
tham gia và làm việc theo nhóm. Quyền lực 
trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi 
thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự 
trừng phạt lớn đối với các thành viên là không 
còn được mọi người yêu mến. Áp lực đối với 
họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài 
chính hay pháp lý. 
- Chất keo kết dính của tổ chức: sự trung 
thành và tin tưởng lẫn nhau. Sự hài lòng trong 
các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm 
việc, năng suất lao động cao và khả năng giải 
quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là 
một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, 
có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị 
thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí 
hướng”, Người lãnh đạo khéo léo đóng vai 
trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi 
dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình 
cảm và niềm say mê của cấp dưới.
- Chiến lược nhấn mạnh: phát triển con 
người, tín nhiệm cao. Xu hướng trở thành môi 
trường khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, 
truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú 
thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường 
càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy 
khó khăn khi trở thành một thành viên. Doanh 
nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên 
về trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan 
tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là 
khai thác năng lực con người. Kiến thức cá 
nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá 
nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công 
việc được thực hiện.
- Tiêu chí của sự thành công: phát triển 
nguồn nhân lực, quan tâm lẫn nhau. Vì các 
thành viên trong gia đình rất trân trọng các 
mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng 
những lời tán dương hay đánh giá cao hơn 
49
Phát triển văn hóa . . .
là bằng tiền. Họ không hợp với hình thức trả 
công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe 
dọa mối dây liên kết với gia đình.
4.4. Giải pháp để hoàn thiện mối quan 
hệ và môi trường làm việc.
Các chuẩn mực về nghi lễ truyền thống 
trong năm cần được thiết kế cố định và quy 
mô cho các nghi lễ lớn như kỷ niệm ngày 
thành lập để tạo sự thân thiết và hòa đồng của 
toàn bộ nhân viên của công ty. Thông qua các 
hoạt động nghi lễ định kỳ này là một công cụ 
hiệu quả giúp tăng khả năng phối hợp nhóm 
của nhân viên ở các bộ phận. 
4.5. Giải pháp nhằm thúc đẩy sự phát 
triển nguồn nhân lực của Công ty
Đây có thể coi là giải pháp quan trọng 
trong các giải pháp để xây dựng nên một nền 
VHDN vững mạnh. Ban lãnh đạo cần chú tâm 
thiết kế những cuộc họp, những chương trình 
giải trí, những cuộc thi để quảng bá đến toàn 
bộ nhân viên những yếu tố thuộc lớp VH hữu 
hình và những yếu tố thuộc lớp thứ hai của 
VHDN như triết lý kinh doanh, logo, các mục 
tiêu chiến lược của công ty . Một khi những 
giá trị được tán đồng này đã ăn sâu bén rễ 
trong tiềm thức của nhân viên, nó sẽ trở thành 
những giá trị chung và là nền tảng vững chắc 
cho VHDN. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO
*Tài liệu trong nước.
[1]. Dương Thị Liễu (2006) – Bài giảng văn hoá kinh doanh: NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
[2]. Đỗ Minh Cương (2001) – Văn hoá kinh doanh và triết lý kinh doanh: NXB Chính trị Quốc gia Hà 
Nội, tr 28.
[3]. Đỗ Thị Phi Hoài (2009), Văn hóa doanh nghiệp: NXB Tài Chính.
[4]. Đỗ Thị Thanh Vinh, Trương Hoàng Lâm (2012), Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam 
kết gắn bó của nhân viên - Trường hợp của Công ty Hệ thống thông tin FPT: Tạp chí «Kinh tế và 
Phát triển».
[5]. Lê Thị Thanh Hoa (2008) - Luận văn tốt nghiệp: Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại 
Chi nhánh NHNo &PTNT Thăng Long – Hà Nội: Hà Nội.
[6]. Phan Ngọc (2006), Bản sắc văn hóa Việt Nam: NXB Văn Hóa.
[7]. Nguyễn Đại Phước Tiên (2010), Nghiên cứu các yếu tố văn hóa công ty có ảnh hưởng đến kết quả 
hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tp. HCM.
[8]. Nhiều tác giả (2007), Văn hóa kinh doanh những góc nhìn: NXB Trẻ. 
[9]. Trần Quốc Dân (2005) - Sức hấp dẫn, Một giá trị văn hoá doanh nghiệp: NXB Chính trị Quốc gia 
Hà Nội
[10]. Trần Hữu Quang, Nguyễn Công Thắng (2007), Văn hoá kinh doanh những góc nhìn: Nxb Trẻ
[11]. Trương Vũ Tuấn Tú (2010), Văn hóa kinh doanh của Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam 
– Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện đến năm 2020, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tp. Hồ Chí 
Minh.
50
Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät
[12]. Trần Quốc Vượng (2003), Văn hóa Việt Nam, tim tòi và suy ngẫm: Nxb Văn học.
*Tài liệu nước ngoài:
[13]. Mijnd Hujier (2008), Lợi thế văn hóa – The cultural advantage: NXB Trẻ.
[14]. David H. Maister (2005), Bản sắc văn hóa doanh nghiệp: NXB Thống Kê.
[15]. E.H. Shein (2010), Văn hóa Doanh nghiệp và sự lãnh đạo: NXB Thời Đại.