Mối quan hệ giữa quản trị tri thức, học tập trong tổ chức và hiệu quả tổ chức trong các doanh nghiệp du lịch lữ hành tại thành phố Hồ Chí Minh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NAM CẦN THƠ Tạp chí Khoa học và Kinh tế phát triển số 07 
13 
MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN TRỊ TRI THỨC, HỌC TẬP 
TRONG TỔ CHỨC VÀ HIỆU QUẢ TỔ CHỨC 
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DU LỊCH LỮ HÀNH 
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH (TP.HCM) 
Nguyễn Thị Thanh Hoa3 
Tóm tắt: Trong ngành du lịch, Việt Nam là thị trường đầy tiềm năng và đang trên đà 
phát triển trong viễn cảnh hội nhập quốc tế. Do đó, vấn đề đặt ra là làm sao để các doanh 
nghiệp du lịch lữ hành phát triển và hoạt động hiệu quả trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt 
trên thị trường này và làm thỏa mãn khách hàng mục tiêu. Do vậy, bài nghiên cứu này được 
thực hiện nhằm kiểm định mối quan hệ giữa quản trị tri thức, học tập trong tổ chức và hiệu 
quả tổ chức của các doanh nghiệp Du lịch lữ hành trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Mô 
hình tuyến tính (SEM) được sử dụng để phân tích và kiểm định các biến nghiên cứu thông qua 
phỏng vấn trực tiếp 299 lãnh đạo các cấp hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp Du lịch lữ 
hành tại thành phố Hồ Chí Minh (TP. HCM). Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố của 
Quản Trị Tri Thức có tác động trực tiếp cũng như gián tiếp đến hiệu quả tổ chức thông qua 
học tập trong tổ chức của các doanh nghiệp Du lịch lữ hành tại TP. HCM. 
Từ khóa: Quản trị tri thức, học tập trong tổ chức, hiệu quả tổ chức, Du lịch lữ hành. 
Abctract: Viet Nam has great potential for tourism development. The problem is how 
travel and tourism businesses operate effectively in the competitive market and to meet the 
demand of tourist customers. This research was carried out to test the relationship between 
knowledge management, organizational learning and organizational performance in travel 
and tourism agents in Ho Chi Minh City. Structural equation modeling was used to analyze 
and testing the relationship from data collected from 299 managers who are working in the 
travel agents in HCM City. Results show that the factors of knowledge management influence 
directly and indirectly on firm performance through organizational learning. 
Key words: knowledge management, organizational learning, organizational performance, 
travel and tourism agents 
1. GIỚI THIỆU 
Trong các tổ chức kinh doanh, tri thức và học tập là hai động cơ tạo động lực cho nhân 
lực phát triển, do vậy nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả đến doanh nghiệp. Vì vậy, khi 
nhân viên hay ban quản lý có động lực làm việc, họ sẽ hăng say trong công việc và có động 
cơ để học hỏi và cống hiến cho doanh nghiệp đó. Tri thức thường gắn liền với hệ thống cơ sở 
dữ liệu trong công ty, với các công việc hàng ngày trong hoạt động quản lý và kinh doanh, 
3 Tiến sĩ – Sai Gon Tours 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NAM CẦN THƠ Tạp chí Khoa học và Kinh tế phát triển số 07 
14 
các quy trình hoạt động trong kinh doanh cũng như các hệ thống kiểm tra đánh giá trong công 
ty... Bên cạnh đó, các thông tin về khách hàng hoặc của doanh nghiệp sẽ được kết hợp với 
những thông tin về tình hình thị trường, về sự phản ứng của đối thủ cạnh tranh và các kinh 
nghiệm dựa trên giá trị của tri thức để đưa ra những kế hoạch chiến lược phù hợp với sản 
phẩm, thị trường, để thúc đẩy doanh nghiệp hoạt động hiệu quả. 
Bên cạnh đó, với sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế hiện nay, nhiều tổ chức đang 
phấn đấu để tồn tại vì tình hình cạnh tranh tranh khốc liệt trong viễn cảnh ngày nay giữa các 
công ty nội địa và các công ty đa quốc gia vì Việt Nam đang trên đường phát triển và hội 
nhập với nền kinh tế thế giới. Để các doanh nghiệp này phát triển và tồn tại, Việc học tập 
trong tổ chức (Organizational Learning: OL) đã được coi là một trong những phương tiện 
chiến lược để lưu trữ lâu dài thành công của tổ chức (Senge, 1990; Harung, 1996; 
Cunningham và Gerrard, 2000). Do đó, việc phân tích học tập tổ chức đã trở thành một lĩnh 
vực ngày càng quan trọng gần đây. 
Ngoài ra, theo thực nghiệm tiến hành tại các doanh nghiệp Anh của Garratt (1990) nhận 
thấy rằng, học tập trong tổ chức là việc áp dụng sự phát triển và học tập của tổ chức. Để đáp 
ứng nhu cầu tham gia của người tiêu dùng, tổ chức nên phát triển khả năng học tập cá nhân 
hoặc nhóm. Để phát triển khả năng học tập, tổ chức nên hoàn thành quá trình quản trị tri thức 
tốt. Nếu không có sự quản trị tri thức, một tổ chức không thể phát triển khả năng học tập cá 
nhân hoặc nhóm (Garratt, 1990; Su, Huang và Hsieh, 2004). 
Trong những năm qua, mảng dịch vụ du lịch và lưu trú đóng góp không nhỏ vào sự phát 
triển của ngành dịch vụ ở Việt Nam. Thực tế cho thấy rằng, du lịch Việt Nam đang trên đà 
phát triển, lượng khách quốc tế đến cũng như khách du lịch nội địa ngày càng tăng. Du lịch 
Việt Nam ngày càng được biết đến nhiều hơn trên thế giới, nhiều điểm đến trong nước được 
bình chọn là địa chỉ yêu thích của du khách quốc tế. Du lịch đang ngày càng nhận được sự 
quan tâm của toàn xã hội. Chất lượng và tính cạnh tranh của du lịch là những vấn đề nhận 
được nhiều sự chú ý và thảo luận rộng rãi. Một cách tiếp cận đa chiều về đánh giá chất lượng 
du lịch sẽ góp phần hình thành các giải pháp đúng đắn nâng cao chất lượng và tính cạnh tranh 
của du lịch Việt Nam. Do vậy, việc nghiên cứu mối quan hệ giữa quản trị tri thức, học tập 
trong tổ chức và hiệu quả tổ chức rất quan trọng trong bối cảnh hiện nay ở Việt Nam, đặc biệt 
là cho các công ty du lịch trên địa bàn TP.HCM vì địa bàn này tập trung rất đông các công ty 
về du lịch. Theo Grant (2008), trong thế kỷ 21, quản trị tri thức, học tập trong tổ chức có thể 
được thừa nhận như là từ khóa quan trọng dẫn dắt, chi phối nền kinh tế. Nhưng ở Việt Nam 
những nghiên cứu về các khía cạnh này còn khá ít, đặc biệt trong các doanh nghiệp Du lịch lữ 
hành nên việc thực hiện nghiên cứu này là vô cùng cần thiết. 
2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ KHUNG PHÂN TÍCH 
Mối quan hệ giữa quản trị tri thức, học tập trong tổ chức và hiệu quả tổ chức 
Mối quan hệ giữa tri thức và động cơ học tập là một trong những mối quan hệ quan 
trọng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Sự cạnh tranh giữa các công ty nội địa và 
giữa các công ty nước ngoài ngày càng gay gắt đòi hỏi các công ty này phải liên tục đổi mới 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NAM CẦN THƠ Tạp chí Khoa học và Kinh tế phát triển số 07 
15 
để đưa ra những dịch vụ khác biệt hoặc những sản phẩm tôt đáp ứng cho sự mong đợi của 
khách hàng. Do vậy, vấn đề con người là yếu tố hàng đầu để làm ra những điều đó dựa trên 
nguồn tri thức của nhân viên trong tổ chức. Cho nên nhu cầu, học tập trong tổ chức là vai trò 
cần thiết để giúp cho doanh nghiệp đó không bị tụt hậu. Ngoài ra, sự thỏa mãn của nhân viên 
trong tổ chức cũng là yếu tố quan trọng. Trong nền kinh tế mở, khả năng lựa chọn cho người 
lao động tăng cao. Nhu cầu thay đổi nơi làm việc của người lao động có tri thức cũng tăng 
lên. Khi họ rời bỏ tổ chức, họ không chỉ làm giảm năng suất của tổ chức mà còn mang đi 
những tri thức của chính họ, thậm chí cả tri thức của tổ chức và đến làm việc cho các tổ chức 
cạnh tranh với chính doanh nghiệp đó. 
Các công ty nắm bắt nhanh thị trường, kịp thời xử lý các vấn đề thị trường, và xử lý 
chính xác các nguồn thông tin về đối thủ cạnh tranh, cũng như chính vấn đề nội bộ của doanh 
nghiệp và việc biến các thông tin đó thành tri thức của tổ chức chính là lợi thế cạnh tranh mà 
không phải nhà quản lý nào cũng làm được. Do vậy việc học tập của doanh nghiệp hay của cá 
nhân trong công ty là động cơ để doanh nghiệp đó phát triển. Một số tác giả như Wiig và cộng 
sự (1997), xem xét tổ chức học tập là một chiến lược quản trị tri thức; Trong khi những người 
khác khẳng định rằng quản trị tri thức là một chiến lược thực hiện cho việc học trong tổ chức. 
Về cơ bản, các tổ chức chỉ có thể cạnh tranh nếu họ “liên tục học hỏi và nâng cấp tài sản tri 
thức để đáp ứng với môi trường đang thay đổi” (Appelbaum và Gallagher, 2000). Trong khi 
đó, theo nghiên cứu của Lyles (1988), Huber (1991), Ahmar và cộng sự (2014) nhận thấy 
rằng, các tổ chức học hỏi khi nào có sự thay đổi về kiến thức của họ, xảy ra thông qua việc 
thu thập kiến thức, phổ biến, sáng tạo, sàng lọc và thực hiện. 
Về mối quan hệ giữa quản trị tri thức và hiệu quả tổ chức của doanh nghiệp, Bhatti và 
cộng sự (2010); Vesna và cộng sự (2012) cho rằng có một mối quan hệ tích cực giữa hoạt 
động quản trị tri thức và hiệu quả tổ chức của doanh nghiệp, hay nói cách khác việc tăng 
cường thực hiện các hoạt động quản trị tri thức một cách hiệu quả sẽ làm gia tăng hiệu quả tổ 
chức của doanh nghiệp. Cho nên theo Liao và Wu (2009) đề cập đến tất cả các giả thuyết cho 
thấy ảnh hưởng của việc quản lý tri thức của công ty tới hiệu quả hoạt động của tổ chức là 
đáng kể. Ahmar và cộng sự (2014), cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa học tập trong tổ 
chức và hiệu quả tổ chức. Husseina (2014), văn hóa học tập trong tổ chức có ảnh hưởng trực 
tiếp đến hiệu suất tổ chức và đổi mới tổ chức, có thể dẫn đến sự thành công về tổ chức trong 
lâu dài. Qawasmeh và AlOmari (năm 2013) cho thấy có mối tương quan thống kê tích cực tồn 
tại giữa bảy yếu tố học tập học tập trong tổ chức cũng như mối tương quan thống kê dương 
với hiệu suất của tổ chức. 
2.1. Quảntrị tri thức (Knowledge Management): 
Bất cứ tổ chức nào cũng có tri thức và việc quản trị các giá trị tri thức này để làm cho 
doanh nghiệp phát triển hiệu quả là sự sống còn của doanh nghiệp. Có nhiều quan điểm về 
quản trị tri thức trong những thập niên qua và các quan điểm hiện nay vẫn chưa thống nhất 
với nhau. Quản trị tri thức là tạo ra tri thức, việc này được nối tiếp với việc thể hiện kiến thức, 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NAM CẦN THƠ Tạp chí Khoa học và Kinh tế phát triển số 07 
16 
truyền bá, sử dụng kiến thức và sự duy trì (lưu giữ, bảo tồn), cải biến kiến thức (De Jarnett, 1996). 
Trong khi đó theo Quintas và cộng sự, (1997): Quản trị tri thức là quá trình của việc quản lý 
một cách cẩn trọng tri thức để đáp ứng các nhu cầu hiện hữu, để nhận ra và khai thác những 
tài sản tri thức hiện có và có thể đạt được để phát triển những cơ hội mới. Bên cạnh đó, Quản 
trị tri thức là quá trình có hệ thống của việc nhận dạng, thu nhận và chuyển tải những thông 
tin và tri thức mà con người có thể sử dụng để sáng tạo, cạnh tranh và hoàn thiện (Trung tâm 
Năng suất và Chất lượng Hoa Kỳ - Trích dẫn bởi Serban và Luan, 2002). 
Ngoài ra, theo Cui và cộng sự (2005) cũng đề cập đến khả năng quản trị tri thức bao 
gồm ba quy trình liên quan đến nhau: Thu thập kiến thức, chuyển đổi kiến thức và ứng dụng 
kiến thức (Gold, Malhotra và Segars, 2001). Kiến thức không chỉ là nguồn lực quan trọng cho 
một công ty mà nó còn là nguồn lợi thế cạnh tranh cơ bản (Conner và Prahalad 1996; Gold, 
Malhotra, Segars 2001; Grant 1996, Jaworski và Kohli 1993). Do đó, khả năng quản trị tri 
thức đề cập đến các quy trình quản lý kiến thức trong một tổ chức phát triển và sử dụng kiến 
thức bên trong công ty (Gold, Malhotra và Segars 2001). 
Như vậy, từ các khái niệm trên có thể thấy rằng những hoạt động chính trong quản trị tri 
thức gồm: Tìm kiếm và tích lũy, chia sẻ tri thức trong tổ chức, động viên nhân viên, chuyển 
đổi và phân bổ tri thức trong tổ chức và bảo hộ quyền lợi của người sáng tạo ra tri thức. 
Các nhà nghiên cứu đã xác định được nhiều khía cạnh cho quá trình quản trị tri thức: 
Thu nhận, chuyển giao và sử dụng (Delong, 1997); Thu thập, cộng tác, tích hợp, thử nghiệm 
(Leonard, 1995); Tạo ra, chuyển giao, lắp ráp, tích hợp và khai thác (Teece, 1998); Tạo ra, 
chuyển giao sử dụng (Skyrme, 1998, Spender, 1996); Và tạo ra, qui trình (Ivers, 1998). Việc 
kiểm tra các đặc điểm khác nhau này cho phép chúng ta chia thành bốn năng lực quy trình, đó 
là: Quy trình thu nhận, quy trình chuyển đổi, quy trình ứng dụng và quy trình bảo vệ (Gold và 
cộng sự, 2001). 
2.2. Học tập trong tổ chức (Organizational Learning) 
Mặc dù các nhà nghiên cứu đã từng tranh cãi liệu liệu học tập trong tổ chức có nên được 
xác định như một sự thay đổi trong nhận thức hay hành vi (Smith và cộng sự 2000). Hầu hết 
các nhà nghiên cứu đồng ý với việc xác định học tập trong tổ chức là sự thay đổi trong tri thức 
của tổ chức xảy ra theo chức năng của trải nghiệm (Fiol và Lyles, 1985). Tri thức bao gồm cả 
tri thức công khai hoặc các sự kiện và tri thức về thủ tục hoặc kỹ năng và thói quen. 
Bên cạnh đó, cách tiếp cận hành vi khác được mô tả là sử dụng các thay đổi về đặc điểm 
của hiệu suất, như tính chính xác hoặc tốc độ của nó, như các chỉ số kiến thức thu được và 
học tập trong tổ chức đã xảy ra (Argote và Epple, 1990; Dutton và Thomas, 1984). Nhận thức 
được rằng một tổ chức có thể có được tri thức mà không có sự thay đổi hoặc tương ứng trong 
hành vi, các nhà nghiên cứu đã xác định việc học tập trong tổ chức như một sự thay đổi trong 
phạm vi các hành vi tiềm năng (Huber, 1991). 
Tương tự như vậy, Pentland (1992) đã xác định được tri thức tổ chức như là năng lực 
của một tổ chức hành động có năng lực. Các nhà nghiên cứu cũng đã đo tri thức bằng cách 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NAM CẦN THƠ Tạp chí Khoa học và Kinh tế phát triển số 07 
17 
đánh giá các đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ của một tổ chức (Helfat và Raubitschek, 
2000) hoặc cổ phần, bằng sáng chế (Alcacer và Gittleman, 2006). 
Do vậy, học tập trong tổ chức được coi là quá trình phát triển kiến thức và hiểu biết mới 
từ những kinh nghiệm chung của con người trong tổ chức và nó có khả năng tác động đến 
hành vi và nâng cao năng lực của tổ chức.Với cơ sở lý thuyết như trên và để phù hợp với đặc 
điểm thị trường Du lịch Việt Nam, “Học tập trong tổ chức” trong nghiên cứu sẽ bao gồm các 
thành phần như: “Trách nhiệm quản lý”, “Quan điểm hệ thống”, “Sự cởi mở và sự thử 
nghiệm”, “Chuyển giao tri thức và hội nhập”. 
2.3. Hiệu quả tổ chức (Organizational Performance) 
Trong công việc kinh doanh, vấn đề làm sao để các công tác điều hành luôn đạt được 
hiệu quả cao là vấn đề được quan tâm hàng đầu bởi các doanh nghiệp và các học giả ở Việt 
Nam và trên thế giới. Bên cạnh đó, theo một số nhà doanh nghiệp thì cho rằng nhân tố con 
người được các nhà quản lý đặc biệt coi trọng. Vì vậy, chính sách về phúc lợi cho nhân viên 
là một trong bốn chính sách lớn của doanh nghiệp: con người, tài chính, kỹ thuật và công 
nghệ. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp thì cho rằng, mục tiêu quan trọng nhất của kinh doanh 
chính là lợi nhuận, còn theo Royal và O’ Donnell (2005) thì hiệu quả tổ chức liên quan đến 
kết quả hoạt động tài chính và yếu tố bền vững. Vì vậy, để đạt được lợi nhuận, cao doanh 
nghiệp phải luôn tìm cách cắt giảm chi phí như nguyên vật liệu, nhân công,... để làm hạ giá 
thành của việc điều hành doanh nghiệp và tăng lợi nhuận. Nâng cao hiệu quả sử dụng lực 
lượng lao động như đưa nhân viên đi đào tạo, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, luôn đưa ra 
các chính sách để đổi mới doanh nghiệp để đáp ứng các xu thế thực tế của việc kinh doanh và 
thực tế của xã hội và các vấn đề đó sẽ làm doanh nghiệp thực thi về chiến lược kinh doanh có 
hiệu quả hơn, điều kiện làm việc cho công nhân viên sẽ cải thiện hơn, nhân viên làm việc 
thoải mái và sẽ có năng suất hơn. Do vậy, Theo Kaplan và Norton (1993): Hiệu quả tổ chức 
được xác định dựa trên 4 thành phần cơ bản: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học 
tập phát triển. Nó xây dựng cơ sở để chuyển đổi nội dung chiến lược kinh doanh thành những 
điều kiện thực ...  số sau: (1) Hệ số tin cậy tổng 
hợp (composite reliability); (2) Tổng phương sai trích (variance extracted) và (3) Cronbach’s 
Alpha. Các thang đo đều có hệ số tin cậy tổng hợp > 0.5, tổng phương sai trích đều > 0.5, hệ 
số Cronbach’s Alpha cũng đều > 0.5 nên các thang đo đều đạt độ tin cậy được trình bày ở 
bảng 3. 
Bảng 3. Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo 
Thành phần 
Số biến 
quan sát 
Độ tin cậy 
Phương sai 
trích 
Giá trị Cronbach 
α 
Tổng 
hợp 
Quản trị tri thức 8 0.898* 0.736 0.510 
Đạt yêu 
cầu 
Trách nhiệm quản lý 6 0.885 0.849 0.648 
Quan điểm hệ thống 3 0.844 0.845 0.693 
Sự cởi mở và thử nghiệm 4 0.786 0.794 0.579 
Chuyển giao tri thức 
và hội nhập 
4 
0.853 
0.867 0.676 
Hiệu quả tổ chức 4 0.844* 0.855 0.657 
(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của các tác giả, 2017) 
* Hệ số Cronback’s Alpha của thành phần quản trị tri thức và hiệu quả tổ chức sau khi 
loại 4 biến quan sát KM5, KM7, KM9, KM11 và 2 biến quan sát OP3 và OP4. 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NAM CẦN THƠ Tạp chí Khoa học và Kinh tế phát triển số 07 
23 
Hình 1. CFA cho mô hình tới hạn mối quan hệ giữa quản trị tri thức, học tập trong tổ chức 
và hiệu quả tổ chức (lần 2 có hiệu chỉnh) 
Kết quả phân tích mô hình SEM 
Các giả thuyết sẽ được kiểm định bằng cách xem xét mối quan hệ nhân quả giữa các 
khái niệm nghiên cứu. Kết quả được thể hiện ở bảng 4 như sau: 
Bảng 4. Kiểm định quan hệ nhân quả giữa các khái niệm trong mô hình (Chuẩn hóa) 
STT Mối quan hệ Ước lượng SE CR P-value 
1 OE <--- KM 0.058 0.058 16.261 0.384 H1c bị bác bỏ 
2 MC <--- KM 0.095 0.057 15.667 0.128 H1a bị bác bỏ 
3 SP <--- KM 0.558 0.048 9.179 *** H1b được chấp nhận 
4 KTI <--- KM 0.378 0.053 11.578 *** H1d được chấp nhận 
5 OP <--- MC 0.426 0.052 10.933 *** H3a được chấp nhận 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NAM CẦN THƠ Tạp chí Khoa học và Kinh tế phát triển số 07 
24 
6 OP <--- OE 0.179 0.057 14.381 *** H3c được chấp nhận 
7 OP <--- KTI 0.252 0.056 13.320 *** H3d được chấp nhận 
8 OP <--- SP 0.255 0.056 13.278 *** H3b được chấp nhận 
9 OP <--- KM 0.202 0.056 14.041 0.001 H2 được chấp nhận 
Kết quả kiểm định cho thấy mối quan hệ của “Quản trị tri thức” với “Sự cởi mở và thử 
nghiệm” có trọng số là dương nhưng lại không có ý nghĩa thống kê (P-value = 0.384 > 0.05). 
Nên có thể kết luận là quản trị tri thức gần như không có tác động tích cực đến sự cởi mở và 
thử nghiệm. 
Tương tự như vậy, tác động của “Quản trị tri thức” đến “Trách nhiệm quản lý” cũng 
có trọng số là dương nhưng cũng không có ý nghĩa thống kê (P-value = 0.128). Kết luận là giả 
thuyết “Quản trị tri thức có tác động tích cực đến trách nhiệm quản lý” cũng bị bác bỏ. 
Hình 2. Kết quả SEM cho mô hình chuẩn hóa mối quan hệ giữa quản trị tri thức, học tập trong tổ chức 
và hiệu quả tổ chức (lần 2 có hiệu chỉnh) 
(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của các tác giả, 2017) 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NAM CẦN THƠ Tạp chí Khoa học và Kinh tế phát triển số 07 
25 
Thảo luận kết quả nghiên cứu 
Với đặc thù của một ngành dịch vụ cạnh tranh gắt gao như du lịch lữ hành và các đối 
tượng khảo sát chủ yếu lại làm việc trong các công ty du lịch lữ hành hàng đầu ở Tp. Hồ Chí 
Minh, các đơn vị tuyển dụng này thường có đòi hỏi và kỳ vọng cao, các nhân viên khi được 
tuyển dụng rất chú trọng thâm niên công tác (hướng dẫn viên, điều hành, lãnh đạo các cấp) và 
mối quan hệ (khách hàng, các Ban ngành đoàn thể, đối tác...) tập trung thông qua các kênh nội 
bộ, từ các trường Trung cấp nghề uy tín chuyên đào tạo nghiệp vụ du lịch lữ hành..., luôn hạn 
chế tuyển nhân sự đại trà, tránh lãng phí thời gian và chi phí đào tạo. 
Thông qua việc học tập, các tổ chức có thể thích nghi với các ràng buộc về môi trường, 
tránh lặp lại các sai lầm trong quá khứ và bảo tồn các kiến thức quan trọng mà nếu không có 
thể bị mất (Tohidi và các cộng sự, 2012). Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Du lịch lữ hành 
luôn kỳ vọng khả năng học tập nhân viên sẽ được tự nhiên bổ khuyết trong công tác theo thời 
gian và dựa vào chính nỗ lực tìm tòi học hỏi của cá nhân. Các ý kiến đóng góp của nhân viên 
là nguồn tham khảo hữu ích với cán bộ quản lý, nhưng chúng không phải là yếu tố tiên quyết 
tác động đến việc ra quyết định của họ, những ý tưởng sáng tạo cũng không phải là những 
tiêu chí xét khen thưởng nếu nó không mang lại hiệu quả về lợi nhuận, doanh thu hay tăng 
trưởng khách hàng, nhân viên chỉ được khen thưởng nếu hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh 
cụ thể. Còn lại các quyết định lớn về ngân sách quảng cáo tiếp thị, chính sách khuyến mãi, các 
dự án đầu tư, chiến lược phát triển sản phẩm mới, phân khúc khách hàng mới... là sự cân đối, 
tính toán giữa các cấp bậc quản lý với nhau và dựa trên các nhà quản trị là chính. Do đó, trách 
nhiệm quản lý không chịu sự ảnh hưởng của quản trị tri thức theo như kết quả phân tích dữ 
liệu thu được. 
Ngành dịch vụ là một ngành nghề năng động bậc nhất và luôn cố gắng đổi mới để thay 
đổi và phát triển bằng sự sáng tạo không ngừng. Du lịch lữ hành tại Việt Nam cũng đã có 
nhiều biến chuyển với việc nâng cao chất lượng dịch vụ, cải thiện mẫu mã thiết kế cho phù 
hợp với thị hiếu và thị trường đồng thời nắm bắt những phương thức kinh doanh tiếp thị hiện 
đại. Tuy nhiên, sự cởi mở và đổi mới không phải là những yếu tố được khuyến khích tại các 
doanh nghiệp lữ hành hiện nay, đặc biệt là một doanh nghiệp lớn. Điển hình là việc triển khai 
áp dụng hình thức kinh doanh trực tuyến kết hợp giữa truyền thông qua các kênh trên internet 
cũng như thanh toán điện tử, nếu các doanh nghiệp quy mô nhỏ xem đây là công cụ chủ yếu 
đầu tư. Trên thực tế, quản trị tri thức có thể tác động lên kiến thức và nghiệp vụ của các nhân 
viên tại các doanh nghiệp lữ hành, ảnh hưởng lên cách quảng bá, làm thương hiệu, kinh doanh 
sản phẩm từ hình thức truyền thống (báo giấy, ấn phẩm quảng cáo, hội chợ, triển lãm...) đến 
các hình thức trực tuyến (website, truyền thông mạng xã hội, Google Adwords, SEO, Blog...), 
ảnh hưởng đến cách quản lý thông tin khách hàng, cách tính toán giá tour, cách quản lý kế 
toán (từ file excel đến CRM, ERP, Master Tour của Eventric, các công cụ của Gigwell, 
Kalatech...). Tuy nhiên, các đơn vị hoạt động lâu năm trong ngành, thường chỉ bắt đầu thay 
đổi khi thấy được hiệu quả thực tế của một phương thức mới mẻ.Chính vì vậy, quản trị tri 
thức lại chưa thể ảnh hưởng một cách có ý nghĩa rõ ràng lên sự cởi mở và đổi mới như kết quả 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NAM CẦN THƠ Tạp chí Khoa học và Kinh tế phát triển số 07 
26 
nghiên cứu mà đề tài đã tìm được vì đặc thù kinh doanh, đặc thù sản phẩm và những vấn đề 
cách thức vận hành của doanh nghiệp. 
Các giả thuyết còn lại đều được chấp nhận khi phân tích kết quả khảo sát. Điều này 
chứng tỏ phần lớn các lập luận của nghiên cứu là phù hợp với thực tế của ngành dịch vụ Du 
lịch lữ hành. 
5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH CHO NHÀ QUẢN TRỊ 
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và nhu cầu về du lịch này càng cao không những ở 
Việt Nam và thế giới. Các doanh nghiệp lữ hành ở Việt Nam nói chung đều gặp những rủi ro 
trong việc cạnh tranh với thị trường nội địa và các công ty quốc tế và những rủi ro này tác 
động trực tiếp đến sự phát triển của doanh nghiệp lữ hành. Do vậy, để nâng cao khả năng học 
tập của tổ chức, cần phải làm tốt các công tác về quản trị tri thức, làm cho toàn thể cán bộ, 
công nhân viên trong tổ chức hiểu được tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi cũng như văn hóa 
của doanh nghiệp để mọi người có thể hình dung được mục tiêu mà tổ chức và từng cá nhân 
cần hướng đến trong chiến lược dài hạn của sự phát triển doanh nghiệp. Tầm nhìn, sứ mạng, 
giá trị cốt lõi cũng như văn hóa của doanh nghiệp này sẽ là kim chỉ nam cho cán bộ công nhân 
viên khi làm việc và làm thế nào để phối hợp cùng nhau làm việc có hiệu quả nhất. Bên cạnh 
đó, các nhà quản lý ở doanh nghiệp lữ hành nên quan tâm đến nhân viên trong quá trình ra 
những quyết định quan trọng như đôn đốc, kiểm tra và tạo động lực cho nhân viên làm việc. 
Ngoài ra, các nhà quản lý cũng nên tạo điều kiện cho nhân viên học tập để nâng cao trình độ 
nhằm thích nghi với viễn cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay. 
Khi thực thi các nghiệp vụ về du lịch trong các công ty du lịch lữ hành, các yêu cầu về 
kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc rất lớn. Các nhà quản lý nên tạo văn hóa làm việc 
tốt như tính sẽ chia trong công việc, trao quyền hợp lý, các sự sáng tạo trong công việc nếu 
đạt kết quả cao nên có sự khen thưởng kịp thời để tạo động lực cho nhân viên làm việc. 
Tiếp theo, sự áp lực và khối lượng công việc khá lớn mà mỗi nhân viên tại các doanh 
nghiệp du lịch lữ hành đảm nhận chiếm phần lớn thời gian tác nghiệp của nhân viên, đòi hỏi 
năng lực độc lập tác nghiệp cao ở từng nhân viên cho nên tất cả các bộ phận trong công ty nên 
được kết nối và đoàn kết để làm việc. Các nhân viên tại các công ty trong ngành chủ yếu là 
các nhân viên kinh doanh, chăm sóc khách hàng và hướng dẫn viên du lịch thường phải làm 
việc với khách hàng nhiều hơn là tương tác với đồng nghiệp để trao đổi nghiệp vụ, kinh 
nghiệm, do vậy thái độ, kỹ năng và tác phong nên được điều chỉnh một cách phù hợp ví dụ 
như nên mặc đồng phục của công ty, có thái độ hòa nhã với đối tác, khách hàng. Tuy nhiên, 
muốn làm nên sự khác biệt để tạo nên thương hiệu của một doanh nghiệp dịch vụ lữ hành 
hàng đầu, các doanh nghiệp Du lịch lữ hành không thể cứ mãi đi theo lối mòn, “Chuyển giao 
tri thức và hội nhập” là điều hết sức cần thiết ở thời buổi hiện nay để làm nên sự khác biệt 
của một tổ chức ví dụ như chú trọng đến công tác xây dựng thương hiệu như xây dựng một bộ 
nhận diện thương hiệu chuẩn, xây dựng văn hoá chuẩn mực tại nơi làm việc, tạo dựng một bộ 
phận chăm sóc khách hàng, và chú trọng vào công tác quản bá công ty để công ty được khách 
hàng biết đến nhiều hơn và phát triển bền vững hơn. 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NAM CẦN THƠ Tạp chí Khoa học và Kinh tế phát triển số 07 
27 
Doanh nghiệp lữ hành trên địa bàn TP.HCM muốn phát triển bền vững phải chú trọng 
đến các yếu tố nội tại của doanh nghiệp như nguồn nhân lực, tri thức, kinh nghiệm của nguồn 
nhân lực hiện có, việc nâng cao hiệu quả, năng lực của nguồn nhân lực, cải thiện vốn tri thức 
trong doanh nghiệp là việc hết sức cần thiết và cấp bách ở mọi thời điểm, đặc biệt là khi nền 
kinh tế phát triển và cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trong đó nguồn nhân lực là yếu tố quan 
trọng nhất, nên các nhà quản lý trong doanh nghiệp lữ hành phải tạo điều kiện để nhân viên 
học hỏi để năng cao trình độ nhằm tăng cường kiến thức cho nhân viên để thích nghi trong bối 
cảnh hội nhập hiện nay. 
5.1. Các đóng góp của nghiên cứu 
Nghiên cứu này đã tổng hợp các kiến thức nền tảng về quản trị tri thức, học tập trong tổ 
chức và hiệu quả tổ chức, kế thừa thành quả của các nghiên cứu đi trước để kiểm định lại 
thang đo nghiên cứu cho các đối tượng nghiên cứu trên và cũng là cơ sở, nguồn tài liệu cần 
thiết cho các nghiên cứu sau có thể tham khảo, ứng dụng và đào sâu hơn nữa dựa trên nghiên 
cứu này trên cả nước và có thể áp dụng cho các nước khác. 
Kết quả chính của nghiên cứu là một số gợi ý chính sách đã được đề xuất nhằm giúp các 
nhà quản trị xây dựng nên kế hoạch quản trị một cách hiệu quả và phát triển bền vững cho 
doanh nghiệp lữ hành, đặc biệt là về quản trị tri thức và học tập trong tổ chức ở cho từng 
doanh nghiệp lữ hành trên địa bàn TP.HCM nhằm xây dựng và phát triển năng lực cốt lõi, giá 
trị học hỏi và tinh thần chia sẻ của nhân viên lẫn nhau trong công ty nhằm nâng cao năng lực 
cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như củng cố kiến thức nghiệp vụ, kinh nghiệm tác nghiệp 
của từng nhân viên trong các công ty dịch vụ du lịch lữ hành trên cả nước trong điều kiện 
cạnh tranh ngày một gay gắt như hiện nay để đổi mới, sáng tạo và xây dựng một quy trình, 
văn hóa làm việc thân thiện và văn minh tại doanh nghiệp lữ hành trên địa bàn TP.HCM. 
5.2. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 
Thứ nhất, sự giới hạn về nguồn tài liệu tham khảo đối với mảng đề tài “Quản trị tri 
thức”, “Học tập trong tổ chức” làm hạn chế việc lựa các yếu tố thành phần của các biến cũng 
như thang đo dành cho các biến nghiên cứu này. Cần có những nghiên cứu tiếp theo chuyên 
sâu hơn hoặc tiến hành nghiên cứu khám phá các yếu tố thành phần khác mà đề tài còn chưa 
đề cập. 
Thứ hai, phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ 
Du lịch lữ hành, cần thiết phải có các nghiên cứu tương tự để kiểm chứng và so sánh đối 
chiếu kết quả nghiên cứu để tìm ra đặc thù của từng ngành hàng cũng như từng ngành kinh tế 
khác nhau và sự ảnh hưởng của quản trị tri thức đến hiệu quả tổ chức thông qua học tập trong 
tổ chức của từng doanh nghiệp trong từng ngành kinh tế đó. Ngoài ra, nghiên cứu này chỉ tiến 
hành thu thập khảo sát trong năm 2017, chỉ trong khoảng thời gian quá ngắn vì sự giới hạn về 
nguồn lực và tài chính,.... cần thiết phải các nghiên cứu khác trong tương lai để đối chiếu kết 
quả cũng như đề xuất các chính sách về quản lý phù hợp hơn và đổi mới hơn. 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NAM CẦN THƠ Tạp chí Khoa học và Kinh tế phát triển số 07 
28 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1]. Atkinson, T. (2005). Atkinson Review: Final Report, Measurement of Government Output 
and Productivity for the National Accounts, London: Palgrave McMillan. 
[2]. Grant, R.M. (1996),Toward a knowledge-based theory of the firm, Strategic Management 
Journal, Vol. 17, pp. 109-22. 
[3]. JelenaRašula et al (2012). The impact of knowledge management on organisational 
performance. Economic And Business Review. Vol. 14. No. 2. 2012. Pp. 147 - 168. 
[4]. K. Sigh (2004), Impact of HR Practices on Perceived Firm Performance in India, Asia 
Pacifc Journal of Human Resources, Vol. 42, No. 301. 
[5]. Lee H. & Choi B., “Knowledge management enablers, processes, and organizational 
performance: An integrative view and empirical examination”, Journal of Management 
Information Systems, 2003, 20(1): 179-228. 
[6]. Lee H. & Choi B., “Knowledge management enablers, processes, and organizational 
performance: An integrative view and empirical examination”, J. of Management 
Information Systems, 2003, 20(1): 179-228. 
[7]. O’Dell, C. (1996), “A current review of knowledge management best practice”, 
Conference on Knowledge Management and the Transfer of Best Practices, Business 
Intelligence, London. 
[8]. Quintas, P., Lefrere, P. and Jones, G. (1997), ‘‘Knowledge management: a strategic 
agenda’’, Journal of Long Range Planning, Vol. 30 No. 3, pp. 385-91. 
[9]. Seyed Habib Maktabi and Amir Khazaei. “The Impact of Organizational Learning on 
Organizational Performance and Organizational Innovation: Evidence from Bank 
Industry of Iran” (2014). International Journal of Economy, Management and Social 
Sciences, ISSN: 2306-7276 
[10]. Shakeel Ahmed. (2015). Impact of Knowledge Management Practices on Organizational 
Performance: an Empirical study of Banking Sector in Pakistan. FWU Journal of Social 
Sciences, Winter 2015, Vol. 9, No. 2, 147-167. 
[11]. Shu-hsien Liao and Chi-chuan Wu (Corresponding author). “The Relationship among 
Knowledge Management, Organizational Learning, and Organizational Performance”. 
International Journal of Business and Management, Vol. 4, No. 4, April 2009.