Một số giải pháp nhằm phát triển công tác quản trị nhân sự của các Công ty trách nhiệm hữu hạn tại tỉnh Thái Nguyên

T¹p chÝ Khoa häc & C«ng nghÖ - Sè 2(46) Tập 1/N¨m 2008 
 26 
Mét sè gi¶i ph¸p nh»m ph¸t triÓn c«ng t¸c qu¶n trÞ nh©n sù cña c¸c C«ng ty 
tr¸ch nhiÖm h÷u h¹n t¹i tØnh Th¸i Nguyªn 
 Nguyễn Thị Lan Anh (Trường ĐH KT&QTKD - ĐH Thái Nguyên) 
1. Đặt vấn đề 
Một năm sau khi Việt Nam gia nhập WTO, nhu cầu về lực lượng lao động trình độ cao 
cũng như việc nâng cao năng lực quản trị nhân sự trở thành việc làm cấp thiết hơn bao giờ hết. 
Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh như hiện nay, lãnh đạo trở thành một chủ đề được 
quan tâm đặc biệt. Đối với một công ty, việc thành công hay thất bại do nhiều nhân tố ảnh 
hưởng đến, nhưng một công ty có nguồn tài chính dồi dào, có trang thiết bị, công nghệ tiên tiến 
hiện đại bậc nhất thì cũng khó có khả năng tồn tại và phát triển bền vững nếu họ không quan 
tâm hoặc đánh giá thấp tầm quan trọng của việc phát triển năng lực quản lý hay năng lực lãnh 
đạo của đội ngũ cán bộ chủ chốt trong công ty. 
Cùng với xu thế hội nhập với nền kinh tế thế giới, các công ty tại Thái Nguyên cũng phải 
chuyển mình để cho phù hợp với xu thế mới. Để thực sự vững mạnh, có khả năng cạnh tranh với 
các đối thủ trong và ngoài nước đối với các công ty họ cần phải thực sự đoàn kết để tạo ra sức 
mạnh bền vững, và do đó các nhà lãnh đạo cần hoạch định cho mình chiến lược phát triển lâu 
dài. Trước hết, chiến lược hàng đầu là phát triển năng lực quản lý lãnh đạo. 
2. Thực trạng quản trị nhân sự của các Công ty tại Thái Nguyên 
Dựa trên nguồn lực sẵn có của tỉnh, cùng với sự phát triển chung của cả nước thì Thái 
Nguyên cũng đã có sự phát triển mạnh trong việc đăng ký thành lập công ty. Trong giai đoạn từ 
đầu năm 2005 đến năm 2007 Thái Nguyên đã có 1.298 doanh nghiệp (bằng 3,23% so với năm 
2005), 689 công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) (bằng 3,44% so với năm 2005), 423 công ty 
cổ phần (3,74% so với năm 2005). Do có chính sách thu hút đầu tư phù hợp, từ năm 2005 đến 
2007 đã có gần 1000 doanh nghiệp được thành lập với tổng số vốn đăng ký ban đầu là 
17.412.480 triệu đồng. Loại hình doanh nghiệp đăng ký thành lập thường là: doanh nghiệp tư 
nhân, công ty TNHH, công ty Cổ phần. Có thể tóm tắt tình hình phát triển công ty như sau: 
Bảng 1: Tình hình phát triển công ty tại Thái Nguyên 
 Đơn vị tính: Công ty 
Năm 
Loại hình 2005 2006 2007 
Tổng số DN đến 
31/12/07 
DN tư nhân 401 408 489 1.298 
Công ty TNHH 200 213 276 689 
Công ty Cổ Phần 113 137 183 423 
Nguồn: Cục thống kê tỉnh Thái Nguyên 
Với tình hình phát triển công ty hiện nay thì trung bình mỗi năm các công ty đã tạo ra 
trên 5.000 chỗ làm mới cho người lao động và đóng góp vào ngân sách nhà nước hàng trăm tỷ 
đồng. Lĩnh vực hoạt động của các công ty đa dạng nhưng chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực 
như: thương mại; dịch vụ; xây dựng, đối với lĩnh vực sản xuất có rất ít công ty tham gia. Số 
công ty tăng lên không đều trên các địa phương của tỉnh mà tập trung chủ yếu vào địa bàn thành 
T¹p chÝ Khoa häc & C«ng nghÖ - Sè 2(46) Tập 1/N¨m 2008 
 27
phố Thái Nguyên (chiếm khoảng 74,69%). Hình thức quản trị chủ yếu được các công ty áp dụng 
là: Tổ chức theo kiểu trực tuyến và tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng. 
* Đối với hình thức tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến: Được thực hiện ở các công ty 
có số lượng lao động ít: bộ máy quản trị của các công ty này cũng hết sức đơn giản, gọn nhẹ, chỉ 
từ 3-5 người quản lý. Ở các công ty này thì giám đốc là người trực tiếp quyết định, chỉ đạo về 
mọi mặt, mọi hoạt động của công ty: từ tài chính đến sản xuất, tiêu thụ Trong các công ty này 
thường không có sự hình thành các phòng, bộ phận chuyên trách (phòng tổ chức hành chính, 
phòng sản xuất, phòng kinh doanh). 
* Hình thức tổ chức quản trị theo trực tuyến - chức năng: Đây là mô hình thường được 
áp dụng đối với các công ty có quy mô lao động lớn hơn, công việc đòi hỏi sự chuyên môn hóa 
cao. Mỗi một lĩnh vực chuyên môn đòi hỏi phải có những nhân viên phụ trách riêng, ở các công 
ty này, hình thành nên các phòng, bộ phận chuyên môn, hình thành cấp quản lý trung gian 
(trưởng phòng) giữa giám đốc và nhân viên. Các nhiệm vụ, kế hoạch được giám đốc giao trực tiếp 
cho các trưởng phòng, các trưởng phòng giao nhiệm vụ, công việc cụ thể cho các nhân viên cấp 
dưới. Qua điều tra trực tiếp cho thấy cơ cấu tổ chức hình thành các phòng chuyên môn này thường 
được tổ chức trong các công ty trực tiếp sản xuất, ít thấy ở các công ty hoạt động thương mại. 
Về công việc phân tích và thiết kế công việc của các công ty mới chỉ dừng lại ở việc xác 
định trách nhiệm, nhiệm vụ, quyền hạn của từng vị trí mà chưa đưa ra được bản mô tả công việc 
bằng văn bản cũng như yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Việc giao trách nhiệm, 
nhiệm vụ cho nhân viên thường được các công ty thực hiện theo truyền đạt bằng miệng giữa 
người quản lý với người thực hiện; công ty chỉ thực hiện giao nhiệm vụ bằng văn bản khi công 
việc đó đòi hỏi trách nhiệm thuộc về người lao động. Có tới 80/100 công ty được hỏi trả lời rằng 
việc giao nhiệm vụ chỉ là truyền đạt miệng giữa giám đốc và các nhân viên. Kết quả thu thập 
thông qua điều tra cũng cho thấy 100% công ty chưa đưa ra bản mô tả công việc và bản thực 
hiện tiêu chuNn công việc. Chính điều này cũng đã gây khó khăn trong việc quản trị nhân sự, 
đánh giá thực hiện công việc của mỗi nhân viên trong công ty. 
Việc thiết kế và thiết kế lại công việc chỉ được công ty thực hiện khi có sự mở rộng về 
quy mô công ty, xảy ra sự biến động lớn trong nội bộ công ty, sự biến động của thị trường ảnh 
hưởng tới công ty. 
* Tuyển dụng lao động: Việc tuyển dụng lao động đối với công ty là công việc hết sức 
cần thiết, quá trình tuyển dụng lao động sẽ đảm bảo cho nguồn lao động công ty luôn luôn đáp 
ứng được với các yêu cầu công việc cũng như việc mở rộng quy mô công ty. Qua nghiên cứu 
các công ty thường thực hiện việc tuyển dụng theo quy trình: 
Sơ đồ 1: Quy trình tuyển dụng của các công ty 
Kết quả nghiên cứu cho thấy chỉ có 30% công ty thực hiện theo cả 6 bước trên (đối với các 
công ty có phòng tổ chức hành chính), còn lại 70% công ty tiến hành tuyển dụng theo quy trình 5 
Bước 1: 
Xác định 
nhu cầu 
Bước 2: 
Trình 
giám đốc 
duyệt 
Bước 3: 
Thông báo 
tuyển dụng 
Bước 4: 
Sơ tuyển 
Bước 5: 
Phỏng 
vấn 
Bước 6: 
Lập danh 
sách tuyển 
dụng 
T¹p chÝ Khoa häc & C«ng nghÖ - Sè 2(46) Tập 1/N¨m 2008 
 28 
bước (bỏ qua bước 2). Qua tìm hiểu, lý do chính là phần lớn các công ty khi có nhu cầu tuyển 
dụng lao động mới không thông báo cho nhân viên trong công ty để họ giới thiệu con em, người 
quen tự đến xin việc. Đối với các công việc có tính chất quan trọng, đòi hỏi kinh nghiệm công ty 
thực hiện đăng tải trên các phương tiện truyền thông. Tuy nhiên, có một số công ty sử dụng 
phương tiện truyền hình, báo chí để đăng tải thông tin tuyển dụng. Ví dụ như: Công ty TNHH 
Hoàng Bình, Công ty Hoa Nam, Công ty TNHH Minh Thuận Công tác tuyển dụng như vậy sẽ 
làm hạn chế số lượng lớn người lao đông trên thị trường đến xin việc. Chính điều này đã làm cho 
các nhà quản lý trong công ty mất đi cơ hội tìm được người tài đến làm việc tại đơn vị. 
Song song với công tác tổ chức, tuyển dụng lao động thì việc đào tạo, phát triển nguồn 
lao động cần hết sức chú ý. Đây là hoạt động hết sức quan trọng nhằm nâng cao kiến thức, trình 
độ chuyên môn của đội ngũ lao động trong công ty. Qua điều tra, việc đào tạo và phát triển lao 
động đã được các công ty chú ý thực hiện thường xuyên với hình thức tổ chức hết sức đa dạng. 
Một số lĩnh vực đào tạo quản lý mà các công ty quan tâm: quản trị lao động; thị trường – bán 
hàng; kế toán tài chính - thuế; kỹ năng đàm phán, giao tiếp thuyết trình,... Tuy nhiên, công tác 
đào tạo còn chưa theo hệ thống hoàn chỉnh. 
Về phương pháp phân công lao động, phần lớn các công ty đều có các phương pháp 
phân công lao động như sau: phân công lao động theo tính chất hoạt động; phân công công việc 
theo chức năng; phân công lao động theo mức độ phức tạp công việc. Để phân công lao động 
trong công ty một cách hợp lý và hiệu quả thì các công ty phải có sự tính toán, xem xét đến trình 
độ chuyên môn, độ tuổi cũng như giới tính của người lao động. 
Về đánh giá thực hiện công việc, theo kết quả điều tra có 100% công ty trả lời là: việc 
đánh giá 1 năm một lần, thời gian tổ chức đánh giá thường vào dịp cuối năm. Đánh giá thực hiện 
công việc thường được các công ty tổ chức nhằm các mục đích chính là: khen thưởng, kỷ luật, 
xem xét thái độ làm việc của mỗi nhân viên, từ đó làm căn cứ để tăng lương và bố trí công việc 
cho nhân viên. Các công ty khi tiến hành đánh giá mới chỉ đánh giá về kết quả thực hiện công 
việc, phần lớn mới chỉ dựa vào các tiêu chí thời gian hoàn thành công việc, số lượng và chất 
lượng hoàn thành, thái độ làm việc mà chưa xét theo sự hợp tác tập thể trong công ty. Sự đánh 
giá thực hiện công việc còn mang tính chủ quan của người đánh giá, chưa thực sự được khách 
quan vì không có sự tham gia của người lao động. 
3. Định hướng, mục tiêu phát triển 
3.1. Định hướng 
Qua tìm hiểu công tác quản trị nhân sự của các danh nghiệp có một vài điểm cần phải 
tiếp tục bổ sung, hoàn thiện hơn nữa để giúp cho quá trình quản trị nhân sự được tốt hơn, tạo 
điều kiện nâng cao nguồn nhân lực cho mỗi công ty, kích thích thái độ làm việc tích cực của 
người lao động, đồng thời cũng làm cho họ gắn bó với công việc của công ty. Để thực hiện được 
điều đó các nhà lãnh đạo phải xác định được các mục tiêu, định hướng lãnh đạo của mình, hiểu 
rõ tầm quan trọng kỹ năng lãnh đạo cũng như việc lựa chọn phong cách lãnh đạo thích hợp trong 
từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể. 
Các công ty cần đưa ra được các bản mô tả công việc một cách chi tiết cho từng công 
việc cụ thể, việc phân công công việc phải được các nhà quản lý đặc biệt quan tâm chú ý. 
 Các công ty cần xây dựng các chính sách thu hút và giữ người tài làm việc cho mình 
(đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động). 
T¹p chÝ Khoa häc & C«ng nghÖ - Sè 2(46) Tập 1/N¨m 2008 
 29
 Công tác tuyển dụng lao động cần mở rộng về nguồn tuyển, công ty chú ý xây dựng 
chiến lược, kế hoạch nguồn nhân lực lâu dài (cả về số lượng lẫn chất lượng lao động). Mở các lớp 
nâng cao năng lực quản lý cho các cấp lãnh đạo; lớp nâng cao kỹ năng cho người lao động. 
 Đánh giá thực hiện công việc phải thực sự khách quan, công bằng. 
3.2. Mục tiêu 
Có chính sách thu hút người tài; Có chính sách phân quyền, uỷ quyền cho người lao động. 
Đưa ra các chế tài buộc các công ty phải đảm bảo thực hiện quyền và lợi ích hợp pháp 
cho người lao động 
4. Những giải pháp chủ yếu 
Giúp cho các nhà lãnh đạo có được sự tin tưởng và có thể đối mặt với các thách thức 
trong thế giới thay đổi không ngừng như hiện nay, các công ty cần thực hiện tốt một số giải 
pháp sau . Nhằm nâng cao năng lực quản trị nhân sự: 
 4.1. Đa dạng hoá các hình thức tuyển dụng lao động 
Thông qua đăng thông báo bằng nhiều hình thức: Trên nhiều phương tiện thông tin đại 
chúng (báo, đài), các trang web tuyển dụng, website riêng của công ty, thông báo tuyển dụng ở 
các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Qua đó sẽ tìm được người giỏi, có trình độ chuyên môn 
cao vào làm việc tại công ty. Từ đó, tham mưu giúp ban lãnh đạo có nhiều biện pháp nâng cao 
hiệu quả hoạt động của công ty. 
4.2. Xây dựng bản mô tả chi tiết công việc 
Trong bản mô tả công việc công ty cần quy định rõ theo thứ tự ưu tiên các yêu cầu bắt 
buộc phải có, cần có và nên có đối với các ứng viên. Những yêu cầu này không chỉ bao gồm 
năng lực chuyên môn mà cần phải quan tâm đến hành vi, thái độ sống, quan niệm, động lực,... 
của các ứng viên. 
Khi đã có bản mô tả công việc đầy đủ, đến lúc tuyển dụng công ty sẽ chọn lọc được 
những nhân viên phù hợp, thu hút đúng người, tránh tình trạng nhân viên vào thử việc sau vài 
tháng thấy không phù hợp lại phải rời khỏi công ty. 
4.3. Xây dựng chính sách thu hút và giữ người tài cho công ty 
Để thu hút và giữ chân những người có năng lực làm việc trong công ty cần phải có các 
chính sách nhân lực cụ thể, hấp dẫn, có sức hút với người lao động. Chính sách thu hút và giữ 
người tài không nên chỉ tập trung vào hình thức tác động bằng tiền lương, thưởng cho người lao 
động. Ngoài tiền lương, đối với mỗi nhân viên khi làm việc cho bất kỳ một công ty nào đều có 
những mong muốn nhất định: mong muốn sự trưởng thành hơn, bản lĩnh hơn có cơ hội thăng 
tiến trong nghề nghiệp, có cơ hội phát triển tài năng thực sự của mình.Chính vì thế đối với công 
ty để giữ gìn nguồn lực lao động thì cần có các chính sách lao động rõ ràng. Công ty cần cho 
người lao động biết các yêu cầu, đỏi hỏi của công ty đối với mỗi người lao động, đồng thời cũng 
cần cho người lao động thấy được các cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, các lợi ích mà người 
lao động được hưởng. 
Một chính sách nhân lực hiệu quả không chỉ ở việc giữ gìn và phát triển đội ngũ lao 
động sẵn có trong công ty mà cần thu hút được những người lao động khác muốn làm việc trong 
công ty. Một nhân viên khi cảm thấy hài lòng thì họ sẽ luôn chia sẻ điều đó với bạn bè, người 
thân, khách hàng,... tức là họ đã nói cho cả thị trường lao động tiềm năng về công ty của mình. 
T¹p chÝ Khoa häc & C«ng nghÖ - Sè 2(46) Tập 1/N¨m 2008 
 30 
4.4. Xây dựng dự báo nguồn nhân lực cho công ty 
Các công ty cần xây dựng cho mình một chiến lược nguồn nhân lực cụ thể. Có như vậy 
thì các nhà quản lý mới chủ động được về tình hình lao động làm việc trong công ty. 
Chiến lược nhân sự của các công ty không những đưa ra các dự báo về số lượng lao 
động cần thiết trong tương lai mà còn xác định và xây dựng các kế hoạch đào tạo để đảm bảo cả 
về chất lượng lao động. Để xây dựng được chiến lược đó, các công ty căn cứ dựa trên: 
- Cơ cấu lao động hiện tại của công ty. 
- Mục tiêu chiến lược phát triển công ty để đưa ra dự kiến về số lao động cần thiết khi 
mở rộng quy mô. 
- Tình hình thực tế về trình độ của người lao động để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng 
nâng cao trình độ tay nghề cho lao động 
4.5. Giải pháp đối với đánh giá thực hiện lao động 
 Các công ty cần tổ chức đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng và chính 
xác.Để làm được điều này họ cần xác định cho mình một phương pháp đánh giá phù hợp, xây 
dựng các bảng tiêu chuNn công việc, đưa ra mẫu phiếu đánh giá công việc với các mức điểm rõ 
ràng cụ thể, dễ hiểu. 
Để đánh giá một cách chính xác và mang tính khách quan, công ty có thể tiến hành đánh 
giá thực hiện công việc theo hình thức 3 bước với phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: 
Bước 1: Để cho người lao động tự đánh giá và điền vào mẫu phiếu 
Bước 2: Lãnh đạo trực tiếp của người lao động đánh giá (tổ trưởng, quản đốc, trưởng 
phòng,...). 
Bước 3: Hội đồng đánh giá của công ty đánh giá 
Để thực hiện theo phương pháp này công ty cần xác định được các tiêu thức và cách đo 
lường các tiêu thức đó. Có thể xác định các tiêu thức chính dùng đánh giá thực hiện công việc là: 
- Khối lượng công việc hoàn thành. 
- Chất lượng công việc hoàn thành. 
- Sáng kiến, phát minh trong quá trình thực hiện lao động. 
- Tinh thần hợp tác với đồng nghiệp. 
- PhNm chất đạo đức, tác phong và thái độ làm việc. 
- ..... 
Khi đưa ra được các tiêu thức này rồi thì cần phải xác định xem với mỗi một công việc 
cụ thể thì tiêu thức nào là tiêu thức trọng số. 
4.6. Giải pháp khuyến khích lao động 
- Khuyến khích về vật chất: lương, thưởng, các phúc lợi xã hội cho người lao động 
- Khuyến khích về tinh thần: gia tăng tính thử thách trong công việc, giúp nhân viên vượt 
qua bản thân họ; tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy tự tin hơn, yêu bản thân công việc 
của mình; tạo môi trường làm việc minh bạch rõ ràng cho hiệu quả cao, xây dựng mối liên hệ 
đoàn kết thân ái, vui vẻ phấn khởi trong công ty; tổ chức các hoạt động ngoại khoá, sinh hoạt tập 
thể; thành lập tổ chức công đoàn, tổ chức hội khác trong công ty để tạo điều kiện cho người lao 
động sinh hoạt, vui chơi, học tập kinh nghiệm,... 
T¹p chÝ Khoa häc & C«ng nghÖ - Sè 2(46) Tập 1/N¨m 2008 
 31
5. Kết luận 
Qua đánh giá và phân tích, chúng tôi đã khái quát về tầm quan trọng và nội dung của 
công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, phân tích, đánh giá được tình hình thực hiện quản 
trị nhân sự trong các doanh nghiệp bằng cách hệ thống hoá, chi tiết về số liệu, những mặt hạn 
chế trong quá trình tuyển dụng, ký kết hợp đồng lao động, sự quan tâm khuyến khích nhân viên 
trong khi làm việc của các công ty TNHH đang hoạt động trên địa bàn thành phố Thái Nguyên, 
trên cơ sở đó đưa ra một số giải pháp có tính thực tiễn để áp dụng cho các công ty nhằm hoàn 
thiện hơn nữa công tác quản trị nhân sự
 
Tóm tắt 
Qua nghiên cứu về vấn đề quản trị nhân sự trên địa bàn Tỉnh Thái nguyên, bài báo đã đề 
cập đến những nội dung cơ bản sau: 
Thực trạng công tác quản trị nhân sự trên địa bàn Tỉnh Thái nguyên: bố trí công việc cho 
lao động, tuyển dụng lao động, chính sách thu hút lao động. 
Định hướng, mục tiêu phát triển cho quản trị nhân sự: phân công công viêc, chính sách 
phụ cấp đãi ngộ, tuyển dụng, chiến lược phát triển nguồn lao động. 
Giải pháp: đa dạng hoá các hình thức tuyển dụng lao động, xây dựng bản mô tả chi tiết 
công việc, hoàn thiện hệ thống chính sách, dự báo về nguồn lao động... 
Summary 
Solutions to developing and improving human resource management of Limited 
companies in Thai Nguyen province 
Through a study of the human resource management of Limited companies in Thai Nguyen 
province, the article refers to the following main contents: 
Evaluation of the realities of human resource management of limited companies in the following 
aspects: work arrangement, personnel recruitment, and strategic policies for attracting labor. 
In addition, the article discusses orientations and objectives for human resource management 
such as: work arrangement, subsidy policy, personnel recruitment and strategies for enhancing labor 
resource. 
From the analysis and assessment of the actual situation of human resource management at 
Limited companies in Thai Nguyen, some following recommendations are drawn: diversifying methods 
of recruiting personnel; designing a detail work list; improving policy system and forecasting labor need. 
Tµi liÖu tham kh¶o 
[1]. Nguyễn Tấn Thịnh (2004) Giáo trình quản lý nhân lực trong công ty, Nxb KH&KT, Hà Nội. 
[2]. Nguyễn Thành Độ - Nguyễn Ngọc Huyền (2004) Giáo trình quản trị kinh doanh, Nxb LĐ-XH. 
[3]. Báo cáo tình hình công ty - Cục Thống kê 2007 tỉnh Thái Nguyên. 
[4]. Báo cáo tình hình công ty - Sở KH&ĐT tỉnh Thái Nguyên. 
[5]. Luật Công ty - Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, Nxb CT 2005. 
[6]. Báo cáo 6 năm thi hành Luật công ty, những vấn đề nổi bật & bài học kinh nghiệm - Viện 
nghiên cứu quản lý kinh tế TW (CIEM) – Tổ chức hợp tác kỹ thuật Đức (GTZ). 
[7]. www.aim.edu.vn 
[8]. www.quantri.com.vn 
[9]. www.thainguyen.gov.vn