Nghiên cứu công tác quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên

ISSN: 1859-2171 
e-ISSN: 2615-9562 
TNU Journal of Science and Technology 201(08): 237 - 244 
 Email: jst@tnu.edu.vn 237 
 NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TÁC NGHIỆP 
TẠI CÁC KHÁCH SẠN 3 SAO TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH THÁI NGUYÊN 
Lê Thị Anh*, Phùng Thị Kim Anh 
 Trường Đại học Khoa học - ĐH Thái Nguyên 
TÓM TẮT 
Bài báo này tóm lược cơ sở lý luận về quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp tại các khách sạn, với 
bốn nội dung chính của công tác quản trị đào tạo nhân viên khách sạn bao gồm: Xác định nhu cầu 
đào tạo; xây dựng kế hoạch đào tạo; triển khai thực hiện đào tạo; đánh giá kết quả đào tạo. Kết quả 
nghiên cứu đã bước đầu chỉ ra thực trạng công tác quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp tại các 
khách sạn 3 sao trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên thông qua bốn nội dung cơ bản đã nêu, từ đó đề 
xuất các giải pháp, trong đó chú trọng giải pháp hướng tới đa dạng hoá phương pháp đào tạo và 
chú ý nội dung đào tạo nhằm khắc phục hạn chế và phát huy hiệu quả công tác quản trị đào tạo 
nhân viên tác nghiệp tại các khách sạn. 
Từ khóa: Nhân viên tác nghiệp; quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp; khách sạn 3 sao; Thái 
Nguyên; du lịch. 
Ngày nhận bài: 19/3/2019; Ngày hoàn thiện: 29/6/2019; Ngày duyệt đăng: 30/6/2019 
SOLUTIONS IN ORDER TO IMPROVE THE HUMAN RESOURCE 
AT THE LOCAL 3-STAR HOTELS IN THAI NGUYEN PROVINCE 
Le Thi Anh
*
, Phung Thi Kim Anh 
TNU - University of Scienes 
ABSTRACT 
This article summarizes the rationale for the management of employees in the hotels, with four 
main contents of the management of the hotel staff, including: defining the need for training ; to 
develop training plans ; to implement training ; to evaluate training results. The results of the study 
have led to the fact that the state management work of workers in three star hotels in thai nguyen 
province through four basic contents outlined. And then this article proposed solutions, especially 
focus on solutions to diversifying the training method and paying attention to the content of 
training in order to overcome limitations and promote the effectiveness of training management 
practices at hotels. 
Keywords: Human resource; staffs; 3-star hotels; Thai Nguyen; tourism. 
Received: 19/3/2019; Revised: 29/6/2019; Approved: 30/6/2019 
* Corresponding author. Email: Anhlt@tnus.edu.vn 
Lê Thị Anh và Đtg Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN 201(08): 237 - 244 
 Email: jst@tnu.edu.vn 238 
1. Phương pháp nghiên cứu 
Để hoàn thành bài báo cáo này tác giả sử dụng 
đa dạng các phương pháp nghiên cứu, trong đó 
nhấn mạnh hai nhóm phương pháp sau: 
* Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và 
thứ cấp: Dữ liệu sơ cấp được thu thập dựa 
trên việc thiết kế, phân phát và xử lý thông tin 
của bảng hỏi. Cụ thể tác giả xác định đối 
tượng phát phiếu điều tra là nhà quản trị và 
nhân viên tác nghiệp tại 4 khách sạn 3 sao 
trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên, đó là các 
khách sạn: Dạ Hương II, Đông Á II, Đông Á 
III, Hải Âu. Quy mô số lượng phiếu là 140 
phiếu (20 phiếu khảo sát nhà quản trị và 120 
phiếu khảo sát nhân viên tác nghiệp) chia đều 
cho 4 khách sạn. Với dữ liệu thứ cấp tác giả 
sử dụng hai nguồn đó là: Các tài liệu do 4 
khách sạn cung cấp và các kết quả điều tra 
nghiên cứu được công bố trên các phương 
tiện thông tin đại chúng. 
* Phương pháp phân tích dữ liệu: Với dữ 
liệu thứ cấp tác giả sử dụng kết hợp các 
phương pháp nhánh như: So sánh, tổng hợp, 
phân tích để đưa ra các kết luận cho báo cáo. 
Với dữ liệu sơ cấp tác giả sử dụng phương 
pháp thống kê để đưa ra các tính toán phần 
trăm, từ đó đưa ra các kết luận cần thiết cho 
báo cáo này. 
2. Kết quả nghiên cứu 
2.1. Quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp - 
một trong những nhân tố quyết định sự 
thành bại của khách sạn 
Đối với ngành kinh doanh khách sạn, từ trước 
thế kỷ XX thuật ngữ quản trị đào tạo nhân 
viên tác nghiệp (QTĐTNVTN) còn rất mới lạ, 
đến giai đoạn những năm 2010 trở lại đây 
công tác QTĐTNVTN mới thực sự được quan 
tâm. Ngày nay, nhiều khách sạn có quy mô từ 
3 sao trở lên, công tác QTĐTNVTN được coi 
là một trong những hoạt động quản trị quan 
trọng bậc nhất trong kinh doanh khách sạn. 
Trước hết, khái niệm QTĐTNVTN có thể 
hiểu là: Công tác quản trị nhân viên trong 
một tổ chức, doanh nghiệp, đó là hệ thống 
các triết lý, chính sách và hoạt động có chức 
năng thu hút, đào tạo, phát triển, duy trì con 
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả 
tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên làm việc 
trong khách sạn [1]. 
Các nội dung cơ bản trong công tác 
QTĐTNVTN bao gồm các bước cơ bản như 
sau: Xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế 
hoạch đào tạo, triển khai thực hiện đào tạo, 
đánh giá kết quả đào tạo [2]. Các bước trên 
được thực hiện trong mối quan hệ lao động 
của khách sạn. Việc áp dụng các bước phụ 
thuộc vào định hướng phát triển và chiến lược 
kinh doanh của mỗi khách sạn, đồng thời căn 
cứ vào kế hoạch và mục tiêu phát triển mà 
khách sạn đặt ra. 
2.2. Thực trạng công tác quản trị đào tạo 
nhân viên tác nghiệp tại các khách sạn 3 sao 
trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên 
Tính đến tháng 12 năm 2018, toàn tỉnh Thái 
Nguyên có 7 khách sạn 3 sao, các khách sạn 
đều tọa lạc trên địa bàn thành phố Thái 
Nguyên. Trong giới hạn bài báo cáo, tác giả 
chỉ nghiên cứu 4 khách sạn 3 sao điển hình 
như sau: 
Bảng 1. Thông tin về 4 khách sạn 
STT Tên khách sạn Thành lập HT sở hữu 
1 Dạ Hương II 01/2005 TNHH 
2 Đông Á II 04/2007 CP 
3 Đông Á III 01/2011 CP 
4 Hải Âu 06/2011 TNHH 
Nguồn: Phòng nghiệp vụ du lịch, sở VHTT&DLTN 
2.2.1. Khái quát chung tình hình chất lượng 
lao động tại 4 khách sạn 
Chất lượng lao động tại các khách sạn 3 sao 
tại Thái Nguyên được đánh giá là ở mức độ 
trung bình so với đội ngũ lao động tại các 
trung tâm lớn như Hà Nội, Quảng Ninh, Hải 
Phòng... Tuy nhiên, trong mặt bằng chung về 
chất lượng nhân lực du lịch của Tỉnh thì chất 
lượng lao động của các khách sạn 3 sao có 
phần cao hơn. Qua khảo sát tác giả tổng hợp 
trình độ học vấn của người lao động tại 4 
khách sạn như sau: 
Lê Thị Anh và Đtg Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN 201(08): 237 - 244 
 Email: jst@tnu.edu.vn 239 
Bảng 2. Chất lượng lao động theo trình độ 
học vấn tại 4 khách sạn 
Lao động 
(LĐ) 
Dạ 
Hương 
II 
Đông Á 
II 
Đông Á 
III 
Hải Âu 
Đại học 
12 5 1,0 2 
23,8% 23,8% 5,0% 5,2% 
Cao đẳng 
3,0 1,0 3 1 
5,7% 4,6% 15,0% 2,63% 
Trung cấp 
11 4 2 3 
13,4% 19,1% 10,0% 7,8% 
Nghiệp vụ 
7 4 4 6 
11,6% 19,1% 20,0% 15,7% 
LĐ phổ 
thông 
19 7 10 26 
36,2% 33,3% 50,0% 68,4% 
(Nguồn: Tổng hợp từ phòng Nhân sự 4 khách sạn) 
Theo đó, chất lượng lao động tại 4 khách sạn 
3 sao tại Thái Nguyên vẫn còn nhiều hạn chế. 
Kết quả khảo sát cho thấy nhân lực có trình 
độ phổ thông chiếm đa số tại các khách sạn. 
Trong 4 khách sạn, khách sạn Hải Âu có số 
lượng lao động phổ thông chiếm nhiều nhất. 
Với đặc thù lao động dịch vụ trong ngành 
khách sạn lao động có trình độ đại học không 
nhiều, đây cũng là thực trạng chung của các 
khách sạn cỡ vừa và nhỏ tại Việt Nam. Các 
nội dung trong QTĐTNVTN luôn chịu sự chi 
phối trực tiếp của chất lượng nhân lực tại từng 
bộ phận. Thực tế cho thấy, những khách sạn 
có cơ cấu nhân viên chiếm lượng lớn có trình 
độ cao đẳng, đại học thì sẽ nhanh chóng và dễ 
dàng hơn trong công tác đào tạo. Các nội 
dung hoặc hình thức đào tạo mà các nhà quản 
trị đưa ra sẽ dễ dàng được đối tượng nhân 
viên này tiếp cận, hoặc có thể nhanh chóng 
đưa ra các nội dung đào tạo mới đa dạng và 
cập nhật hơn. Với khách sạn có cơ cấu nhân 
viên chiếm đa số là lao động trình độ sơ cấp 
hoặc trung cấp thì đòi hỏi các nhà quản trị cần 
có các phương pháp, nội dung đào tạo phù 
hợp và thực sự linh hoạt, ví dụ phương pháp 
“cầm tay chỉ việc” hoặc “một kèm một”, nội 
dung đào tạo chia nhỏ để triển khai nhiều 
bước, nhiều đợt, như vậy việc đào tạo mới 
thực sự có hiệu quả. 
2.2.2. Nội dung công tác quản trị đào tạo 
nhân viên tác nghiệp tại 4 khách sạn 
Công tác QTĐTNVTN tại các khách sạn 3 
sao ở Thái Nguyên cũng đạt được những 
thành tựu nhất định song bên cạnh đó cũng 
còn không ít những hạn chế cần phải được 
khắc phục. Cụ thể từng nội dung trong 
QTĐTNVTN đã và đang được thực hiện tại 
các khách sạn như sau: 
Sơ đồ 1. Quy trình quản trị đào tạo 
nhân viên tác nghiệp tại 4 khách sạn 3 sao 
trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên 
A, Xác định nhu cầu đào tạo 
Qua khảo sát về các chỉ tiêu khách sạn áp dụng 
nhằm xác định nhu cầu đào tạo trong mẫu 
phiếu điều tra nhà quản trị tại 4 khách sạn, kết 
quả điều tra cho thấy: Đa số các khách sạn xác 
định nhu cầu đào tạo căn cứ vào trình độ, năng 
lực chuyên môn của nhân viên (70%), còn 
30% khách sạn dựa vàonhững căn cứ khác như 
kế hoạch nhân sự và rất ít ý kiến cho rằng việc 
xác định nhu cầu đào tạo dựa trên nguyện vọng 
của người lao động. 
Khách sạn Đông Á II và khách sạn Đông Á 
III là hai khách sạn 3 sao nằm trong chuỗi các 
khách sạn của công ty cổ phần Đông Á, nên 
các kế hoạch, chính sách phát triển hai khách 
sạn có khá nhiều điểm tương đồng. Khách sạn 
Đông Á II và khách sạn Đông Á III phân chia 
nhu cầu đào tạo nhân viên thành 3 loại nhu 
cầu chính, đó là: Nhu cầu đào tạo lần đầu, nhu 
cầu đào tạo lại và nhu cầu đào tạo bổ sung. 
Với mỗi loại nhu cầu, căn cứ được sử dụng để 
xác định cũng có sự khác nhau, thể hiện qua 
bảng 3: 
A, 
Xác 
định 
nhu 
cầu 
đào 
tạo 
NVTN 
B, 
Xây 
dựng 
kế 
hoạch 
đào 
tạo 
NVTN 
C, 
Triển 
khai 
thực 
hiện 
đào 
tạo 
NVTN 
D, 
Đánh 
giá 
kết 
quả 
đào 
tạo 
Lê Thị Anh và Đtg Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN 201(08): 237 - 244 
 Email: jst@tnu.edu.vn 240 
Bảng 3. Căn cứ xác định từng loại nhu cầu đào tạo của khách sạn Đông Á II và khách sạn Đông Á III 
Nhu cầu đào tạo Các căn cứ xác định nhu cầu 
Nhu cầu đào tạo lần đầu 
Áp dụng đối với những nhân viên tác nghiệp mới 
được tuyển dụng 
- Căn cứ vào kế hoạch nhân tự từ phòng nhân sự 
- Kết quả tuyển dụng nhân viên mới... 
Nhu cầu đào tạo lại 
Áp dụng đối với nhân viên tác nghiệp đang làm 
việc tại khách sạn, tuy nhiên kết quả làm việc chưa 
đạt yêu cầu 
- Bản đánh giá công việc cho thấy trình độ, năng lực 
chuyên môn cũng như kết quả thực hiện công việc 
của nhân viên tác nghiệp tại khách sạn. 
- Những đánh giá hoặc yêu cầu trực tiếp từ giám sát, 
quản lý bộ phân nhân viên làm việc... 
Nhu cầu đào tạo bổ sung 
Áp dụng đối với nhân viên tác nghiệp có sự thay 
đổi về vị trí công việc hoặc quy trình công nghệ nào 
đó. Đó cũng là những nhân viên tác nghiệp có tiềm 
năng phát triển hơn nữa hoặc đào tạo nguồn. 
- Báo cáo về sự thay đổi vị trí làm việc của nhân 
viên từ các bộ phận. 
- Báo cáo sự thay đổi, cập nhật các quy trình, 
công nghệ... 
Nguồn: Tổng hợp từ phòng nhân sự các khách sạn Đông Á II & Đông Á III 
Các khách sạn áp dụng để xác định nhu cầu 
đào tạo như sau: Dạ Hương xác định nhu cầu 
đào tạo chủ yếu dựa trên kế hoạch nhân sự đầu 
năm 70%, còn lại là dựa trên năng lực và trình 
độ chuyên môn của người lao động 20%. 
Vì vậy, có thực trạng Dạ Hương chủ yếu đào 
tạo cho nhân viên là đào tạo lần đầu và đào tạo 
lại. Đối với nhân viên mới tuyển vào khách 
sạn, Dạ Hương luôn tổ chức các lớp đào tạo 
nhân viên dưới sự đào tạo trực tiếp của nhân 
viên cũ trong bộ phận tiếp nhận nhân viên mới. 
Khi căn cứ vào kế hoạch nhân sự đầu năm, ban 
quản trị đưa ra các kế hoạch đào tạo cụ thể nên 
rất chủ động trong đào tạo nhân viên. Ngoài ra 
khách sạn Dạ Hương II còn áp dụng các căn cứ 
xác định nhu cầu đào tạo khác như thông qua 
các trưởng bộ phận hoặc các cuộc thảo luận 
trực tiếp với nhân viên. 
Khách sạn Hải Âu xác định nhu cầu đào tạo 
dựa trên các căn cứ như việc thu thập thông 
tin từ các bộ phận, quan sát quá trình làm việc 
của nhân viên, hoặc dựa trên kế hoạch nhân 
sự đầu năm của khách sạn (xác định số nhân 
viên mới tuyển dụng, số nhân viên sẽ được bổ 
nhiệm vào các vị trí...), kết hợp với các đề 
xuất từ các bộ phận chuyển lên, Trưởng bộ 
phận là người nắm rõ từng khâu trong quá 
trình làm việc của nhân viên, nhân viên yếu ở 
khâu nào và cần đào tạo nâng cao nghiệp vụ 
gì? Đó là căn cứ xác định nhu cầu đào tạo ở 
mức chính xác cao. Đối với khách sạn Hải 
Âu, hàng tháng đều có bảng đánh giá, xếp 
loại nhân viên tác nghiệp tại các bộ phận, sau 
khi tổng hợp các bảng đánh giá xếp loại nhân 
viên hàng tháng, trưởng các bộ phận tác 
nghiệp sẽ gửi đề xuất lên phòng nhân sự để 
trình Ban giám đốc xem xét, phê duyệt số 
lượng nhân viên tác nghiệp cần được đào tạo. 
B, Xây dựng kế hoạch đào tạo 
Xây dựng kế hoạch đào tạo thường phân ra ba 
mức như sau: Kế hoạch đào tạo tổng hợp; kế 
hoạch hành động và thực hiện; kế hoạch khoá 
đào tạo. Trong thực tế 4 khách sạn đều xây 
dựng kế hoạch đào tạo và nhấn mạnh đây là 
bước quan trọng trong QTĐTNVTN. Tuy 
nhiên tuỳ thuộc tình hình hoạt động từng 
khách sạn mà có các điều chỉnh nhất định. 
Theo kết quả khảo sát của tác giả ¾ khách sạn 
chỉ xây dựng kế hoạch khoá đào tạo, bỏ qua 
các kế hoạch tổng hợp, kế hoạch hành động. 
Theo kết quả khảo sát, cả 4 khách sạn đều xây 
dựng kế hoạch khoá đào tạo với 5 bước cơ 
bản như sau: B1- xác định mục tiêu đào tạo 
(nâng cao kiến thức chuyên môn, rèn luyện 
kỹ năng nghề, rèn phẩm chất, ), B2- xây 
dựng chính sách đào tạo nhân viên (chính 
sách về chi phí, hỗ trợ, đãi ngộ,), B3- xây 
dựng chương trình đào tạo nhân viên (xác 
định rõ đối tượng, hình thức, phương pháp 
đào tạo), B4- xây dựng kế hoạch chi tiết ( xây 
dựng nội dung, thời gian, địa điểm đào tạo), 
B5- xác định kinh phí đào tạo (chi phí chuyên 
gia/gv đào tạo, lương nhân viên đào tạo, chi 
phí cơ sở vật chất,). Trong 5 bước triển 
khai khoá đào tạo nêu trên, bước 4&5 được 
các khách sạn đánh giá là quan trọng nhất, tuy 
Lê Thị Anh và Đtg Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN 201(08): 237 - 244 
 Email: jst@tnu.edu.vn 241 
nhiên để xác định được hai bước này cần căn 
cứ bước 1 xác định đúng mục tiêu đào tạo là 
gì? Ví dụ trong giai đoạn 2015-2016 Dạ 
Hương, Đông Á II tăng nhanh về lượng khách 
Trung Quốc, Đài Loan, khách sạn nhận thấy 
dịch vụ phục vụ khách quốc tế (ngoại ngữ, 
chuyên môn) của nhân viên bộ phận FO còn 
kém, khách sạn xác định mục tiêu đào tạo 
nhằm nâng cao năng lực ngoại ngữ cho nhân 
viên Lễ tân. Từ đó các nội dung, phương pháp 
hình thức đào tạo được chú trọng theo mục 
tiêu đã đề ra. 
C, Triển khai đào tạo 
Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, 
xây dựng các hình thức, phương pháp, nguồn 
kinh phí cho đào tạo. Khách sạn tiến hành 
triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo, nhưng 
trước đó Bộ phận phụ trách soạn thảo kế 
hoạch đào tạo phải trình kế hoạch lên ban 
Giám đốc duyệt kế hoạch, sau đó tiếp nhận sự 
chỉ đạo theo phân quyền và bắt đầu tiến hành 
triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo đã được 
phê duyệt đó. 
Thực hiện triển khai kế hoạch đào tạo có thể 
chia thành nhiều đợt, không cố định trong một 
thời gian nhất định mà có thể linh hoạt, tùy 
thuộc vào sự biến động của nhu cầu đào tạo. 
Trong mục triển khai thực hiện kế hoạch đào 
tạo tại 4 khách sạn, tác giả điều tra về quá 
trình triển khai đào tạo trong hai năm gần đây 
2016 và 2017 (Bảng 4). 
Theo bảng 4 có thể thấy các khách sạn tổ chức 
các khóa đào tạo theo nhu cầu khá đều đặn, 
hầu như năm nào cũng có nhân viên được đào 
tạo. Năm 2017 khách sạn Đông Á II triển khai 
3 khoá đào tạo nhân viên, đây là khách sạn tổ 
chức nhiều khoá đào tạo nhất trong số 4 khách 
sạn. Trong 3 khoá đào tạo của khách sạn có cả 
đào tạo lần đầu, đào tạo lại và đào tạo bổ sung. 
Xét mặt bằng chung các khách sạn tổ chức các 
khóa đào tạo lại và đào tạo mới nhiều hơn so 
với nhu cầu đào tạo khác, cũng bởi vì nhu cầu 
nâng cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ cho 
nhân viên của khách sạn là nhu cầu cần thiết. 
Khóa đào tạo theo nhu cầu đào tạo lần đầu 
thường chỉ mỗi năm có một khóa hoặc có 
những năm không có khóa đào tạo nào, vì hầu 
hết các khách sạn có sự ổn định số lượng nhân 
viên, khóa đào tạo lần đầu thường chỉ áp dụng 
cho nhân viên tác nghiệp mới tuyển dụng và 
cần được đào tạo. 
D, Đánh giá kết quả đào tạo 
Qua kết quả điều tra cho thấy cả 4 khách sạn 
đều chú trọng khâu đánh giá kết quả đào tạo, 
khác sạn cho đó làm căn cứ giúp khách sạn 
đánh giá được trình độ chuyên môn, kỹ năng, 
nghiệp vụ của nhân viên trước và sau quá 
trình đào tạo (70%), ngoài ra khách sạn cũng 
thấy được những ưu điểm và hạn chế trong 
công tác đào tạo, từ đó có biện pháp khắc 
phục, cải tiến, hoàn thiện các khoá đào tạo về 
sau (20%), các mục tiêu khác đánh giá kết 
quả đào tạo mang lại (10%). Qua nghiên cứu 
cho thấy các khách sạn đánh giá kết quả đào 
tạo nhân viên tác nghiệp thông qua các chỉ 
tiêu cơ bản như sau: 
+ Sự phản hồi của nhân viên được đào tạo: 
Cuối mỗi khóa học, khách sạn lấy ý kiến 
người học thông qua phỏng vấn ngẫu nhiên, 
qua câu trả lời của nhân viên khách sạn nắm 
được những vấn đề còn tồn tại, ví dụ nhân 
viên khách sạn Hải Âu phản hồi việc đào tạo 
nhân viên mới thường hay bị gián đoạn hoặc 
bị chậm với kế hoạch đề ra, cụ thể năm 2016 
khách sạn Hải Âu tuyển dụng mới 2 nhân 
viên lễ tân và 3 nhân viên nhà hàng, nhưng 
khi nhân viên được tuyển dụng vào không 
được đào tạo theo lớp đào tạo dành cho nhân 
viên mới, số lượng nhân viên này phải bắt tay 
ngay vào công việc chỉ thông qua sự kèm cặp 
của trưởng bộ phận và giám sát. Việc này dẫn 
đến sự bỡ ngỡ của nhân viên mới về môi 
trường và phương pháp làm việc mới. 
+ Kết quả học tập của nhân viên: Thông 
thường các khách sạn cử trưởng bộ phận hoặc 
giám sát vị trí theo dõi các thao tác thực hiện 
công việc của nhân viên sau đó đưa ra nhận 
xét nhân viên thực hiện có tiến bộ hay không. 
+ Tình hình hoạt động của doanh nghiệp, tỉ 
lệ hữu ích đầu tư cho đào tạo: ngoài 2 căn 
cứ đã nếu trên thì có khách sạn còn căn cứ 
vào sự hữu ích và những tiến bộ trong hoạt 
động của khách sạn như Dạ Hương II. Chỉ 
tiêu này được xác định thông qua kết quả kinh 
doanh của khách sạn và chi phí bình quân cho 
đào tạo, hoặc tỉ lệ sinh lời bình quân của nhân 
viên trước và sau đào tạo. 
Lê Thị Anh và Đtg Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN 201(08): 237 - 244 
 Email: jst@tnu.edu.vn 242 
Bảng 4. Số lượng nhân viên cần đào tạo 
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ 4 khách sạn 
3. Một số giải pháp nâng cao công tác quản 
trị đào tạo NVTN tại các khách sạn 3 sao 
trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên 
Hoàn thiện công tác QTĐTNVTN tại các 
khách sạn 3 sao trên địa bàn tỉnh Thái 
Nguyên là vấn đề đặt ra đối với chính bản 
thân doanh nghiệp và đó là trách nhiệm của 
các nhà quản trị khách sạn. Có nhiều giải 
pháp được đặt ra, nhưng căn cứ vào thực 
trạng tác giả đề xuất một số các giải pháp 
thiết thực như sau: 
3.1. Đa dạng hóa hình thức và phương pháp 
đào tạo 
Về hình thức 
+ Đào tạo bên ngoài đơn vị: Các khách sạn 
nên thường xuyên tổ chức cho nhân viên đi 
tham quan, giao lưu, học hỏi, trao đổi kinh 
nghiệm với các khách sạn khác trong cùng hệ 
thống quản lý, ví dụ hệ thống các khách sạn 
Dạ Hương I và II, hệ thống các khách sạn 
Đông Á I, II, III và cả khách sạn Đông Á 
Plaza để nhân viên chủ động tiếp cận với 
nhiều môi trường làm việc, từ đó tích lũy 
thêm kinh nghiệm cho bản thân. 
+ Đào tạo trực tuyến từ xa: Các khách sạn có 
thể thông qua các phương tiện truyền thông 
như truyền hình, đài phát thanh, các ấn phẩm 
báo, tạp chí mà trực tiếp đào tạo nhân viên, các 
giảng viên không cần trực tiếp đến giảng dạy 
mà ở những địa điểm khác nhau vẫn có thể 
truyền đạt thông tin dễ dàng. Ví dụ như khách 
sạn thiết kế video hoặc tập tài liệu về nghiệp 
vụ nào đó như lễ tân, bàn phát cho mỗi nhân 
viên tại khách sạn và giới hạn thời gian nhân 
viên phải học thuộc tài liệu đó và áp dụng 
được vào công việc thực tế, để đảm bảo tính 
thực hiện của nhân viên các quản lý bộ phân sẽ 
kiểm tra bất ngờ nhân viên đó trong quá trình 
tác nghiệp, nếu nhân viên bị kiểm tra bất ngờ 
mà không hiểu hoặc không áp dụng được kiến 
thức đó vào thực tế sẽ bị kỷ luật theo quy định 
của khách sạn. Hình thức đào tạo này giúp các 
khách sạn tiết kiệm chi phí, tiết kiệm thời gian, 
lại mới mẻ, thoải mái, giúp cho nhân viên hào 
hứng trong học tập. 
+ Đào tạo qua mạng internet: Từ thực tế việc 
sử dụng internet của nhân viên rất thường 
xuyên ngoài ca làm việc, nhưng tận dụng 
nguồn internet trong đào tạo nhân viên thì cả 
4 khách sạn đều chưa làm được hoặc làm 
không hiệu quả. Các khách sạn nên có một 
trang web riêng chuyên về đào tạo, bồi 
dưỡng với các nội dung và chương trình đào 
tạo, kèm theo những tài liệu liên quan để nhân 
viên có thể tự tải các nội dung đào tạo. Việc 
đó giúp cho các khách sạn tiết kiệm được chi 
phí và thời gian trong khâu tổ chức và triển 
khai quá trình đào tạo, các giảng viên và học 
viên không phải trực tiếp lên lớp mà vẫn có 
thể tham gia các khóa đào tạo cần thiết. 
+ Các hình thức khác: Ví dụ như tổ chức các 
cuộc thi chuyên môn nghiệp vụ giữa nhân 
viên trong bộ phận hoặc giữa các bộ phận với 
nhau, đây thực chất cũng là một hình thức học 
hiệu quả, nội dung các cuộc thi chính là các 
công việc thường ngày của nhân viên tại bộ 
phận, được đưa vào thành cuộc thi, sẽ tạo 
động lực cạnh tranh, nhân viên nhiệt tình 
tham gia, đó là những kinh nghiệm chia sẻ mà 
nhân viên sẽ học được từ các cuộc thi này. 
Khóa đào tạo 
Dạ Hương II Đông Á II Đông Á III Hải Âu 
2016 2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017 
Đào tạo lần đầu 1 1 1 1 1 
Đào tạo lại 1 1 1 1 1 1 1 1 
Đào tạo bổ sung 1 1 
Tổng khóa đào tạo 2 2 1 3 2 1 2 2 
Lê Thị Anh và Đtg Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN 201(08): 237 - 244 
 Email: jst@tnu.edu.vn 243 
Ngoài ra, các khách sạn nên đầu tư hơn về 
kinh phí, mời các chuyên gia trong lĩnh vực 
du lịch, khách sạn ở các cơ sở đào tạo chuyên 
nghiệp, hoặc các chuyên gia đó chính là 
những nhân viên ưu tú tại chính khách sạn và 
cũng có thể là mời nhân viên giỏi từ các 
khách sạn khác đến đào tạo cho nhân viên 
khách sạn mình. Nhưng công tác đào tạo cần 
phải có sự đan sen giữa lý thuyết và thực 
hành. Như vậy sẽ đảm bảo nhân viên hoàn 
thiện tốt nhất khả năng chuyên môn nghiệp vụ 
của mình, và học hỏi được các kỹ năng làm 
việc từ các nhân viên khác. 
Về phương pháp 
+ Hội thi tay nghề: Các khách sạn 3 sao trên 
địa bàn Thái Nguyên nên phối hợp cùng nhau 
để tổ chức các cuộc thi về chuyên môn nghiệp 
vụ, đưa ra các tình huống có thật hoặc giả 
định để nhân viên có thể trổ tài năng thi đua, 
mở rộng tầm hiểu biết, mở rộng các mối quan 
hệ giữa các bộ phận trong khách sạn và giữa 
các khách sạn với nhau 
+ Tọa đàm trao đổi kinh nghiệm: Các khách 
sạn nên tổ chức hiều hơn nữa các buổi tọa 
đàm gồm cả nhân viên tác nghiệp và các nhà 
quản trị các cấp. Thông qua buổi tọa đàm 
giúp cho nhân viên nắm bắt được vấn đề tốt 
hơn. Khi trao đổi, ban giám đốc, cán bộ quản 
lý cần phải tiếp thu ý kiến phản hồi từ phía 
nhân viên, đồng thời nhân viên cần lĩnh hội 
kiến thức mà ban lãnh đạo đưa ra, từ đó đúc 
kết kinh nghiệm để nâng cao kỹ năng giao 
tiếp và nghiệp vụ của mình. 
3.2. oàn thiện nội dung đào tạo 
- Văn hóa doanh nghiệp cần được đào tạo 
thường xuyên hơn: Các khách sạn 3 sao tại 
Thái Nguyên hầu hết là những khách sạn 
thuộc một công ty chủ quản nào đó, không 
phải là những khách sạn độc lập, nên đào tạo 
về văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên là 
một nội dung cần phải được coi trọng tại các 
khách sạn này. Tuy nhiên, tại hầu hết các 
khách sạn, nội dung đào tạo này mới chỉ được 
triển khai trong một buổi đào tạo và chỉ duy 
nhất một lần cho những nhân viên mới, điều 
này dễ làm cho nhiều nhân viên có thể không 
tiếp thu được ngay hoặc có thể quên sau khóa 
học. Nội dung đào tạo văn hóa doanh nghiệp 
rất quan trọng và không thể thiếu trong các 
doanh nghiệp, nhất là trong thời kỳ hội nhập 
như hiện nay. Hiểu về văn hóa doanh nghiệp 
giúp nhân viên biết được truyền thống của 
doanh nghiệp, đơn vị, biết được mục tiêu, 
chính sách, phương hướng, lối ứng xử của 
khách sạn với khách hàng, từ đó nâng cao 
chất lượng phục vụ. Hơn nữa, văn hóa doanh 
nghiệp không chỉ là truyền thống, truyền 
thuyết, nội quy, chính sách, mục tiêu, sứ 
mạng mà văn hóa doanh nghiệp còn là bầu 
không khí trong tổ chức. Học về văn hóa 
doanh nghiệp giúp nhân viên hiểu biết về 
công việc của các bộ phận khác nhau trong 
khách sạn, biết cách làm việc theo nhóm, biết 
phối hợp và giúp đỡ lẫn nhau trong một tập 
thể làm việc, biết chia sẻ khó khăn với nhau 
trong công việc và cuộc sống. Ngoài ra học về 
văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên tin 
tưởng, tự hào hơn về doanh nghiệp mình, 
cùng chung sức chung lòng với nhà quản trị 
tiếp nối truyền thống, giúp cho nhân viên 
trung thành với khách sạn và họ sẽ thấy yêu 
nghề nghiệp mình đang theo đuổi. Do vậy các 
khách sạn 3 sao tại Thái Nguyên nói riêng và 
hệ thống các cơ sở kinh doanh nói chung cần 
phải triển khai đào tạo văn hóa doanh nghiệp 
cho nhân viên của mình hàng năm, kể cả nhân 
viên lâu năm cũng phải được đào tạo lại và 
mỗi năm phải có sự cập nhật những điểm mới 
trong văn hóa doanh nghiệp của đơn vị mình. 
Ngoài ra, các khách sạn 3 sao trên địa bàn 
Thái nguyên cũng cần phải chú trọng đào tạo 
ngoại ngữ cho nhân viên tác nghiệp. So với 
mặt bằng chung của ngành khách sạn, nhân 
viên tại các khách sạn 3 sao có năng lực ngoại 
ngữ chưa cao, điều này ảnh hưởng rất lớn đến 
hiệu quả phục vụ khách của khách sạn, nhất là 
trong thời gian tới các khách sạn 3 sao đều 
định hướng mở rộng thị trường khách quốc tế. 
Ngoài ra, có những khách sạn nhân viên có 
trình độ ngoại ngữ tốt hơn, nhưng thường chỉ 
Lê Thị Anh và Đtg Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN 201(08): 237 - 244 
 Email: jst@tnu.edu.vn 244 
thành thạo một ngoại ngữ cơ bản và chủ yếu 
là tiếng Anh. Mà hiện nay khách du lịch đến 
với Thái Nguyên có khá nhiều khách đến từ 
thị trường Châu Á, đặc biệt là khách Hàn 
Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc... Đặc điểm của 
nguồn khách này là trình độ Anh ngữ của họ 
cũng không cao, do đó việc giao tiếp giữa 
khách hàng và nhân viên còn gặp khó khăn. 
Vì vậy, các khách sạn nên tính toán đầu tư 
cho nhân viên học thêm các ngoại ngữ: Hàn, 
Nhật, Trung để có thể phục vụ khách hàng 
tốt hơn. 
3.3. Các giải pháp khác 
Quỹ thời gian dành cho nhân viên của các 
khách sạn khá eo hẹp, các chương trình đào 
tạo thường tổ chức trong thời gian ngắn, nhân 
viên không có thời gian luyện tập những kiến 
thức đã được đào tạo trong quá trình học. Hơn 
nữa, do đặc thù kinh doanh khách sạn, nhân 
viên làm theo ca nên rất khó bố trí thời gian 
phù hợp để có số lượng nhân viên tham gia 
đông nhất. Vì vậy, các khách sạn nên khuyến 
khích thúc đẩy nhân viên tự đào tạo, tự bồi 
dưỡng nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học tại 
các trung tâm đào tạo có uy tín và nâng cao 
trình độ học vấn thông qua học tại chức tại 
các trường đại học, cao đẳng chuyên nghành 
Khách sạn – Du lịch. Các khách sạn cần 
khuyến khích nhân viên bằng cách hỗ trợ kinh 
phí đào tạo và tạo điều kiện thuận lợi về thời 
gian để nhân viên vừa học, vừa làm. 
4. Kết luận 
Nghiên cứu “ Công tác quản trị đào tạo nhân 
viên tác nghiệp tại các khách sạn 3 sao trên 
địa bàn tỉnh Thái Nguyên” là công trình 
nghiên cứu đầu tiên về công tác quản trị đào 
tạo nhân viên tác nghiệp mà đối tượng nghiên 
cứu là 4 khách sạn 3 sao trên địa bàn tỉnh 
Thái Nguyên. Trong khuôn khổ đề tài nghiên 
cứu, tác giả đã thực hiện, phân tích và trình 
bày được các nội dung cơ bản như sau: 
1. Hệ thống hoá cơ sở lý luận về công tác 
quản trị đào tạo nhân viên tác nghiệp trong 
kinh doanh khách sạn, bước đầu tiên là tìm 
hiểu về: Nhân viên tác nghiệp trong kinh 
doanh khách sạn, thế nào là công tác quản trị 
nhân viên tác nghiệp, hệ thống lại các nội 
dung về công tác quản trị đào tạo nhân viên 
tác nghiệp trong kinh doanh khách sạn. 
2. Áp dụng nền tảng cơ sở khoa học về 
QTĐTNVTN trong kinh doanh khách sạn nói 
chung và quản trị đào tạo nhân viên nói riêng, 
cùng với quá trình khảo sát thực tế tại các 
khách sạn khách sạn 3 sao trên địa bàn, áp 
dụng phương pháp điều tra xã hội học, thu 
thập thông tin, quan sát, phỏng vấn, thu thập 
phân tích tài liệu thực tế. Báo cáo đã bước 
đầu làm rõ thực trạng trong công tác quản trị 
đào tạo nhân viên tác nghiệp. Từ đó đề ra một 
số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác 
quản trị đào tạo NVTN tại 4 khách sạn. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1]. Trịnh Xuân Dũng, Giáo trình Quản trị kinh 
doanh khách sạn, Nxb Đại học Quốc gia Hà 
Nội, 1999. 
[2]. Nguyễn Trọng Đặng, Nguyễn Doãn Thị Liễu, 
Vũ Đức Minh, Trần Thị Phùng, Quản trị kinh 
doanh khách sạn - du lịch, Nxb Đại học Quốc 
gia Hà Nội, 2000.