Nhận thức của nhà quản trị về chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam

Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 34, Số 1 (2018) 48-57 
 48
Nhận thức của nhà quản trị về chỉ số đo lường hiệu suất cốt 
yếu (KPIs) trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam 
Tạ Huy Hùng* 
Khoa Quản trị Nhân lực, Trường Đại học Thương Mai, 
 79 Hồ Tùng Mậu, Mai Dịch, Cầu Giấy, Hà Nội, Việt Nam 
Nhận ngày 08 tháng 3 năm 2018 
Chỉnh sửa ngày 24 tháng 3 năm 2018; Chấp nhận đăng ngày 24 tháng 3 năm 2018 
Tóm tắt: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) trong đánh giá thành tích của doanh nghiệp nhỏ 
và vừa (SMEs) là một chủ đề mới đã thu hút được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu và được 
áp dụng bởi nhiều doanh nghiệp. Để hệ thống đánh giá thành tích theo KPIs được triển khai hiệu 
quả đòi hỏi nhà quản trị trong doanh nghiệp cần có nhận thức chính xác về bản chất, về vai trò và 
những điều kiện, khó khăn của doanh nghiệp khi triển khai đánh giá thành tích theo KPIs. Với 
phương pháp nghiên cứu định lượng qua khảo sát 162 SMEs, tác giả đánh giá thực trạng về nhận 
thức của nhà quản trị về bản chất, vai trò và những khó khăn khi triển khai chỉ số KPIs trong đánh 
giá thành tích tại doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất giải pháp với nhà quản trị để có 
những nhận thức đúng đắng trong triển khai áp KPIs trong hệ thống đánh giá thành tích. 
Từ khóa: SMEs, KPIs, Hệ thống đánh giá thành tích. 
1. Đặt vấn đề 
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, áp lực cạnh 
tranh và đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, 
nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần được 
xem như nguồn lực mang lại lợi thế cạnh tranh 
các doanh nghiệp cần xây dựng lợi thế cạnh 
tranh Barney (1991) [1], Lado & Wilson (1994) 
[2]. Đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa 
(SMEs), nghiên cứu của các tác giả Aylin Ates, 
Patrizia Garengo, Paola Cocca, Umit Bititci 
(2013) [3] khẳng định các SMEs ngày càng 
đóng vai trò quan trọng và là nguồn động lực 
cho sự phát triển kinh tế của hầu hết các quốc 
_______ 
 ĐT.: 84-918907586. 
 Email: tahuyhung.vcu@gmail.com 
 https://doi.org/10.25073/2588-1108/vnueab.4138 
gia đang phát triển, trong đó có Việt Nam. Các 
SMEs của Việt Nam cũng giống như các SMEs 
của các nước đang phát triển phải đối mặt với 
áp lực cạnh tranh trong điều kiện nguồn lực bị 
giới hạn (nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất), 
tính phức tạp, tính đa dạng trong hệ thống quản 
trị và văn hóa doanh nghiệp (Garengo, P., 
Biazzo, S., & Bititci, U. S. (2005) [4]; Martins 
và Salerno 1999 [5]; Cagliano, R., Blackmon, 
K. and Voss, C. (2001) [6]. Nghiên cứu của 
Mai Thanh Lan (2016) [7] khẳng định các 
SMEs cần xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên 
nguồn nhân lực. Để làm được điều đó, việc xây 
dựng hệ thống quản trị nhân lực chuyên nghiệp 
dựa trên nền tảng hệ thống đánh giá thành tích 
của người lao động nhằm phát huy được hết 
tiềm năng của người lao động là vô cùng 
cần thiết. 
T.H. Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 34, Số 1 (2018) 48-57 49
KPIs là một trong những phương pháp của 
hệ thống quản lý thành tích được nhiều nhà 
quản trị trong doanh nghiệp đón nhận, nghiên 
cứu và triển khai. Trong nghiên cứu của các tác 
giả Ahmad & Dhafr, 2002 [8]; Corbett, 1998 
[9]; Jakelski & Lebrasseur, 1997 [10]; Yeung, 
Chan, & Chan, 2009 [11] khẳng định KPIs là 
giải pháp hữu hiệu trong hệ thống đánh giá 
thành tích để các doanh nghiệp cải thiện hiệu 
quả công việc. Tuy nhiên, nghiên cứu của 
Epstein & Roy (2001) [12], Parmenter (2010) 
[13] đã chỉ ra rằng nhiều doanh nghiệp đang 
thiếu những chỉ số KPIs hiệu quả hoặc họ sử 
dụng các chỉ số đo lường không chính xác và có 
rất ít các doanh nghiệp giám sát các chỉ số đo 
lường hiệu suất đích thực. Nguyên nhân chính 
được đề cập tới là do nhận thức chưa chính xác, 
chưa đầy đủ về bản chất của chỉ số KPIs, về vai 
trò của chỉ số KPIs khi áp dụng trong hệ thống 
đánh giá thành tích mang lại và những khó khăn 
khi áp dụng KPIs trong các SMEs (Garengo, P 
và cộng sự, 2005) [4] 
2. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu 
2.1. Cơ sở lý luận 
2.1.1 Quản lý thành tích trong doanh nghiệp 
Hệ thống quản lý thành tích là một chức 
năng quan trọng trong hệ thống quản trị nhân 
lực của doanh nghiệp (Ayoup, H., Omar, N. H., 
& Rahman, I. K. A.,2012) [14]. Một hệ thống 
quản lý thành tích tốt sẽ tạo ra sự cải thiện về 
kết quả/ thành tích của cá nhân người lao động, 
của bộ phận và của doanh nghiệp. Nghiên cứu 
của tác giả Garengo và cộng sự (2005) [4] 
khẳng định hệ thống quản lý thành tích là hệ 
thống thu thập, phân tích, đánh giá thông tin 
nhằm hỗ trợ quá trình ra quyết định của nhà 
quản trị đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. 
Hệ thống quản lý thành tích đóng vai trò quan 
trọng trong kết nối giữa chiến lược, mục tiêu 
của tổ chức, doanh nghiệp với hành động của 
nhân viên để thực hiện kế hoạch và mục tiêu đó 
thông qua việc cải hiện hiệu quả làm việc của 
nhân viên, bộ phận, doanh nghiệp (Rodriguez, 
Saiz, & Bas, 2009) [15]. Như vậy, các nhà 
nghiên cứu đều khẳng định rằng hệ thống quản 
lý thành tích là một thành phần quan trọng 
trong hệ thống quản trị nhân lực, có sự tác động 
lớn tới việc cải thiện kết quả làm việc của người 
lao động nhằm giúp doanh nghiệp đạt được 
mục tiêu. 
2.1.2. Phương pháp KPIs trong quản lý 
thành tích 
Hệ thống quản lý thành tích của các doanh 
nghiệp bao gồm nhiều công cụ, trong những 
năm gần đây, chỉ số KPIs được nhiều học giả, 
nhà nghiên cứu và doanh nghiệp quan tâm như 
một công cụ quan trọng trong hệ thống đánh giá 
thành tích của doanh nghiệp. 
Chỉ số đo lường thành thích cốt yếu (KPIs) 
là công cụ hỗ trợ doanh nghiệp xác định và đo 
lường được tiến trình giúp doanh nghiệp đạt 
được mục tiêu. Nghiên cứu của David 
Paramenter (2010)[13] chỉ ra rằng chỉ số KPIs 
là tập hợp các chỉ số đo lường tập trung vào 
những khía cạnh quan trọng của doanh nghiệp, 
những chỉ số quan trọng này phản ánh sự thành 
công của doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai. 
Chỉ số đánh KPIs khởi phát từ mục tiêu của tổ 
chức và căn cứ vào mục tiêu của tổ chức để xây 
dựng chỉ số KPIs. Tác giả cũng đề cập tới 
những đặc tính quan trọng của chỉ số KPIs 
gồm: i) Phi tài chính: Chỉ số KPIs là những chỉ 
số phi tài chính (không được thể hiện qua số 
tiền và các đơn vị tiền tệ như $, Yen, VND...); 
ii) Chu kỳ: Những chỉ số KPIs cần đo lường 
thường xuyên (24giờ/ ngày và hàng ngày, hàng 
tuần); (iii) Chỉ số KPIs được sự quan tâm của 
CEO và lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp; 
(iv) chỉ số KPIs cần đơn giản để tất cả các nhân 
viên cân hiểu được được chỉ số này và cách đo 
chính xác của chỉ số này với công việc; (v) chỉ 
số KPIs được hoàn thành dựa trên sự kết hợp 
của các nhóm, các bộ phận, các đơn vị trong 
doanh nghiệp; (vi) Chỉ số KPIs có sự tác động 
lớn tới doanh nghiệp (tác động lớn hơn chỉ số 
thành công của doanh nghiệp và hơn cả một 
khía cạnh đơn lẻ của chỉ số KPIs) 
Bên cạnh đó, nghiên cứu của tác giả Lê 
Quân (2015) [16] khẳng định chỉ số KPIs là chỉ 
số phản ánh hoạt động của doanh nghiệp, của 
bộ phận, của cá nhân trong từng giai đoạn, chu 
T.H. Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 34, Số 1 (2018) 48-57 
50
kỳ kinh doanh nhất định. Trong nghiên cứu này, 
tác giả cũng làm rõ 4 vai trò quan trọng của chỉ 
số KPIs trong doanh nghiệp gồm: vai trò kết 
nối, vai trò định hướng, vai trò đo lường, đánh 
giá và vai trò điều chỉnh khi triển khai KPIs 
trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nghiên cứu 
của khẳng định chỉ số KPIs được áp dụng tại 
đa phần các doanh nghiệp như công cụ đánh giá 
thành tích, đây là những chỉ số nền tảng trong 
hệ thống đánh giá để giúp doanh nghiệp thực 
hiện được mục tiêu chiến lược và những kế 
hoạch. Trong khi đó, tác giả Tsai and Cheng 
(2012) [17] khẳng định tầm quan trọng của các 
chỉ số KPIs khi cho rằng các chỉ số KPIs có liên 
quan mật thiết với những chỉ số thành công của 
mỗi doanh nghiệp và doanh nghiệp cần xây 
dựng chỉ số KPIs phù hợp với chiến lược, điều 
kiện, hoàn cảnh của từng doanh nghiệp. Những 
chỉ số KPIs này không chỉ phản ánh kết quả 
hoạt động tác nghiệp của doanh nghiêp và còn 
cung cấp định hướng, dữ liệu và điều kiện cần 
thiết để đánh giá việc hoàn thành chiến lược của 
doanh nghiệp. 
2.2.3. Nhận thức nhà quản trị về chỉ số 
KPIs trong doanh nghiệp 
Nghiên cứu của tác giả Buckley, P., & 
Watkins, J. (2000) [18], De Waal, A. A. (2003) 
[19] về những điều kiện thành công để triển 
khai được hệ thống đánh giá trong doanh 
nghiệp, tác giả khẳng định nhận thức và hành vi 
của nhà quản trị là yếu tố quan trọng ảnh hưởng 
tới quá trình xây dựng, triển khai hệ thống quản 
lý thành tích. Tác giả De Waal, A. A. (2003) 
[19] khẳng định hệ thống quản lý thành tích 
không thể thiết kế và triển khai hiệu quả khi 
không quan tâm tới người lao động trong doanh 
nghiệp và nhận thức của nhà quản trị trong 
doanh nghiệp chưa đúng, chưa đầy đủ về các 
công cụ trong hệ thống. Do vậy, khi triển khai 
KPIs trong hệ thống quản lý thành tích nhà 
quản trị cần nhận thức chính xác, đầy đủ về bản 
chất của KPIs, về vai trò, đóng góp khi triển 
khai KPIs với doanh nghiệp và với người lao 
động. Bên cạnh đó, nghiên cứu của Evans, N. 
(2005) [20], Ayoup, H và cộng sự (2012) [14] 
khẳng định nhà quản trị các cấp cần nhận thức 
được những khó khăn khi xây dựng và triển 
khai công cụ mới trong quản lý thành tích là 
yếu tố ảnh hưởng lớn tới sự thành công khi xây 
dựng và triển khai. Như vậy, để có thể xây 
dựng và triển khai được chỉ số KPIs trong 
SMEs điều kiện quan trọng là nhà quản trị cần 
có nhận thức chính xác về bản chất KPIs, vai 
trò quan trọng của KPIs, những khó khăn khi 
xây dựng và triển khai KPIs với doanh nghiệp. 
2.2. Phương pháp nghiên cứu 
2.2.1.Thiết kế bảng hỏi 
Bảng hỏi được thiết kế gồm 2 phần: thông 
tin về doanh nghiệp, về thông tin của nhà quản 
trị trong doanh nghiệp và nhận thức của nhà 
quản trị về chỉ số KPIs trong doanh nghiệp. 
Phần câu hỏi đầu tiên bao gồm thông tin về số 
lượng nhân viên, lĩnh vực hoạt động, số năm 
hoạt động, trình độ của nhà quản trị, số năm 
kinh nghiệm của nhà quản trị... 
Phần thứ hai: nhận thức của nhà quản trị về 
KPIs gồm 7 câu hỏi về hiểu biết về KPIs, tầm 
quan trọng của KPIs trong doanh nghiệp (8 câu) 
và những khó khăn theo quan điểm của nhà 
quản trj khi triển khai KPIs trong doanh nghiệp 
(8 câu). Những biến quan sát (câu hỏi) được tác 
giả xây dựng dựa trên nghiên cứu của tác giả 
David Parament (2010) [13], Tsai and Cheng 
(2012) [17], Lê Quân (2015) [16]. Các câu hỏi 
được thiết kế theo thang đo Likert 5 cấp độ 
(trong đó: cấp độ 1: rất không đồng ý và cấp độ 
5: rất đồng ý). Bảng hỏi sau khi được thiết kế sơ 
bộ, tác giả đã sử dụng phương pháp phỏng vấn 
chuyên gia để lấy ý kiến và điều chỉnh bảng 
hỏi. Các chuyên gia được lựa chọn gồm 5 
chuyên gia gồm 2 giảng viên từ trường Đại học 
Thương Mại (chuyên ngành Quản trị nhân lực) 
và 03 chuyên gia từ Hiệp hội nhân sự (HRA) để 
thống nhất về nội dung các câu hỏi trong bảng 
khảo sát trước khi khảo sát trên diện rộng. 
2.2.2. Thu thập và phân tích dữ liệu 
Mẫu nghiên cứu được tiến hành qua quá 
trình khảo sát với 181 doanh nghiệp nhỏ và vừa 
trên địa bàn thành phố Hà Nội, Hải Phòng, Đà 
Nẵng và Hồ Chí Minh. Các doanh nghiệp nhỏ 
và vừa được lựa chọn theo tiêu chí số lượng lao 
động từ 50 tới dưới 300 người và có từ 5 năm 
hoạt động trở nên trong các lĩnh vực khác nhau. 
T.H. Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 34, Số 1 (2018) 48-57 51
Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu bằng 
phiếu khảo sát và đường link khảo sát qua công 
cụ google drive. Trong thời gian từ tháng 
4/2017 tới 9/2017, tổng số phiếu được phát ra là 
181 phiếu, số phiếu khảo sát thu về với các 
doanh nghiệp đã triển khai KPIs là 78 phiếu đạt 
64.46% và số phiếu khảo sát được điền qua 
khảo sát online với các doanh nghiệp có triển 
khai KPIs là 84 phiếu. Tổng số phiếu tác giả thu 
thập và phân tích là 162 phiếu đến từ 162 doanh 
nghiệp (mỗi doanh nghiệp chỉ chọn 1 phiếu trả 
lời khảo sát) đã áp dụng chỉ số KPIs trong 
doanh nghiệp. 
Quá trình phân tích dữ liệu: với mục tiêu 
đánh giá độ tin cậy và tính chính xác của thang 
đo được sử dụng trong nghiên cứu, tác giả phân 
tích chỉ số Cronbanh Alpha và chỉ số KMO 
theo nghiên cứu của Hair, Black, Babin, 
Anderson, & Tatham (1998) [21] và Nguyễn 
Đình Thọ (2012) [22]. Sau khi kiểm định độ tin 
cậy và chính xác của thang đo, tác giả tiến hành 
phân tích thống kê nhằm có dữ liệu sơ cấp để 
phân tích về kết quả nghiên cứu.Tác giả sử 
dụng phần mềm SPSS 18 nhằm đánh giá sơ bộ 
mức độ tin cậy và độ chính xác của thang đo 
được sử dụng trong nghiên cứu và Excel để 
phân tích mô tả trong nghiên cứu. 
3. Kết quả nghiên cứu 
3.1. Kết quả thống kê về mẫu nghiên cứu 
Sau quá trình thu thập dữ liệu, làm sạch dữ 
liệu, tác giả thống kê về đặc điểm mẫu nghiên 
cứu như sau: 
Bảng 1. Đặc điểm nhà quản trị và ngành nghề, lĩnh vực doanh nghiệp đã khảo sát 
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Thống kê mô tả mẫu của đối tượng nghiên 
cứu các nhà quản trị trong doanh nghiệp, đa 
phần các nhà quản trị trong các SMEs, đa phần 
các nhà quản trị là nam (chiếm tới 83,3%), đa 
phần các nhà quản trị có độ tuổi từ trên 40 tuổi 
(chiếm tới 59,9%), và các nhà quản trị đều có 
kinh nghiệm từ 5 tới 10 năm (chiếm tới 
51,88%) và tỉ lệ các nhà quản trị có bằng cao 
đẳng, đại học chiếm tới 48,8%. Trong số 162 
doanh nghiệp được khảo sát, có tới 44 doanh 
nghiệp (chiếm 27.16%) mới triển khai áp dụng 
KPIs được 1 năm, 53 doanh nghiệp (32,71%) 
Tiêu chí Phân loại Số lượng Tỉ lệ 
Giới tính 
Nam 135 83,3 
Nữ 27 16,7 
Độ tuổi 
22-30 tuổi 22 13,6 
31-40 tuổi 43 26,5 
41-50 tuổi 76 46,9 
Trên 50 tuổi 21 13 
Kinh nghiệm quản trị 
Dưới 5 năm 32 19,11 
Từ 5 tới 10 năm 83 51,88 
Trên 10 năm 47 29,01 
Trình độ 
Trung học cơ sở 4 2,5 
Trung học phổ thông 13 8,02 
Đào tạo nghề, trung cấp 44 27,2 
Cao đẳng, đại học 79 48,8 
Trên đại học 22 13,48 
Lĩnh vực 
Sản xuất 32 19,77 
Xây dựng 16 9,87 
Tài chính- Ngân hàng- Bảo hiểm 21 12,96 
Sản xuất 29 17,9 
Thương mại -Dịch vụ 64 39,5 
T.H. Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 34, Số 1 (2018) 48-57 
52
áp dụng KPIs từ 1 tới 3 năm và 65 doanh 
nghiệp (40,12%) doanh nghiệp đã áp dụng KPIs 
trên 3 năm. 
3.2. Nhận thức sơ bộ của nhà quản trị về chỉ số 
KPIs trong doanh nghiệp 
Kết quả kiểm định độ tin cậy và độ chính 
xác của thang đo nhận thức của nhà quản trị về 
chỉ số KPIs trong doanh nghiệp được thể hiện 
qua bảng 
Bảng 2. Kết quả kiểm định thang đo Nhận thức của nhà quản trị về chỉ số KPIs 
 Biến quan sát Hệ số 
tải 
Chỉ số 
Eigen- 
value 
Hệ số tương 
quan biến – 
tổng 
Cronbach’s 
Alpha 
1 KPIs là công cụ xác định, đo lường tiến trình đạt được 
mục tiêu của doanh nghiệp 
0.830 3.022 0.664 0.875 
2 KPIs là chỉ số cần được giám sát liên tục 0.752 0.563 
3 KPIs là chỉ số thể hiện mức độ quan tâm nhà quản trị 
trong doanh nghiệp 
0.765 0.571 
4 KPIs là công cụ gắn chiến lược kinh doanh với hành 
động của nhân viên 
0.795 0. 533 
5 KPIs là chỉ số phi tài chính trong doanh nghiệp 0.824 0.732 
6 Chỉ số KPIs là các chỉ số định lượng, không phải định 
tính 
0.830 0.744 
7 Chỉ số KPIs chỉ gắn với cấp cá nhân người lao động 0.866 0.786 
Nguồn: Tổng hợp của ...  người lao động chiếm tỉ lệ cao (75.92%). 
Như vậy, có thể thấy rằng các nhà quản trị 
trong doanh nghiệp mặc dù đã triển khai chỉ số 
KPIs với doanh nghiệp mình nhưng họ chưa 
thực sự hiểu đúng bản chất về chỉ số KPIs theo 
tiếp cận lý thuyết. 
3.3. Nhận thức về tầm quan trọng của KPIs với 
doanh nghiệp 
Sau khi phân tích dữ liệu qua SPSS, các 
biến quan sát của thang đo đều đảm bảo những 
tiêu chuẩn về mức độ tin cậy của và tính chính 
xác được trình bày trong nghiên cứu của (Hair, 
Black, Babin, Anderson, & Tatham, 1998) và 
Nguyễn Đình Thọ (2012). Do đó, tác giả giữ lại 
cả 8 biến quan sát do các biến quan sát này đều 
đáp ứng yêu cầu trên, chỉ số Cronbach’s Alpha 
là 0.804 (với chỉ số Cronbach’s Alpha nằm 
trong khoản từ 0.8 đến 1) phản ánh đây là một 
thang đo tốt. Chỉ số KMO (Kaser-Meyer - 
Olkin) là 0.812. Phương sai trích của biến vai 
trò của chỉ số KPIs trong doanh nghiệp đạt 
65.51%. Bên cạnh kiểm định thang đo về vai 
trò của chỉ số KPIs trong doanh nghiệp, một số 
kết quả về nhận thức tầm quan trọng của chỉ số 
KPIs được thể hiện như sau: 
Nhận định về vai trò của chỉ số KPIs trong 
doanh nghiệp, tác giả tiến hành khảo sát vai trò 
với doanh nghiệp và vai trò với nhân viên trong 
doanh nghiệp. Một cách tổng thể, các nhà quản 
trị đều đánh giá vai trò quan trọng của chỉ số 
KPIs với doanh nghiệp. Cụ thể, có tới 66,87% 
các nhà quản trị cho rằng chỉ số KPIs đóng vai 
trò quan trọng trong việc hỗ trợ doanh nghiệp 
đạt được mục tiêu chiến lược, 54,3% nhà quản 
trị tin rằng chỉ số KPIs có vai trò quan trọng 
trong điều chỉnh quá trình phân bổ nguồn lực, 
định hướng hoạt động các cấp trong doanh 
nghiệp để giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu 
chung (mức đồng ý và rất đồng ý). Ngoài ra, 
các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng đánh 
giá cao vai trò của chỉ số KPIs trong việc kết 
nối các mảng chức năng, bộ phận và cá nhân 
người lao động. 
Bảng 2. Kết quả kiểm định thang đo nhận thức về tầm quan trọng của KPIs 
 Biến quan sát Hệ số 
tải 
Chỉ số 
Eigen- 
value 
Hệ số tương 
quan biến – 
tổng 
Cronbac
h’s 
Alpha 
1 KPIs giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược 0.706 2.823 0.564 0.804 
2 KPIs có vai trò định hướng hoạt động của người lao động 0.684 0.511 
3 KPIs có vai trò kết nối chiến lược, mục tiêu của doanh 
nghiệp 
0.802 0.633 
4 KPIs kết nối các mảng chức năng, bộ phận và cá nhân 
người lao động trong doanh nghiệp 
0.769 0.622 
5 KPIs có vai trò điều chỉnh trong phân bổ nguồn lực, định 
hướng hoạt động các cấp trong doanh nghiệp 
0.831 0.709 
6 KPIs giúp nâng cao hiệu suất làm việc 0.683 0.530 
7 KPIs giúp hỗ trợ phát triển năng lực nhân viên 0.807 0.711 
8 KPIs là căn cứ để đưa ra đãi ngộ công bằng hơn 0.673 0.456 
Nguồn: Tổng hợp của tác giả 
T.H. Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 34, Số 1 (2018) 48-57 
54
Hình 2. Nhận định về vai trò của chỉ số KPIs trong doanh nghiệp 
Nguồn: Tổng hợp của tác giả 
Đối với vai trò với nhân viên, người lao 
động trong doanh nghiệp: các nhà quản trị trong 
doanh nghiệp đánh giá cao vai trò của chỉ số 
KPIs là căn cứ để giúp nhân viên nâng cao hiệu 
suất công việc (58.02% đồng ý và rất đồng ý), 
có chung tỉ lệ cao trong việc đồng ý KPIs là căn 
cứ để đưa ra đãi ngộ công bằng hơn (56.18% 
đồng ý và rất đồng ý). Như vậy, quá trình khảo 
sát đều phản ánh tầm quan trọng của chỉ số 
KPIs theo quan điểm của nhà quản trị đối với cả 
nhân viên và nhà quản trị trong doanh nghiệp. 
3.4. Nhận định của nhà quản trị về những khó 
khăn khi triển khai KPIs trong doanh nghiệp 
Kết quả kiểm định mức độ tin cậy và tính 
chính xác của thang đo được phản ánh trong 
bảng 4 
Bảng 4. Kết quả kiểm định độ tin cậy và tính chính xác của thang đo nhận định 
của nhà quản trị về những khó khăn khi triển khai KPIs 
STT Biến quan sát Hệ số tải Chỉ số 
Eigen- value 
Hệ số tương 
quan biến – tổng 
Cronbach’
s Alpha 
1 KPIs chưa tạo ra sự thay đổi tích cực khi 
triển khai trong doanh nghiệp 
0.789 3.322 0.622 0.833 
2 KPIs khó triển khai do người lao động 
không muốn áp dụng 
0.705 0.586 
3 KPIs tạo áp lực lớn với nhân viên 0.792 0.688 
4 KPIs gặp khó khăn do chưa gắn với 
quyền lợi của người lao động 
0.808 0.664 
5 KPIs chỉ gắn với trách nhiệm của người 
lao động 
0.788 0.598 
6 KPIs chưa đủ rõ ràng và lượng hóa để 
đo lường chính xác 
0.883 0.677 
7 KPIs gặp khó khăn khi người lao động 
chưa được phân quyền đầy đủ 
0.792 0.588 
8 KPIs khó triển khai do các bộ phận 
không hiểu để triển khai 
0.708 0.507 
Nguồn: Tổng hợp của tác giả 
T.H. Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 34, Số 1 (2018) 48-57 55
Kết quả kiểm định độ tin cậy và tính chính 
xác của thang đo với biến nghiên cứu nhận định 
những khó khăn khi triển khai KPIs trong 
doanh nghiệp, tác giả giữ 8 biến quan sát đo các 
biến quan sát này đều đáp ứng yêu cầu. Chỉ số 
Cronbach’s Alpha là 0.833 (với chỉ số 
Cronbach’s Alpha nằm trong khoản từ 0.8 đến 
1) phản ánh đây là một thang đo tốt. Chỉ số 
KMO (Kaser-Meyer - Olkin) là 0.801. Phương 
sai trích của biến những khó khăn khi triển khai 
chỉ số KPIs trong doanh nghiệp đạt 71.51%. 
g 
Hình 3. Nhận định những khó khăn khi triển khai chỉ số KPIs trong doanh nghiệp. 
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Kết quả phân tích phản ánh các nhà quản trị 
đánh giá cao vai trò của chỉ số KPIs với doanh 
nghiệp và với người lao động. Tuy nhiên, quá 
trình triển khai hệ thống KPIs trong doanh 
nghiệp là một quá trình khó khăn và thách thức 
với các doanh nghiệp. Kết quả phân tích chỉ ra 
rằng khó khăn lớn nhất trong quá trình triển 
khai KPIs với doanh nghiệp là do các bộ phận 
thiếu sự hiểu biết chỉ số KPIs do vậy gây ra trở 
ngại trong triển khai (77,16% các nhà quản trị 
rất đồng ý và đồng ý với nhận định trên). Tiếp 
đó, hệ thống quản trị của SMEs với cơ chế phân 
quyền chưa đầy đủ cũng là trở ngại lớn khi triển 
khai hệ thống KPIs trong doanh nghiệp 
(73,47% nhà quản trị đồng tình với nhận định 
trên. Ngoài ra, kết quả khảo sát cũng phản ánh 
KPIs gặp khó khăn khi triển khai do chưa gắn 
với quyền lợi của người lao động (49.38% nhà 
quản trị đồng ý và rất đồng ý). Những kết quả 
nghiên của tác giả đồng nhất với nghiên cứu 
của Ayoup, H.(2012), De Waal, A. A. (2003) 
khi tác giả khẳng định sự nhận thức đúng đắn 
của các nhà quản trị trong doanh nghiệp là điều 
kiện quan trọng để triển khai áp dụng được chỉ 
số KPIs trong hệ thống quản lý thành tích của 
doanh nghiệp. 
4. Kết luận và một số giải pháp với 
doanh nghiệp 
Thứ nhất, nhận thức về chỉ số KPIs trong hệ 
thống quản lý thành tích của doanh nghiệp 
SMEs chưa thực sự chính xác và phản ánh đúng 
bản chất của chỉ số KPIs. Điều đó khiến cho 
quá trình triển khai KPIs trong doanh nghiệp 
SMEs chưa mang lại kết quả như kỳ vọng. Do 
vậy, để triển khai KPIs trong hệ thống quản lý 
thành tích với SMEs, các chủ doanh nghiệp cần 
chủ động học hỏi, tìm hiểu bản chất của KPIs 
thông qua quá trình tự học, qua các khóa đào 
tạo về quản trị nhân sự chuyên nghiệp. Qua đó, 
các nhà quản trị có thể cân nhắc, đánh giá sự 
phù hợp chỉ số KPIs trong hệ thống quản lý 
thành tích với đặc thù của doanh nghiệp. 
Thứ hai, các nhà quản trị khi triển khai áp 
dụng chỉ số KPIs trong doanh nghiệp đều duy 
trì niềm tin vào vai trò quan trọng của chỉ số 
KPIs trong hệ thống quản lý thành tích với sự 
phát triển của doanh nghiệp, đây là công cụ 
T.H. Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 34, Số 1 (2018) 48-57 
56
quan trọng để gắn kết hành động, nỗ lực của 
người lao động với mục tiêu, chiến lược của 
doanh nghiệp. Thực tiễn nghiên cứu các doanh 
nghiệp triển khai KPIs trong quản lý thành tích 
cho những kết quả tích cực với sự phát triển của 
doanh nghiệp. 
Thứ ba, với các doanh nghiệp khi triển khai 
KPIs đang gặp phải nhiều khó khăn, trong đó 
có những khó khăn xuất phát từ chính bản thân 
nhà quản trị khi họ chưa thực sự am hiểu về hệ 
thống chỉ số KPIs trong doanh nghiệp, chưa 
nghiên cứu những điều kiện cần thiết để triển 
khai được hệ thống KPIs trong doanh nghiệp. 
Ngoài ra, sự khó khăn khi triển khai hệ thống 
KPIs trong doanh nghiệp bắt nguồn từ hệ thống 
quản trị thiếu chuyên nghiệp, thiếu hiệu quả 
(thiếu sự phân quyền, ủy quyền và hệ thống 
giám sát trong doanh nghiệp. Để triển khai 
KPIs trong hệ thống đánh giá thành tích, tác giả 
đề xuất các chủ doanh nghiệp cần xây dựng hệ 
thống quản trị nhân lực bài bản, chuyên nghiệp 
gồm cả phần cứng (cơ cấu tổ chức) và phần 
mềm gồm hệ thống chính sách để thực hiện các 
chức năng tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo 
và phát triển, đãi ngộ nhân sự... Trên cơ sở đó, 
xây dựng và hoàn thiện đánh giá thành tích 
thông qua chỉ số KPIs của doanh nghiệp dựa 
trên điều kiện đặc thù và thực tế hệ thống quản 
lý của doanh nghiệp. 
Thứ tư, quá trình xây dựng và triển khai 
KPIs trong quản lý thành tích của doanh nghiệp 
là một nhiệm vụ khó khăn đòi hỏi sự quyết tâm, 
sáng suốt của các nhà quản trị trong doanh 
nghiệp. Đặc biệt, với các SMEs khi nguồn lực 
của họ còn hạn chế. Tuy nhiên, xây dựng và 
triển khai KPIs trong hệ thống quản lý thành 
tích là công cụ hữu hiệu để tạo động lực cho 
người lao động, hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng 
lợi thế cạnh tranh dựa trên nguồn nhân lực. 
5. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 
Tác giả nhận định hạn chế về số lượng mẫu 
nghiên cứu (162 doanh nghiệp nhỏ và vừa tại 4 
thành phố lớn tại Việt Nam) và hạn chế trong 
thời gian thu thập thông tin từ các chủ doanh 
nghiệp (5 tháng thu thập dữ liệu). Tác giả chưa 
phân biệt được sự khác biệt giữa các doanh 
nghiệp mới triển khai chỉ số KPIs và các doanh 
nghiệp đã triển khai được hệ thống KPIs trong 
thời gian dài. 
Một số hướng nghiên cứu tiếp theo: Nghiên 
cứu điều kiện để triển khai hệ thống KPIs trong 
doanh nghiệp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa. 
Nghiên cứu sự khác biệt, bài học kinh nghiệm 
khi triển khai, áp dụng KPIs trong doanh nghiệp 
nhỏ và vừa. 
Tài liệu tham khảo 
[1] Barney, J. (1991), ‘Firm resources and sustained 
competitive advantage’ Journal of Management, 
17(1), 99-120 
[2] Lado, A. A., & Wilson, M. C. (1994), ‘Human 
resource systems and sustained competitive 
advantage: A competency-based perspective’, 
Academy of management review, 19(4), 699-727 
[3] Aylin Ates, Patrizia Garengo, Paola Cocca, Umit 
Bititci (2013), The development of SME 
managerial practice for effective performance 
management, Journal of Small Business and 
Enterprise Development, 20(1), 28-54 
[4] Garengo, P., Biazzo, S., & Bititci, U. S. (2005). 
Performance measurement systems in SMEs: A 
review for a research agenda. International journal 
of management reviews, 7(1), 25-47. 
[5] Martins, R.A. and Salerno, M.S. (1999). Use of 
new performance measurement system, some 
empirical findings. In Managing Operations 
Networks - VI International EurOMA Conference, 
Venice, Italy, 7-8 June 
[6] Cagliano, R., Blackmon, K. and Voss, C. 
(2001).Small firms under microscope: 
international differences in production/operations 
management practices and performance. 
Integrated Manufacturing Systems, 12, 469– 482. 
[7] Mai Thanh Lan (2016), Xây dựng các năng lực 
cho nhà quản trị cấp trung nhằm nâng cao năng 
lực cạnh tranh của doanh nghiệp, Tạp chí Kinh tế 
& phát triển, 225, 90-99. 
[8] Ahmad, M. M., & Dhafr, N. (2002). Establishing 
and improving manufacturing performance 
measures. Robotics and Computer-Integrated 
Manufacturing, 18(3), 171-176. 
[9] Corbett, L. M. (1998). Benchmarking 
manufacturing performance in Australia and New 
T.H. Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 34, Số 1 (2018) 48-57 57
Zealand. Benchmarking for Quality Management 
& Technology, 5(4), 271-282. 
[10] Jakelski, D., & Lebrasseur, R. (1997). 
Implementing continuous improvement in the 
North American mining industry. Technological 
Forecasting and Social Change, 55(2), 165-177. 
[11] Yeung, J. F., Chan, A. P., & Chan, D. W. (2009). 
A computerized model for measuring and 
benchmarking the partnering performance of 
construction projects. Automation in Construction, 
18(8), 1099-1113. 
[12] Epstein, M. J., & Roy, M.-J. (2001). Sustainability 
in action: Identifying and measuring the key 
performance drivers. Long range planning, 34(5), 
585-604. 
[13] Parmenter, D. (2010). Key performance indicators 
(KPI): developing, implementing, and using 
winning KPIs: John Wiley & Sons. 
[14] Ayoup, H., Omar, N. H., & Rahman, I. K. A. 
(2012). Implementation of Balance Scorecard 
(BSC) in a Malaysian GLC: Perceptions of 
Middle Managers. Asia-Pacific Management 
Accounting Journal, 7(2), 99-126 
[15] Rodriguez, R. R., Saiz, J. J. A., & Bas, A. O. 
(2009). Quantitative relationships between key 
performance indicators for supporting decision-
making processes. Computers in Industry, 60(2), 
104-113. 
[16] Lê Quân (2015), Lãnh đạo doanh nghiệp Việt 
Nam: Hội đồng quản trị; Ban điều hành; Khung 
năng lực; Thẻ điểm cân bằng; Chỉ số hoàn thành, 
NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội, Hà Nội. 
[17] Tsai, Y.-C., & Cheng, Y.-T. (2012). Analyzing 
key performance indicators (KPIs) for E-
commerce and Internet marketing of elderly 
products: A review. Archives of gerontology and 
geriatrics, 55(1), 126-132. 
[18] Buckley, P and Watkins, J. (2000), Life cycles in 
vivo: views from the front line in the 
implementation of a performance management 
system, in Neely, A. (Ed), Performance 
Management- Past, Present, and Future, Centre 
for Business Performance, Cranfield University, 
Cranfield. 
[19] De Waal, A. A. (2003). Behavioral factors 
important for the successful implementation and 
use of performance management systems. 
Management Decision, 41(8), 688-697. 
[20] Evans, N. (2005). Assessing the Balanced Scorecard 
as a Management Tool for Hotels, International 
Journal of Contemporary Hospitality, Management 
Accounting, 17, 5 : 376-390 
[21] .Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, 
R. E., & Tatham, R. L. (1998). Multivariate data 
analysis (Vol. 5): Prentice hall Upper Saddle 
River, NJ. 
[22] Nguyễn Đình Thọ (2012). Phương pháp nghiên 
cứu khoa học trong kinh doanh. Thiết kế và thực 
hiện. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động xã hội 
Management’s Perception of Key Performance Indicators for 
Vietnam Small and Medium Enterprises 
Ta Huy Hung 
Khoa Quản trị Nhân lực, Trường Đại học Thương Mai, 
79 Ho Tung Mau, Mai Dich, Cau Giay, Hanoi, Vietnam 
Abstract: Key Performance Indicators in performance management system was attracted by 
researchers and practitioners. In order to effective implemented KPIs in SMEs, managers must deeply 
understand about the KPIs, role of KPIs, implemented KPIs. Based on the quantitative method by 
doing survey with 162 SEMs, author indicated the current situation of the perception of SMEs 
manager about the fundamental of KPI, roles of KPIs and difficulty implemented KPIs in performance 
management system. Based on the consistent theory about KPIs, author proposed some solution for 
manager to enhance their knowledge of KPIs. 
Keywords: SMEs, KPIs, Performance appraisal. 
Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 34, Số 1 (2018) 48-57 
 48