Nghiên cứu quy trình hoạch định chiến lược cho các doanh nghiệp vận tải biển

CHÀO MỪNG NGÀY NHÀ GIÁO VIỆT NAM 20/11/2016 
Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải Số 48 - 11/2016 67 
nghiệp. Mặt khác, chính vì sự tương tác kém hiệu quả mà những thông tin về các hoạt động xúc tiến 
thương mại được tổ chức cũng không nhiều doanh nghiệp biết đến và tham gia dẫn tới quy mô của 
những hoạt động luôn ở mức nhỏ, không gây được ấn tượng. 
3. Kết luận 
Tóm lại, thông qua nghiên cứu thực trạng công tác xúc tiến thương mại của Việt Nam sang 
thị trường Liên minh kinh tế Á Âu, đã chỉ ra được mặc dù đây là một thị trường rất tiềm năng cho 
những sản phẩm xuất khẩu chủ lực của Việt Nam nhưng công tác xúc tiến thương mại sang thị 
trường này vẫn còn chưa được triển khai bài bản, quy mô và có tính hệ thống. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1].  
[2].  
[3].  
[4]. Đỗ Đức Bình, Ngô Thị Tuyết Mai (2012), Giáo trình Kinh tế quốc tế, NXB ĐH Kinh tế quốc dân, Hà Nội. 
[5]. Eurasian Economic Commission (2015), Eurasian Economic Integration: Facts and Figures. 
[6]. Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (2015), Toàn văn Hiệp định Thương mại Tự do 
(FTA) Việt Nam - Liên minh Kinh tế Á Âu. 
[7]. Thủ tướng Chính phủ (2010), Quyết định số 72/2010/QĐ-TTg, Ban hành Quy chế xây dựng, 
quản lý và thực hiện Chương trình xúc tiến thương mại quốc gia. 
Ngày nhận bài: 24/10/2016 
Ngày phản biện: 4/11/2016 
Ngày duyệt đăng: 16/11/2016 
NGHIÊN CỨU QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÁC 
DOANH NGHIỆP VẬN TẢI BIỂN 
RESEARCH ON STRATEGIC PLANNING PROCESS FOR OCEAN 
SHIPPING COMPANIES 
MAI KHẮC THÀNH 
Khoa Quản trị Tài chính, Trường Đại học Hàng hải Việt Nam 
Tóm tắt 
Một câu hỏi đặt ra cho nhiều doanh nghiệp vận tải biển là làm thế nào có một chiến lược 
kinh doanh bài bản, khoa học đảm bảo cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả. Từ nhu 
cầu trên cho thấy cần phải có một quy trình hoạch định chiến lược làm kim chỉ nam cho 
việc xây dựng chiến lược cho các doanh nghiệp vận tải biển. 
Từ khóa: Quy trình hoạch định chiến lược, chiến lược kinh doanh, công ty vận tải biển. 
Abstract 
A question posed to many ocean shipping companies is how to have a specific and 
scientific business strategy in order to keep their business working efficiently. Therefore, it 
is necessary for the ocean shipping companies to have a detailed strategic planning 
process as a guideline for the development of business strategies. 
Keywords: Strategic planning process, business strategy, sea-transport company. 
1. Đặt vấn đề 
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu theo nhiều cách khác nhau: 
“Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách 
thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục 
tiêu đó” (Theo Alfred Chander) [3]. 
“Phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển vị thế cạnh tranh thông qua phát triển các 
lợi thế cạnh tranh” (Theo M.Porter) [3]. 
Như vậy, chiến lược kinh doanh phải là những định hướng giúp doanh nghiệp có thể thấy 
được hướng đi trong một tương lai dài của doanh nghiệp. Chiến lược phải được xây dưng dựa 
CHÀO MỪNG NGÀY NHÀ GIÁO VIỆT NAM 20/11/2016 
Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải Số 48 - 11/2016 68 
trên thực tế của doanh nghiệp và những biến động trên thị trường, chiến lược cũng phải đảm 
bảo giúp doanh nghiệp tận dụng được cơ hội thị trường, tránh được những nguy cơ ảnh hưởng 
tới doanh nghiệp. 
2. Nội dung nghiên cứu 
Qua nghiên cứu, tác giả đề xuất quy trình hoạch định chiến lược cho các doanh nghiệp vận 
tải biển gồm những bước sau: 
Bước 1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh cho doanh nghiệp 
Trong bước đầu tiên, doanh nghiệp phải dựa trên mục đích hình thành lên doanh nghiệp lúc 
đầu để xác định tầm nhìn, sứ mệnh. Với những công ty vận tải biển đã được Nhà nước cổ phần hóa 
hoặc những doanh nghiệp vận tải biển tư nhân việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh sẽ dựa trên ý muốn 
của Đại hội đồng cổ đông mà đại diện là Hội đồng quản trị, còn với các công ty tư nhân là dựa trên 
ý muốn của chủ doanh nghiệp đó. 
Để xác định tầm nhìn, doanh nghiệp có thể sử dụng một công thức sau: 
Tầm nhìn = Vị trí muốn đạt được + Lĩnh vực kinh doanh/sản phẩm chính của doanh 
nghiệp + Thời điểm hoặc khoảng thời gian mong muốn 
Chẳng hạn: “VOSCO trở thành một thương hiệu ngang tầm khu vực Đông Nam Á trong 
việc mang đến cho khách hàng dịch vụ vận tải biển tốt nhất với giá thành cạnh tranh nhất ” [4]. 
“Vitranschart trở thành một trong những công ty vận tải biển hàng đầu khu vực Đông Nam 
Á đặc biệt trong lĩnh vực vận chuyển hàng khô rời, là đối tác tin cậy của khách hàng trên khắp 
thế giới qua việc cung cấp chất lượng dịch vụ ngày càng tốt hơn với giá cạnh tranh, liên tục đổi 
mới và tạo ra sự khác biệt trong các sản phẩm dịch vụ” [5]. 
Trong tầm nhìn của doanh nghiệp không nhất thiết phải có mốc thời gian, nhưng vẫn phải 
diễn tả được mong muốn mà doanh nghiệp sẽ đạt được trong tương lai. 
Để xác định sứ mệnh cho doanh nghiệp, có thể dựa trên 9 gợi ý của Fred David. Ông chia 
9 nội dung này thành 3 nhóm: Nhóm ngành kinh doanh; Nhóm mục tiêu kinh doanh; Nhóm các 
tư tưởng chủ đạo. 
Sứ mệnh của VOSCO: “Chúng tôi cam kết cung cấp dịch vụ với chất lượng cao nhất, tin 
cậy và linh hoạt; việc bảo đảm an toàn cho con người, tàu, hàng hóa và môi trường luôn được 
ưu tiên hàng đầu. VOSCO nỗ lực để trở thành lựa chọn đầu tiên của khách hàng trong lĩnh vực 
vận tải biển thông qua việc không ngừng cải tiến mà điều đó có được là nhờ vào sự vượt trội 
về tính liêm chính, tinh thần làm việc tập thể cũng như khai thác vận hành tàu” [4]. Trong sứ 
mệnh này đề cập đến nhóm tư tưởng chủ đạo của doanh nghiệp. 
Bước 2. Đánh giá những ảnh hưởng của các nhân tố môi trường kinh doanh 
Trong bước này cần đánh giá những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài: 
Các mô hình thường được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô như: PEST - đây là mô 
hình cơ bản được sử dụng để phân tích cho các loại doanh nghiệp. Tuy nhiên với doanh nghiệp 
vận tải biển cần sử dụng mô hình PESTEL. Đây là mô hình phân tich đầy đủ, toàn diện các khía 
cạnh ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực vận tải biển. Cụ thể cần phải phân tích 
các yếu tố sau: 
Bảng 1. Đánh giá ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 
Các nhân tố môi trường 
vĩ mô 
Nội dung phân tích 
Cơ 
hội 
Nguy 
cơ 
P: Political Factors 
(Nhân tố chính trị) 
Tình hình chính trị ổn định tạo sự yên tâm cho các 
nhà đầu tư. 
E: Economic Factors 
(Nhân tố kinh tế) 
Tỷ giá hối đoái do vận tải đường biển các tuyến viễn 
dương sử dụng ngoại tệ trong thanh toán. 
Xu hướng hội nhập kinh tế tạo ra các thị trường mới. 
Các hiệp định AFTA, WTO và mới đây là TPP đều là 
điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp vận tải 
biển, đồng thời tạo sự cạnh tranh mạnh mẽ với các 
doanh nghiệp nước ngoài. 
Tình hình kinh tế thế giới như khủng hoảng kinh tế, 
suy thoái nền kinh tế. 
CHÀO MỪNG NGÀY NHÀ GIÁO VIỆT NAM 20/11/2016 
Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải Số 48 - 11/2016 69 
Các nhân tố môi trường 
vĩ mô 
Nội dung phân tích 
Cơ 
hội 
Nguy 
cơ 
S: Socio Cultural Factors 
(Nhân tố văn hóa xã hội) 
Tập quán mua hàng của các doanh nghiệp Việt 
Nam là mua CIF, bán FOB. 
Văn hóa vùng miền, các quy định ngày nghỉ lễ Tết 
cũng ảnh hưởng tới hoạt động khai thác của 
doanh nghiệp. 
T: Technological Factors 
(Nhân tố công nghệ) 
Xu hướng phát triển các loại tàu cỡ lớn, tàu chuyên 
dụng. 
E: Enviromental Factors 
(Nhân tố môi trường) 
Điều kiện tự nhiên thuận lợi với hơn 3260 km bờ 
biển, có nhiều vị trí thuận lợi để xây dựng cảng 
nước sâu, cảng trung chuyển. Đây là điều kiện để 
phát triển vận tải container, vận tải đa phương 
thức nói riêng, phát triển Ngành Hàng hải nói 
chung. 
L: Legal Factors 
(Nhân tố pháp luật) 
Các quy định, chính sách của Nhà nước trong lĩnh 
vực vận tải biển như: Bộ luật Hàng hải 2015, các 
thông tư, Nghị định hướng dẫn việc thực hiện. Các 
công ước quốc tế về Hàng hải như: Công ước của 
IMO, Công ước của Liên hợp quốc và các tổ chức 
quốc tế khác. Đây là cơ sở pháp lý cho mọi hoạt 
động của doanh nghiệp, song nó vừa mang tính 
khuyến khích tạo cơ chế thuận lợi, vừa mang đến 
khó khăn cho doanh nghiệp bởi sự chồng chéo 
giữa các quy định. 
Ghi chú: Sau đó nhận dạng bằng cách nếu là cơ hội đánh dấu + vào cột cơ hội, nếu là nguy 
cơ đánh dấu - vào cột nguy cơ. 
Để phân tích môi trường vi mô, doanh nghiệp có thể sử dụng mô hình 5 tác lực của M.Porter. 
Hình 1. Mô hình năm tác lực của M. Porter 
CHÀO MỪNG NGÀY NHÀ GIÁO VIỆT NAM 20/11/2016 
Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải Số 48 - 11/2016 70 
Bảng 2. Đánh giá ảnh hưởng của môi trường vi mô 
Các nhân tố môi trường 
vi mô 
Nội dung phân tích 
Cơ 
hội 
Nguy 
cơ 
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 
Với xu hướng hội nhập kinh tế, các doanh nghiệp vận tải 
biển Việt Nam sẽ còn đối mặt với các hãng tàu lớn như: 
ALE của Anh, ABC của Mỹ 
Đối thủ cạnh tranh hiện tại 
Là ngành có nhiều tiềm năng phát triển nên các doanh 
nghiệp vận tải có rất nhiều sự cạnh tranh từ các hãng 
tàu trong và ngoài nước. Tuy nhiên thị phần các doanh 
nghiệp vận tải biển Việt Nam còn khá khiêm tốn mới đạt 
được 10% thị phần vận tải hàng hoá xuất, nhập khẩu 
của Việt Nam [6]. 
Khách hàng 
Khách hàng của các doanh nghiệp vận tải biển là các chủ 
hàng có nhu cầu vận chuyển. Đối với tuyến trong nước họ 
thường quan tâm tới giả cả, nhưng với các tuyến viễn 
dương họ quan tâm nhiều tới chất lượng dịch vụ. 
Lượng hàng hóa có nhu cầu vận chuyển trên tuyến đường 
đó như: loại hàng, lượng hàng. 
Nhà cung cấp 
Tình hình giá nhiên liệu thường xuyên biến động cũng gây 
ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động khai thác của doanh 
nghiệp. Do vậy cần có kế hoạch đặt hàng dự trữ từ các nhà 
cung cấp. 
Tình hình cung ứng thuyền viên trên thị trường. 
Hoạt động vận tải biển luôn đòi hỏi vốn lớn cho đầu tư. Do 
đó việc xây dựng mối quan hệ với các tổ chức tài chính có 
vai trò quan trọng. 
Sản phẩm thay thế Các hình thức vận tải khác như: đường bộ, đường không 
Ghi chú: Sau đó nhận dạng bằng cách nếu là cơ hội đánh dấu + vào cột cơ hội, nếu là nguy 
cơ đánh dấu - vào cột nguy cơ. 
Để phân tích môi trường nội bộ, doanh nghiệp có thể sử dụng Chuỗi mắt xích giá trị. Đây là 
một chuỗi các hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo ra và gia tăng giá trị cho khách hàng. 
Hình 2. Chuỗi mắt xích giá trị của doanh nghiệp 
Trong bước này có thể sử dụng 2 ma trận EFE và IFE nhằm đánh giá 4 nhóm yếu tố: cơ hội, 
nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu tác động tới doanh nghiệp. Từ đó nhận dạng những yếu tố quan 
trọng cần can thiệp khi đề xuất chiến lược. 
CHÀO MỪNG NGÀY NHÀ GIÁO VIỆT NAM 20/11/2016 
Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải Số 48 - 11/2016 71 
Bảng 3. Đánh giá ảnh hưởng của môi trường vi mô 
Các nhân tố môi 
trưởng nội bộ 
Nội dung phân tích 
Điểm 
mạnh 
Điểm 
yếu 
Sản xuất 
Đội tàu của công ty: về số lượng, chất lượng, năng lực cung 
cấp còn nhiều hạn chế về tuổi tàu, trọng tải, trang thiết bị đầu 
tư lạc hậu. 
Nhân lực 
Trình độ, năng lực đội ngũ nhân lực còn nhiều hạn chế về 
tuổi tác, trình độ, năng lực quản lý, sự hội nhập quốc tế. 
Marketing 
Thương hiệu, uy tín; 
Thị phần; 
Các yếu tố: sản phẩm, kênh phân phối, giá cả, xúc tiến hỗn 
hợp. 
Tài chính 
Tiềm lực tài chính còn nhiều hạn chế do việc đầu tư tàu biển 
cần vốn lớn. Do đó phần lớn các doanh nghiệp đều phải vay 
vốn để đầu tư và khai thác kinh doanh. 
Hoạt động quản lý 
Mô hình cơ cấu tổ chức và quản lý trong các doanh nghiệp 
vận tải biển; 
Quy trình quản lý khai thác kinh doanh; 
Hệ thống thông tin xử lý trong quá trình vận hành khai thác 
đội tàu. 
Bước 3. Xác định mục tiêu chiến lược trong từng thời kỳ 
Từ phân tích bước 2 và kết quả của 2 ma trận EFE, IFE nhà quản lý sẽ xác định mục tiêu 
chiến lược doanh nghiệp trong từng thời kỳ, từ đó có thể lựa chọn các mục tiêu khác nhau: 
Khi bắt đầu thành lập các doanh nghiệp thường có xu hướng tập trung vào một sản phẩm, 
lĩnh vực kinh doanh có lợi thế nhất. Do đó các mục tiêu thường tập trung vào việc tăng doanh số, 
mở rộng thị trường kinh doanh. 
Còn với các doanh nghiệp đã có thị trường, đang đà tăng trưởng thường đặt mục tiêu mở 
rộng thị trường, chủ động hoạt động sản xuất kinh doanh từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra, có thể 
phát triển sang các lĩnh vực khác. 
Một số khác doanh nghiệp sau khi phát triển nóng sẽ có dấu hiệu quá tải không kiểm soát 
được, số khác bắt đầu gặp khó khăn do cạnh tranh, sản phẩm lỗi thời, hoạt động kém hiệu quả nên 
mục tiêu giai đoạn này là duy trì sự tồn tại nhằm vượt qua giai đoạn khó khăn. 
- Nếu doanh nghiệp đang ở giai đoạn hình thành cần xác định mục tiêu tăng trưởng; 
- Nếu doanh nghiệp ở giai đoạn phát triển cần xác định mục tiêu chiến lược là tăng trưởng nhanh; 
- Nếu doanh nghiệp đang ở giai đoạn bão hòa cấn xác định mục tiêu chiến lược là phát triển ở 
mức ổn định; 
- Nếu doanh nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái cần xác định mục tiêu chiến lược là duy trì sự tồn tại. 
Giai đoạn hình 
thành 
Giai đoạn phát 
triển 
Giai đoạn bão 
hòa 
Giai đoạn suy 
thoái 
Chu kỳ 
Mục tiêu Tăng trưởng 
Tăng trưởng 
nhanh 
Ổn định Tồn tại 
Hình 3. Chu kỳ phát triển của doanh nghiệp 
CHÀO MỪNG NGÀY NHÀ GIÁO VIỆT NAM 20/11/2016 
Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải Số 48 - 11/2016 72 
Bước 4. Xây dựng các phương án chiến lược 
Có nhiều ma trận có thể sử dụng để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp, song qua nghiên 
cứu tại các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược các nhà quản lý thường sử dụng ma trận SWOT 
phổ biến nhất. Về bản chất SWOT là ma trận đánh giá dựa trên việc phân tích 4 vấn đề: điểm mạnh, 
điểm yếu, cơ hội, nguy cơ. 
Việc xây dựng ma trận này đòi hỏi người lập phải có tư duy nhận diện và giải quyết được vấn 
đề tổng thể của doanh nghiệp. 
Chiến lược cấp công ty thường tập trung vào 5 nhóm chiến lược cơ bản gồm: chiến lược tăng 
trưởng tập trung, chiến lược hội nhập, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược suy giảm và chiến lược 
hướng ngoại. 
Bảng 4. Lập ma trận SWOT 
SWOT 
Cơ hội (O) 
-O1 
-O2 
Đe dọa (S) 
-T1 
-T2 
Điểm mạnh (S) 
-S1 
-S2 
Chiến lược SO 
Sử dụng điểm mạnh để tận 
dụng cơ hội. 
Chiến lược ST 
Sử dụng điểm mạnh để hạn 
chế đe doạ. 
Điểm yếu (W) 
-W1 
-W2 
Chiến lược WO 
Khai thác cơ hội để lấp chỗ yếu 
kém. Khắc phục điểm yếu để 
tận dụng cơ hội. 
Chiến lược WT 
Tối thiểu hóa các điểm yếu 
và tránh các đe dọa. 
Bước 5. Lựa chọn chiến lược 
Trên cơ sở các chiến lược được đề xuất, các nhà quản lý sẽ lúng túng trong việc lựa chọn 
chiến lược phù hợp. Do đó cần có công cụ hỗ trợ nhà quản lý cân đong đo đếm những chiến lược 
trên. Từ các chiến lược được đề xuất trong ma trận SWOT, người ta sẽ sử dụng ma trận QSPM để 
tính điểm hấp dẫn. Kết quả tổng điểm hấp dẫn của các chiến lược sẽ là gợi ý để sắp xếp thứ tự ưu 
tiên cho các chiến lược được chọn. Cuối cùng nhà quản lý phải dựa vào khả năng, điều kiện, những 
đặc thù của doanh nghiệp để ra quyết định cuối cùng. 
Sau khi đã lựa chọn được chiến lược tối ưu, nội dung chiến lược cần được gửi tới tất cả các 
bộ phận có liên quan trong doanh nghiệp. Mọi thành viên trong doanh nghiệp có trách nhiệm thực 
hiện chiến lược đã được lựa chọn, còn người quản lý cao nhất sẽ là người chịu trách nhiệm cuối 
cùng. 
3. Kết luận 
Việc áp dụng quy trình xây dựng chiến lược như trên đã khái quát được cơ bản các vấn đề 
trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp. Quy trình này cũng cho thấy mối liên hệ giữa 
sứ mệnh của doanh nghiệp với chiến lược, đồng thời làm rõ vấn đề xác định mục tiêu chiến lược là 
một bước rất quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1]. Michael Porter (2000), Competitive strategy, (www.amazon.com). 
[2]. Thủ tướng chính phủ (2009), Quyết định số 1601/QĐ-TTG về Phê duyệt Quy hoạch phát triển 
vận tải biển Việt Nam đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030. 
[3]. Mai Khắc Thành (2013), Quản trị chiến lược kinh doanh, NXB Hàng hải, Hải Phòng. 
[4].  
[5].  
[6].
BO%20TRUONG%20BO%20GTVT%2022-5.doc. 
Ngày nhận bài: 21/10/2016 
 Ngày phản biện: 12/11/2016 
 Ngày duyệt đăng: 16/11/2016