Giáo trình Quản trị quan hệ khách hàng

 1
GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 
Lời nói đầu 
 Quan điểm kinh doanh hiện đại cho rằng doanh nghiệp phải cung ứng được giá trị cho 
khách hàng nhiều hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác; doanh nghiệp phải tạo ra và giữ 
được các khách hàng trung thành; lợi nhuận của doanh nghiệp chủ yếu do các khách hàng 
trung thành mang lại Khách hàng là vấn đề sống còn của bất kỳ tổ chức nào, đó là mục tiêu 
của hàng ngàn nhân viên và hàng tỷ doanh thu, hay việc đẩy mạnh thương mại với những 
khách hàng thường xuyên. Các doanh nghiệp thành công là các doanh nghiệp quản lý được 
toàn bộ chu kỳ mua sắm của khách hàng, chứ không phải là thực hiện thành công từng thương 
vụ mua bán. Quản trị quan hệ khách hàng đã, đang và sẽ trở thành trung tâm chú ý của các 
cấp quản trị bậc cao nhất. Các doanh nghiệp cần lựa chọn chiến lược quản trị quan hệ khách 
hàng và xây dựng mô hình, quy trình và biện pháp quản trị quan hệ khách hàng. Môn học 
quản trị quan hệ khách hàng cung cấp cho người học những kiến thức cơ bản về bản chất của 
quản trị quan hệ khách hàng; những công việc chủ yếu trong quản trị quan hệ khách hàng; 
hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng, quy trình lựa chọn chiến lược quản trị quan hệ 
khách hàng và những công việc tác nghiệp cụ thể trong quản trị quan hệ khách hàng. Nội 
dung của giáo trình cũng kết hợp giữa lý thuyết quản trị quan hệ khách hàng hiện đại với một 
số tình huống thực tế. Cách viết trong mỗi chương đều theo hướng tạo điều kiện cho người 
đọc dễ tiếp cận vấn đề. Tuy nhiên, do mới biên soạn lần đầu nên nội dung và kết cấu của giáo 
trình còn nhiều hạn chế. Tập thể tác giả biên soạn mong nhận được các ý kiến đóng góp để 
chỉnh sửa và bổ xung. 
Giáo trình được kết cấu thành 7 chương: 
Chương 1: Bản chất của quản trị quan hệ khách hàng, do Th.S.Nguyễn Hùng Cường và 
PGS.TS Trương Đình Chiến biên soạn 
Chương 2: Dịch vụ khách hàng trong quản trị CRM, do Th.S. Hồ Chí Dũng biên soạn 
Chương 3: Chiến lược quản trị khách hàng, do Th.S. Nguyễn Hoài Long biên soạn 
Chương 4: Quản trị và chia sẻ dữ liệu khách hàng, do Th.S.Trần Việt Hà biên soạn. 
Chương 5: Thương mại điện tử - Quan hệ khách hàng trên Internet, do Th.S.Nguyễn Ngọc 
Quang biên soạn. 
Chương 6: Xử lý các mâu thuẫn và duy trì sự trung thành của khách hàng, do Th.S.Phạm 
Hồng Hoa biên soạn. 
Chương 7: Điều khiển chiến lược quản trị quan hệ khách hàng, do Th.S.Dương Kim Anh và 
PGS.TS Trương Đình Chiến biên soạn. 
 2
Chương 1: Bản chất của quản trị quan hệ khách hàng 
Hãng hàng không A hoạt động theo mô hình hãng hàng không giá rẻ, tuy nhiên, hãng vẫn cần 
phải duy trì quan hệ bền vững với khách hàng. Hãng xác định phải cung ứng giá trị dịch vụ 
khách hàng tốt nhất. Ngoài ra, hãng cố gắng đối xử với nhân viên tuân theo nguyên tắc quan 
tâm, sự tôn trọng và có thái độ đối xử thân thiện. Quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả là 
trọng tâm trong chiến lược kinh doanh của hãng. Hãng đã phát triển hồ sơ của tất cả các 
khách hàng của mình, cũng như với tất cả các nhân viên từ phi công đến nhân viên cơ khí. 
Hơn nữa, tất cả các nhân viên dều được tập huán về dịch vụ khách hàng hàng năm. 
Bài học kinh nghiệm của hãng hàng không A là: tổ chức quản lý hệ thống quản trị quan hệ 
khách hàng hiệu quả;Đảm bảo sự tham gia của mọi nhân viên trong hãng vào hệ thống CRM; 
xây dựng cơ sở dữ liệu đầy đủ về khách hàng và khai thác hiệu quả các thông tin từ hệ thống 
này; lên kế hoạch và thực hiện hoạt động chăm sóc khách hàng thường xuyên. 
Nội dung chương 1 tập trung vào các vấn đề sau: 
- Làm rõ các khái niệm cơ bản về quản trị quan hệ khách hàng và vai trò của nó trong 
doanh nghiệp 
- Làm rõ nội dung của những hoạt động CRM trong doanh nghiệp 
- Phân tích đặc điểm và những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động CRM trong doanh 
nghiệp 
- Làm rõ mối quan hệ giữa CRM với các chức năng quản trị khác của doanh nghiệp như 
marketing, bán hàng, dịch vụ khách hàng, truyền thông 
1.1. Quản trị quan hệ khách hàng (customer relationship management -CRM) là gì? 
Những quan điểm quản trị doanh nghiệp định hướng theo khách hàng đã trở nên phổ biến từ 
những năm 90, tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp vẫn mới chỉ tập trung phục vụ những 
nhu cầu của khách hàng đã được bộc lộ. Nhìn chung, phần đông các doanh nghiệp chưa thực 
sự quan tâm đến việc phải tìm hiểu nhu cầu của khách hàng một cách sâu sắc để phát hiện ra 
những nhu cầu tiềm ẩn của họ, ví dụ như những nhu cầu mà có thể chính khách hàng không 
nhận ra được vì bản thân họ không nhận thức được hết những nhu cầu của họ về cùng một 
loại sản phẩm hoặc dịch vụ. Khách hàng ngày càng giữ vai trò quan trọng trong sự thành công 
của doanh nghiệp. 
1.1.1 Tại sao phải quản trị quan hệ khách hàng 
Tại sao phải quản trị khách hàng? Khách hàng là nguồn lực chủ yếu tạo nên thành công cho 
doanh nghiệp, tổ chức. Khách hàng mang lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nếu 
không thì khách hàng cũng có tác dụng như đòn bẩy tạo doanh thu, giống như trường hợp của 
người đọc những ấn bản phẩm miễn phí. Những ấn bản phẩm đó được tạo ra để quảng cáo. 
Như vậy khách hàng của các ấn bản phẩm được chia làm 2 loại: người đọc và những người 
quảng cáo. 
 3
Khách hàng cũng là những người đem lại nguồn thông tin cho doanh nghiệp, những thông tin 
đó rất cần cho sự sống còn và có thể tạo nên thành công cho doanh nghiệp. Ví dụ như thông 
tin về nhu cầu và mong muốn của khách hàng. 
Theo một nghiên cứu của trường kinh doanh Harvard: Chi phí để tạo ra một khách hàng mới 
thường lớn hơn gấp 5 đến 10 lần chi phí để duy trì một khách hàng đã có; Một số công ty thu 
được 100% lợi nhuận của họ từ 5% khách hàng của họ; phần lớn các công ty mất 50% khách 
hàng của họ trong vòng 5 năm. 
Quan điểm kinh doanh mới theo định hướng phục vụ khách hàng đã chỉ ra rằng doanh nghiệp 
cần phải trả lời các câu hỏi: 
 Khách hàng của chúng ta thực sự muốn cái gì và cần cái gì? 
 Chúng ta cần phải làm gì để có thể sản xuất và phân phối sản phẩm/dịch vụ đến tay 
khách hàng? 
Đây là sự thay đổi quan trọng trong mô hình kinh doanh và sự tiến bộ của quan điểm mới về 
hoạt động kinh doanh. 
Những người kinh doanh phải trả lời câu hỏi khách hàng muốn gì? Hiển nhiên, và đây cũng là 
điều mà rất nhiều nhà cung cấp nhận thức được, rằng khách hàng muốn một mức giá hợp lý 
cho sản phẩm và dịch vụ, tuy nhiên với mức giá này vẫn phải đảm bảo lợi ích cho họ (lợi ích 
của khách hàng là những gì mà sản phẩm, dịch vụ mang lại cho họ). Chú ý rằng, có những sản 
phẩm hay dịch vụ riêng lẻ có thể đem lại những lợi ích khác nhau cho những khách hàng khác 
nhau. Điều đó rất quan trọng khi nhìn nhận vấn đề từ phía mong đợi của khách hàng ở mỗi 
một mức độ khác nhau. 
Tuy nhiên, quan trọng hơn, khách hàng muốn nhu cầu của họ được thỏa mãn. Nhu cầu của 
khách hàng là rất khác biệt và thường vượt xa khả năng đáp ứng của sản phẩm và dịch vụ, 
những lợi ích và đặc điểm của sản phẩm dịch vụ. Nhu cầu của khách hàng thông thường lớn 
hơn nhiều so với khả năng của nhà cung cấp, và thường bao gồm cả quá trình mua và bán (tuy 
có ưu tiên cho sự cung cấp hơn), cách thức giao tiếp, và sự tự nhiên của khách hàng – đem lại 
mối quan hệ. 
Lý thuyết quản trị quan hệ khách hàng hiện đại nhắc tới ý tưởng về “khách hàng hội nhập”. 
Đây là một cách nhìn mới về hoạt động kinh doanh bao gồm sự tham gia của khách hàng 
(chính xác hơn đó là mối quan hệ giữa nhân viên, khách hàng và quá trình cung cấp dịch vụ) 
bên trong các hoạt động cung cấp và ngược lại. Nó ngụ ý một mối quan hệ sâu hơn và rộng 
hơn so với thông thường chỉ là những giao dịch tạo nên mối quan hệ khách hàng. 
Sự gắn bó giữa doanh nghiệp với khách hàng theo truyền thống phụ thuộc vào kết quả giao 
dịch hoặc hoạt động thương mại thuần túy, và một số các vấn đề khác. Đó có thể chỉ là vấn đề 
quan hệ giữa doanh nghiệp với mỗi khách hàng về một vấn đề nào đó. Tất cả những quan hệ 
và giao dịch thường có 2 bên doanh nghiệp và khách hàng, hơn nữa khách hàng của doanh 
nghiệp bao gồm cả nhân viên, các phòng ban, các bộ phận chức năng khác (như bộ phận tiêu 
thụ, người bán hàng, tài chính,) 
 4
Hiện nay, sự liên kết chặt chẽ và lâu dài trong quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng phụ 
thuộc vào sự thỏa mãn về nhu cầu – con người, hệ thống, quá trình, thông qua đó, quan hệ 
này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tạo nên lợi nhuận cho doanh nghiệp. 
Theo Peter Drucker – một nhà quản trị hàng đầu của Mỹ “ Mục đích của một đơn vị kinh 
doanh là tạo ra khách hàng”. Giữ khách hàng và tăng cường quan hệ với họ phải trở thành 
định hướng chiến lược của các doanh nghiệp. Việc giữ khách hàng trung thành trở nên quan 
trọng vì giữ khách hàng cũ tốn chi phí ít hơn tạo khách hàng mới. Mất một khách hàng là mất 
một nguồn thu nhập của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần xác định tỷ lệ giữ được khách 
hàng trung thành. Họ cũng cần xác định những nguyên nhân làm mất khách hàng và những 
nguyên nhân có thể dễ khắc phục. Họ cũng cần ước tính thiệt hại do mất khách hàng về doanh 
số và lợi nhuận. Cuối cùng người kinh doanh phải xác định cần làm gì về quản trị quan hệ 
khách hàng và cần đầu tư chi phí bao nhiêu để khách hàng không bỏ đi. Quản trị quan hệ 
khách hàng chính là toàn bộ các hoạt động kinh doanh nhằm tạo lập và duy trì quan hệ dài 
hạn giữa doanh nghiệp với các khách hàng nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của 
doanh nghiệp. 
Kinh doanh thực chất là quá trình thực hiện các trao đổi tự nguyện giữa doanh nghiệp và 
khách hàng nhằm đảm bảo lợi ích mong muốn của cả hai bên. Quản trị quan hệ khách hàng 
phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh phân biệt cho doanh nghiệp trên thị trường. Muốn vậy, 
doanh nghiệp phải tổ chức và thực hiện được các hoạt động kinh doanh nhằm tạo ra và duy trì 
quan hệ dài hạn tốt đẹp với khách hàng. Các doanh nghiệp theo đuổi triết lý kinh doanh 
hướng tới xây dựng quan hệ người mua – người bán dài hạn nhờ hiểu biết và đáp ứng nhu cầu 
của khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Quản trị kinh doanh hiện đại thực chất là quản 
trị quá trình gia tăng giá trị cho sản phẩm và dịch vụ theo hướng phát triển, duy trì và tăng 
cường quan hệ với khách hàng. Các doanh nghiệp coi việc bán được hàng hoá không phải là 
kết thúc quá trình kinh doanh mà là bắt đầu của quá trình kinh doanh – quá trình duy trì quan 
hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. 
Quá trình xây dựng và duy trì các quan hệ trên thị trường liên quan đến tất cả các hoạt động 
mà doanh nghiệp thực hiện để đảm bảo lợi ích đa phương bền vững trong môi trường kinh 
doanh toàn cầu không chắc chắn hiện nay. 
Trong quan hệ với khách hàng, các nhà kinh doanh chia thị trường thành các nhóm khách 
hàng nhỏ và tập trung vào tạo dựng quan hệ và tác động qua lại vì giá trị của mối quan hệ tác 
động qua lại dài hạn được thực hiện giữa người mua và người bán. Nghiên cứu của Frederick 
và Earl Sasser ở trường kinh doanh Harvard đã chỉ ra phần lớn khách hàng chỉ mang lại lợi 
nhuận cho doanh nghiệp vào năm thứ hai mua hàng. Đó là sự thật, vì để tạo được khách hàng 
mới, doanh nghiệp phải tốn rất nhiều chi phí. Các doanh nghiệp xem mỗi khách hàng như một 
đoạn thị trường đồng nhất nhằm tối đa hoá mức độ thoả mãn khách hàng. Các công nghệ mới 
như công nghệ thông tin đã cho phép các doanh nghiệp ra các quyết định kinh doanh từ hiểu 
biết nhiều hơn về nhu cầu và mong muốn của các khách hàng chủ yếu của họ. 
 5
1.1.2 Khái niệm và nội dung của quản trị quan hệ khách hàng (CRM) 
Quản trị doanh nghiệp theo định hướng thỏa mãn nhu cầu khách hàng sẽ dẫn đến doanh 
nghiệp phải thay đổi và phát triển tổ chức, sản xuất và cung ứng sản phẩm và dịch vụ theo 
những yêu cầu muôn hình muôn vẻ của khách hàng, chứ không chỉ dựa trên nhu cầu và khả 
năng hiện có của doanh nghiệp. 
Vì thế, các doanh nghiệp cần hiểu đúng bản chất quản trị quan hệ khách hàng là quản trị theo 
định hướng xây dựng và phát triển mối quan hệ lâu dài và chặt chẽ giữa khách hàng - doanh 
nghiệp. Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp thiết lập được những mối quan hệ cộng tác giữa 
doanh nghiệp và khách hàng. Cả doanh nghiệp và khách hàng đều đạt được lợi ích của mình 
thông qua việc xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài. Vậy làm thế nào gia tăng được giá trị 
của mối quan hệ khách hàng – doanh nghiệp? Mục tiêu của Quản trị quan hệ khách hàng là 
xây dựng được các chiến lược xây dựng và quản lý quan hệ doanh nghiệp – khách hàng thuần 
khiết và từ đó làm tăng giá trị mối quan hệ đó. 
Tất nhiên, quan niệm về quản trị quan hệ khách hàng không thống nhất, do các khía cạnh 
quan tâm khác nhau. Hiện nay, đang tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về CRM và phạm vi 
bao quát cũng như các hoạt động của nó. Đồng thời, cũng có hàng chục loại sản phẩm phần 
mềm CRM do các công ty khác nhau cung cấp cho khách hàng. 
Nhìn chung, các khái niệm về CRM được xác định theo ba quan điểm: (1) nhấn mạnh yếu tố 
công nghệ, (2) nhấn mạnh đến quy trình kinh doanh hay bán hàng và (3) coi CRM chính là 
chiến lược kinh doanh. 
Quan điểm coi CRM như một giải pháp công nghệ trợ giúp cho quản lý những vấn đề liên 
quan đến khách hàng là quan điểm tương đối phổ biến. Theo quan điểm này, CRM là một hệ 
thống thông tin được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau cùng với những phương pháp phân 
tích để đưa ra những báo cáo, bảng biểu giúp doanh nghiệp có một bức tranh tổng thể về 
khách hàng, thị trường và những vấn đề cần quan tâm khác trong kinh doanh. Mei Lin Fung 
cho rằng “CRM là siêu tập hợp các mô hình, phương pháp và công nghệ kinh doanh hiện đại 
có quan hệ qua lại lẫn nhau được xây dựng nhằm tạo dựng duy trì và phát triển mối quan hệ 
tốt đẹp với những khách hàng tiềm năng nhất”. CRM là những phương pháp trong thời đại 
công nghiệp thông tin, là một chương trình phần mềm, và thường sử dụng khả năng của 
internet nhằm hỗ trợ quản lý những khó khăn trong các mối quan hệ với khách hàng. Ví dụ, 
doanh nghiệp có thể xây dựng một hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng trong đó chứa đựng 
thông tin đầy đủ, chi tiết về mối quan hệ kinh doanh giữa các nhân viên bán hàng, người 
cung cấp dịch vụ với các khách hàng để có thể đảm bảo thỏa mãn nhu cầu khách hàng với 
những kế hoạch sản phẩm, cung cấp dịch vụ, các chính sách chăm sóc khách hàng khác 
Quan điểm thứ 2 cho rằng CRM như là năng lực của doanh nghiệp trong tiếp cận và/hoặc 
thực hiện trao đổi mua bán với khách hàng thông qua xây dựng và thực hiện quy trình bán 
hàng. Trên quan điểm này, CRM được hiểu như là một quy trình bán hàng nằm trong hệ 
thống quản lý chất lượng ISO 9000. Với các doanh nghiệp thương mại thì đây là quy trình 
trung tâm của cả hệ thống quản lý. Việc triển khai hệ thống CRM trong doanh nghiệp sẽ tập 
trung vào một số bộ phận quản lý tiếp xúc với khách hàng như: marketing, bán hàng, kế 
hoạch... David Sims cho rằng “ CRM là quá trình mà doanh nghiệp sử dụng những kiến thức 
 6
sâu rộng về khách hàng được tích lũy theo thời gian một cách hiệu quả để xây dựng và thực 
hiện chiến lược kinh doanh của mình nhằm đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng khách hàng mục 
tiêu”. 
CRM là một quy trình hoặc phương pháp được doanh nghiệp sử dụng để tìm hiểu về nhu cầu 
và hành vi của khách hàng trong quá trình mua bán, nhằm phát triển mối quan hệ thân thiết 
hơn với họ. Có rất nhiều yếu tố công nghệ làm nên chương trình CRM, nhưng CRM không 
chỉ ... tập trung 
vào cải tiến chất lượng, quản lý và sử dụng tối ưu dữ liệu. 
Trong nhiều ngành, sự chuyển hướng chiến lược CRM cuối cùng cũng dẫn đến chiến 
lược CRM cá nhân hoá. Thực tế cho thấy đã có những doanh nghiệp thành công và dừng lại ở 
vị thế chiến lược CRM cá nhân hoá. 
Có những doanh nghiệp không muốn hoặc không thể dịch chuyển theo hướng tiến tới 
chiến lược CRM cá nhân hoá bởi vì: 
- Có những doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với khách hàng: ví dụ, một nhà 
sản xuất bán hàng thông qua các nhà bán buôn hoặc các nhà bán lẻ, hoặc thông qua 
mạng lưới đại lý mà không giao dịch trực tiếp với người tiêu dùng. 
- Một số doanh nghiệp lại không sẵn sàng về mặt nhận thức: cho dù họ có thông tin 
đầy đủ về khách hàng nhưng họ không thể sử dụng chúng một cách hiệu quả. Điều 
đó có thể vì họ tập trung quá nhiều vào bán những sản phẩm sẵn có hơn là hiểu nhu 
cầu của khách hàng, hoặc vì họ kinh doanh những mặt hàng phụ trợ cho các nhà sản 
Marketing 
dựa vào 
khách 
hàng 
Bán hàng 
dựa vào 
sản phẩm 
CRM cá 
nhân hoá 
Dịch vụ 
được quản 
lý và hỗ 
trợ 
Thấp Trung bình Cao 
Mức độ cá biệt hoá khách hàng 
Mức 
độ 
đầy 
đủ về 
thông 
tin 
khách 
hàng 
Cao 
Trung 
bình 
Thấp 
P1 
P2 
P3 
P4 
P5 
 41
xuất để sản xuất một nhóm sản phẩm nào đó mà họ không có được sự chia sẻ thông 
tin từ những nhà sản xuất này. 
Trong trường hợp đó, các doanh nghiệp mong muốn thực hiện ứng dụng marketing tới 
từng khách hàng thông qua chuyển dịch chiến lược CRM bắt đầu từ marketing lấy khách hàng 
làm trọng tâm (P3), hoặc từ quản lý dịch vụ và hỗ trợ (P4). Một số doanh nghiệp có thể thực 
hiện dịch chuyển chiến lược CRM theo hướng từ chiến lược bán hàng dựa vào sản phẩm tới 
chiến lược CRM cá nhân hoá (P5). Sự chuyển dịch cơ bản này sẽ dễ dàng hơn đối với các công 
ty nhỏ hoặc công ty mới thành lập hoàn toàn hoặc doanh nghiệp có năng lực lãnh đạo tốt và 
mong muốn đầu tư để tạo ra sự thay đổi rõ rệt. Với mỗi đường hướng thực hiện, doanh nghiệp 
sẽ cần lựa chọn giải pháp công nghệ phù hợp để có thể phát triển chiến lược CRM từ một vị trí 
này đến một vị trí khác của ma trận CRM một cách hiệu quả nhất. 
3. Tổ chức xây dựng chiến lược CRM 
3.1 Lựa chọn người tham gia 
Bạn sẽ không cô đơn khi xây dựng chiến lược CRM trừ phi bạn là người chủ duy nhất 
hoặc doanh nghiệp của bạn rất nhỏ (thậm chí là doanh nghiệp nhỏ bạn cũng không phải làm 
việc này một mình). Chính vì vậy công việc đầu tiên của quá trình xây dựng chiến lược CRM là 
lựa chọn thành viên của ban xây dựng chiến lược. Bạn cần tìm kiếm những người: 
- Trực tiếp giao dịch với khách hàng, những người làm công việc hỗ trợ kinh doanh 
không trực tiếp giao dịch với khách hàng, và người quản lý. Những người này bao gồm 
cả đại diện các bộ phận chức năng sẽ sử dụng chiến lược CRM. Ở cấp độ công ty, các 
bộ phận này bao gồm bán hàng, kế toán và kho hàng, trong khi một số phòng, ban có 
tính chất nội bộ ví dụ bộ phận trợ giúp, chỉ dẫn, thì không cần tham gia vào nhóm chiến 
lược. 
- Hiểu khách hàng và những gì là quan trọng đối với khách hàng. 
- Có tầm nhìn và mục tiêu kinh doanh rộng lớn hoặc sẵn sàng học hỏi về tầm nhìn và mục 
tiêu kinh doanh 
- Có đủ khả năng (cả về thời gian, công sức, kỹ năng và trí tuệ) để tham gia vào quá trình 
này. 
Vấn đề đặt ra là: Liệu những người tham gia vào nhóm có phải hiểu những công cụ 
CRM không? Câu trả lời là: Không. Bạn hãy nhớ rằng chiến lược sẽ cho thấy những công cụ 
mà bạn cần lựa chọn và sử dụng. Bạn không cần biết làm thế nào để sửa một động cơ, thậm chí 
là không biết lái xe những bạn vẫn có thể xây dựng kế hoạch mua một chiếc ô tô. Trên thực tế 
nếu nhóm xây dựng chiến lược có quá nhiều người có quá nhiều kinh nghiệm về kỹ thuật trong 
CRM sẽ dẫn đến việc tập trung vào một số vấn đề về kỹ thuật mà bỏ qua một số vấn đề quan 
trọng khác. 
3.2 Chuẩn bị cho cuộc họp đầu tiên 
 Trước cuộc họp đầu tiên, bạn nên xem xét tất cả những thông tin, các bước chiến lược, 
các mục tiêu kinh doanh mà bạn muốn hướng tới trong việc chuẩn bị cho việc xây dựng chiến 
lược CRM. Có nhiều đơn vị đã sử dụng những bảng hỏi để thu thập và tổng hợp những thông 
tin kèm theo với những thước đo mức độ thành công chủ yếu mà chiến lược CRM cần đạt 
được. 
Nếu những dữ liệu và thông tin chính thức về nhu cầu và ước muốn của khách hàng 
không đủ, bạn có thể thực hiện phỏng vấn chuyên sâu một vài nhóm khách hàng hoặc phỏng 
vấn một số khách hàng chủ chốt trước khi xây dựng chiến lược CRM. Việc này nên được thực 
hiện bởi một nhóm nhân viên của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của nhóm là phải đánh giá sự hài 
lòng của khách hàng và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng trước khi xây 
dựng chiến lược CRM. 
 42
Địa điểm họp cần được chọn ở một vị trí thuận lợi đảm bảo các thành viên trong nhóm 
có thể sắp xếp được thời gian và hạn chế bị ảnh hưởng bởi những công việc thường ngày. 
Chúng ta thường tổ chức cuộc họp tại văn phòng của công ty, tuy nhiên theo chúng tôi bạn nên 
tổ chức họp xây dựng chiến lược CRM tại phòng họp của một khách sạn, hoặc tại một địa điểm 
cách xa văn phòng làm việc để hạn chế tối đa sự chi phối bởi những công việc thường nhật. 
Bạn cần chuẩn bị bảng biểu và các vị trí để có treo các bảng biểu đó lên. Bạn cũng cần 
chuẩn bị giấy Ao, bút, ghim, băng dính... 
3.3 Họp xây dựng chiến lược CRM 
Vấn đề đặt ra: Cần phải họp trong bao nhiêu lâu và họp bao nhiêu lần? Câu trả lời là: 
Tuỳ thuộc vào tính chất và mức độ phức tạp của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy 
nhiên, bạn cũng cần chuẩn bị một khoảng thời gian ít nhất là 8 giờ cho công việc này. Hãy sắp 
xếp cuộc họp của bạn thành các giai đoạn kéo dài khoảng 4 giờ. Nếu bạn cố gắng rút ngắn thời 
gian thì bạn có thể làm nản lòng nhân viên vì khi họ vừa mới bắt nhịp vào guồng làm việc thì 
đã đến giờ giải lao. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, nên tổ chức họp trong khoảng 8-12 giờ 
hoặc 1-5 giờ. 
Khi khai mạc cuộc họp, bạn hãy cung cấp cho nhóm những thông tin chung nhất, hãy 
cảm ơn sự tham dự của các thành viên và ghi nhận sự tận tuỵ của họ (cho dù họ tham dự một 
cuộc họp duy nhất hay một loạt các cuộc họp), nhắc nhở những mục tiêu cuối cùng mà nhóm 
cần đạt được, đưa ra những gợi ý về những thông tin cần cung cấp và hướng suy nghĩ lựa chọn 
chiến lược CRM. 
3.4 Xác định những chiến lược tiềm năng 
Chúng tôi gợi ý rằng, hoạt động đầu tiên mà bạn nên thực hiện đó là để các thành viên 
im lặng suy nghĩ và viết ra các ý tưởng của mình ra giấy để sau đó chia sẻ các ý tưởng đó để 
mọi người cùng bàn bạc. Việc này sẽ giúp tìm kiếm những manh mối, những ý tưởng xem cái 
gì là quan trọng đối với việc quản trị quan hệ khách hàng. Đây là phương pháp rất có hiệu quả 
để khêu gợi sự sáng suốt của tất cảc các thành viên của nhóm. Bạn hãy cung cấp những giấy 
khổ lớn cho tất cả các thành viên trong nhóm, yêu câu họ yên lặng suy nghĩ một cách độc lập 
và viết ra tất cả các phương pháp nhằm mở rộng, làm nổi bật hoặc cải thiện quan hệ khách 
hàng. Việc này thực hiện trong thời gian 15 đến 20 phút. Khi các thành viên đã viết xong các ý 
tưởng của mình bạn hãy để họ chia sẻ những ý tưởng này để cả nhóm cùng nghe. Theo kinh 
nghiệm của chúng tôi, cách hữu dụng nhất là để mỗi nguời đọc 1 ý tưởng và lặp lại cho đến khi 
liệt kê được hết tất cả các ý tưởng của các thành viên nhóm. Bạn cũng nên khuyến khích các 
thành viên nói lên những ý tưởng chợt loé lên trong đầu họ. Việc làm này có thể làm bạn cảm 
thấy mất thời gian tuy nhiên nó lại có giúp đưa ra được những ý kiến bổ sung và đảm bảo tất cả 
các thành viên trong nhóm được đối xử công bằng. 
Nhiệm vụ bạn hãy ghi chép lại và dán chúng lên tường. Bạn sẽ cần rất nhiều khoảng 
trống vì mục tiêu của bạn là gộp các ý tưởng này thành các các nhóm có liên quan với nhau. 
Chúng ta sẽ sử dụng các nhóm ý tưởng này với những chỉ dẫn sau: 
Đầu tiên, bạn hãy treo tất cả các tờ ghi chú lên trên tường. Bạn không cần băn khoăn là 
treo ở đâu miễn là các thành viên có thể đọc được và với tới. Tiếp theo, bạn cần sắp xếp tất cả 
những ý tưởng tương đối giống nhau và có liên quan vào với nhau. Một lần nữa, chúng ta làm 
việc này một cách yên lặng. Bạn có thể chuyển ý tưởng từ nhóm này sang nhóm khác nếu bạn 
cảm thấy cần thiết. Nếu một ý tưởng đó được di chuyển đi lại giữa các nhóm đến ba lần thì bạn 
hãy để nó ở cả hai nhóm và không cần thảo luận hay tranh luận tại sao lại làm như vậy. 
Tuỳ thuộc vào số thành viên trong nhóm và số lượng ý tưởng, bạn có thể chia nhóm 
thành các nhóm mỗi nhóm có từ hai đến ba người. Phân công một hoặc một vài nhóm ý tưởng 
cho mỗi nhóm. Các nhóm có trách nhiệm xem xét và đánh từng nhóm ý tưởng được phân công. 
Bạn có thể nhận ra rằng hầu hết những thứ bạn vừa viết ra trên thực tế là những chiến thuật 
phục vụ khách hàng. Các chiến thuật này kết hợp với nhau bởi vì chúng liên kết với nhau bởi 
 43
một chiến lược. Nhiệm vụ của bạn bây giờ là đặt tên cho chiến lược đó. Trung bình một nhóm 
sẽ mất từ 30 đên 40 phút cho bước này. 
Sau khi các nhóm đã đặt tên được cho các nhóm ý tưởng của họ, bạn nên dành thời gian 
để họ nói ra. Bạn hãy yêu cầu họ nói lên tên nhóm ý tưởng của họ và chiến lược nào mà họ tin 
tưởng rằng những sách lược này thể hiện. Hãy liệt kê các chiến lược đó lên bảng. 
Ghi chú: Nếu bạn phải họp nhiều lần để xây dựng chiến lược thì đây là thời điểm tốt để 
dừng cuộc họp đầu tiên. 
3.5 Lựa chọn chiến lược CRM 
Sau khi liệt kê các chiến lược tiềm năng lên bảng, bạn có thể thấy có quá nhiều hướng 
chiến lược CRM mà bạn có thể tiếp tục, vấn đề đặt ra là bạn phải làm thế nào để thu hẹp chúng 
lại và chọn một chiến lược mà bạn cho là hợp lý nhất. 
Trong bước này bạn cần xây dựng tiêu chuẩn lựa chọn chiến lược và dựa vào những 
tiêu chuẩn này để đánh giá các chiến lược tiềm năng. Bạn có thể đã làm tốt việc xây dựng các 
tiêu chuẩn lựa chọn như thế này trong một hoàn cảnh khác ví dụ xây dựng kế hoạch kinh doanh 
thậm chí xây dựng và đánh giá các phương án khi quyết định chọn mua một chiếc ô tô hoặc 
một cái nhà. Trong trường hợp đó, hoàn toàn có thể sử dụng các kinh nghiệp đã có của mình 
trong việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá. Nếu bạn cho rằng việc làm này là hoàn toàn mới 
đối với bạn thì chúng tôi khuyên bạn nên xem xét lại cách mà bạn đã sử dụng để lựa chọn trước 
đây bởi vì việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá sẽ rất hữu ích cho bạn trong việc thu hẹp các 
lựa chọn và quyết định lựa chọn một cách sáng suốt. 
Để xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn, bạn sẽ một lần nữa sử dụng phương pháp 
“brainstorming” nhưng ở lần này tất cả mọi người sẽ được mời phát biểu. Bạn cần yêu cầu các 
thành viên trong nhóm suy nghĩ và đưa những mục tiêu mà họ cho rằng doanh nghiệp cần ở 
chiến lược CRM. Mặt khác, lúc này bạn cũng nên tham khảo tài liệu về bán hàng hoặc tài liệu 
về dịch vụ khách hàng để có thêm cơ sở cho việc đánh giá. 
Một số quy luật cần nhớ khi áp dụng phương pháp “brainstorming”: 
- Hãy đón nhận tất cả những ý tưởng. Tất cả các ý tưởng phải được sử dụng cho đến khi 
hoàn thành quá trình “brainstorming” hoàn thành. 
- Hãy nói ra mỗi ý tưởng một lần để tất cả mọi người có thể nghe được. 
- Ghi lại tất cả các ý tưởng lên bảng. 
- Cho phép và khuyến khích việc dựa vào ý tưởng của người khác. 
Trở lại với quá trình xây dựng chiến lược CRM, bạn nên tiếp tục “brainstorming” cho 
đến khi các thành viên hết ý tưởng. Bạn thường mất khoảng 20 phút cho việc này. Cũng giống 
như việc bạn đã làm khi tổng hợp ý tưởng, lúc này bạn phải phối hợp các mục tiêu có liên quan 
với nhau, đó chính là các tiêu chuẩn lựa chọn chiến lược. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, với 
một số nhóm, những mục này có thể tập hợp lại một cách dễ dàng trong một nhóm khoảng 
năm tiêu chuẩn. Trong những trường hợp khó khăn hơn thì kết quả là một nhóm gồm 15 tiêu 
chuẩn hoặc hơn. Sẽ không có số chính xác, tuy nhiên, bạn thường thấy tốt nhất là tập trung vào 
khoảng năm tiêu thức quan trọng nhất. 
Vấn đề đặt ra là làm thế nào để biết được tiêu chuẩn nào là quan trọng nhất. Nếu bạn chỉ 
có ít tiêu thức, điều đó rất dễ dàng trong việc đánh giá mức độ quan trọng của chúng. Nếu bạn 
có nhiều tiêu thức bạn có thể lọc những tiêu thức này thành ba nhóm: nhóm các tiêu thức nhất 
thiết phải có, nhóm các tiêu thức nên có và nhóm các tiêu thức ít quan trọng. 
Với danh sách các tiêu thức được được đánh giá theo mức độ quan trọng, bạn đã sẵn 
sàng xây dựng ma trận tiêu thức lựa chọn chiến lược. Phương pháp làm như sau lập bảng trong 
đó các cột là các tiêu thức, và từng dòng là các chiến lược tiềm năng sau đó xem xét lần lượt 
từng chiến lược tiềm năng và đánh dấu các ô mà chiến lược đó thoả mãn được tiêu thức. Ví dụ 
trong hình dưới đây, chiến lược tiềm năng số 3 thoả mãn cả 5 tiêu thức, chiến lược tiềm năng 
 44
số 5 thoả mãn được 4 tiêu thức, cả hai chiến lược này đề có thể nằm trong chiến lược CRM 
cuối cùng. 
 Tiêu thức 1 Tiêu thức 2 Tiêu thức 3 Tiêu thức 4 Tiêu thức 5 
Chiến lược 1 x x 
Chiến lược 2 x 
Chiến lược 3 x x x x x 
Chiến lược 4 x x 
Chiến lược 5 x x x x 
Chiến lược 6 x x 
Nhiệm vụ của bạn bây giờ là thu hẹp các mục xuống còn từ 3 đến 5 mục tiêu, gộp 
chúng lại và đó chính là chiến lược CRM của bạn. 
Công việc cuối của của quá trình xây dựng chiến lược CRM là viết bản thuyết trình 
chiến lược. Trừ phi nhóm của bạn có những tài năng đặc biệt trong việc này nếu không bạn sẽ 
phải chọn một hai người viết bản thảo bản thuyết trình chiến lược sau đó gửi cho tất cả các 
thành viên trong nhóm xem lại và góp ý, sau đó mới sửa lại làm bản thuyết trình chiến lược 
hoàn chỉnh. Bản chiến lược phải thể hiện được những ý tưởng của nhóm trong việc cung cấp 
định hướng tác động và phục vụ khách hàng. 
Tóm tắt chương: 
Chiến lược CRM giữ vai trò định hướng cho các chương trình và hoạt động quản trị 
quan hệ khách hàng cụ thể của doanh nghiệp. Để lựa chọn chiến lược CRM, doanh nghiệp phải 
phân tích các yếu tố làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược. Sau đó, họ phải lựa chọn kiểu 
chiến lược CRM phù hợp với điều kiện kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp. Các kiểu chiến 
lược CRM có thể được xem xét theo 4 loại chính với mức độ quan hệ với khách hàng từ thấp 
lên cao. Nhà quản trị phải nắm vững và có kỹ năng tổ chức thực hiện quá trình xây dựng chiến 
lược CRM trong doanh nghiệp bằng cách huy động sự tham gia đóng góp của nhiều thành viên 
trong doanh nghiệp. 
Câu hỏi ôn tập và thảo luận 
1. Phân tích vai trò và vị trí của chiến lược quản trị quan hệ khách hàng với chiến lược 
kinh doanh và các chiến lược chức năng khác trong doanh nghiệp. 
2. Qua một tình huống cụ thể để trình bày các yếu tố chi phối làm cơ sở cho việc xây 
dựng chiến lược CRM. 
3. Bản chất của ma trận lựa chọn chiến lược CRM và vận dụng ma trận này cho một 
công ty cụ thể. 
4. Nội dung và ưu nhược điểm của chiến lược bán hàng lấy sản phẩm làm trung tâm. 
5. Nội dung và ưu nhược điểm của chiến lược quản lý dịch vụ và hỗ trợ. 
6. Nội dung và ưu nhược điểm của chiến lược marketing lấy khách hàng làm trung 
tâm. 
7. Nội dung và ưu nhược điểm của chiến lược CRM cá nhân hóa từng khách hàng. 
8. Phân tích những điều kiện để doanh nghiệp có thể phát triển chiến lược CRM trong 
quá trình kinh doanh. 
9. Doanh nghiệp nên tổ chức xây dựng chiến lược CRM như thế nào? Hãy vận dụng 
vào một doanh nghiệp cụ thể.