Giáo trình Quản rị hành chính văn phòng - Quản trị hành chính văn phòng (Phần 2)

133 
Chƣơng 4 
Hậu cần trong hành chính văn phòng 
Hoạt động của các cơ quan, tổ chức không thể thiếu các điều kiện vật chất nhƣ trụ 
sở, phƣơng tiện, thiết bị, dụng cụ. Văn phòng là bộ phận cung cấp, bố trí quản lý việc sử 
dụng có hiệu quả tài sản, trang thiết bị, đó là chức năng hậu cần của văn phòng. 
Quy mô và đặc điểm các phƣơng tiện vật chất nêu trên sẽ phụ thuộc vào đặc điểm 
và quy mô hoạt động của các cơ quan, tổ chức. Công tác hậu cần thực hiện tốt nhằm 
tăng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức bên cạnh đó còn thể hiện việc sử dụng nguồn 
lực vất chất của tổ chức một cách khoa học phù hợp là một trong những yêu cầu đặt ra 
của mọi tổ chức. Chƣơng hậu cần trong văn phòng sẽ cung cấp các vấn đề liên quan cả 
về lý thuyết lẫn thực tiễn nhằm giúp ngƣời học có cái nhìn khái quát về hoạt động hậu 
cần trong văn phòng. 
4.1. Quản lí tài sản: 
Tài sản trong tổ chức là một nguồn lực quan trọng, việc quản lí tài sản trong mọi tổ 
chức nhằm mang lại hiệu quả cao nhất là vấn đề đƣợc các nhà quản lý quan tâm hàng 
đầu, nhằm khai thác hết giá trị của tài sản cũng nhƣ việc bố trí một cách hợp lí các tài 
sản cho phù hợp với hoạt động các đơn vị chuyên môn trong tổ chức bên cạnh đó còn 
phù hợp với các quy định chung của nhà nƣớc 
4.1.1. Kế hoạch mua sắm tài sản 
 Là việc xây dựng kế hoạch cần mua sắm nhằm mục đích phục vụ nhu cầu hoạt 
động của tổ chức. 
Quy trình kế hoạch mua sắm tài sản 
- Căn cứ vào nhu cầu các phòng chuyên môn có trách nhiệm lập dự trù kinh phí mua 
sắm tài sản, trang thiết bị phục vụ cho công tác chuyên môn của phòng mình, chuyển văn 
phòng. 
- Trên cơ sở dự trù kinh phí mua sắm tài sản của các phòng ban chuyên môn, văn 
phòng tổng hợp nhu cầu mua sắm hàng năm tổ chức trình thủ trƣởng hoặc phó thủ 
trƣởng phụ trách xem xét phê duyệt và tổng hợp vào dự toán chung hàng năm của cơ 
quan. 
4.0. Khái quát 
4.1 Quản lí tài sản 
4.2 Bảo trì, bảo hành tài sản thiết bị 
4.3 Quản lí việc sử dụng văn phòng phẩm 
4.4 Quản lí việc sử dụng điện thoại 
4.5 Quản lí việc sử dụng phƣơng tiện 
4.6 Quản lí việc sử dụng dịch vụ bên ngoài 
4.7 Quản lí an ninh, y tế, tạp vụ 
4.8 Tóm tắt 
4.9 Thực hành 
134 
- Trong rƣờng hợp mua sắm đột xuất các đơn vị lập phiếu đề nghị theo biểu mẫu 
chuyển văn phòng, Văn phòng tổng hợp và trình lãnh đạo phê duyệt. 
Lƣợc đồ quy trình mua sắm tài sản: 
Trách nhiệm Trình tự công việc 
Văn phòng/phòng HCTC 
Lãnh đạo 
Văn phòng/phòng HCTC 
Đơn vị có chức năng thẩm định giá 
Văn phòng/phòng HCTC 
Lãnh đạo 
Văn phòng/phòng HCTC 
Đơn vị chuyên môn 
+ Lập kế hoạch dự trù mua sắm 
Trƣớc ngày 15 tháng 5 hàng năm, các phòng chuyên môn có trách nhiệm lập dự trù 
kinh phí mua sắm tài sản, trang thiết bị phục vụ cho công tác chuyên môn của phòng mình, 
chuyển Văn phòng/phòng HCTC tổng hợp. 
Trên cơ sở dự trù kinh phí mua sắm tài sản của các phòng ban chuyên môn, Văn 
phòng/phòng HCTC tổng hợp nhu cầu mua sắm hàng năm trình lãnh đạo xem xét phê 
duyệt và tổng hợp vào dự toán chung hàng năm của cơ quan . 
+ Tiến hành mua sắm: 
- Căn cứ Quyết định giao dự toán lãnh đạo phê duyệt, Văn phòng/phòng HCTC 
có trách nhiệm mua sắm theo kế hoạch đƣợc duyệt : 
+ Tìm nhà cung ứng, lấy báo giá (tối thiểu lựa chọn 03 đơn vị cung cấp); 
Thống kê, lập kế 
hoạch dự trù mua sắm 
Xét 
duyệt 
- Tìm nhà cung ứng 
- Lấy báo giá 
Thẩm định giá đối với tài sản mua 
sắm 
Làm thủ tục ký HĐ 
Ký HĐ 
Nhận hàng, vào sổ theo 
dõi và bàn giao tài sản 
135 
+ Làm các thủ tục để lãnh đạo ký hợp đồng với nhà cung ứng. 
- Đối với việc mua sắm tài sản có giá trị theo quy định lên thì Văn phòng/phòng 
HCTC làm tờ trình thẩm định giá, trình lãnh đạo duyệt, ký gửi đơn vị có chức năng 
thẩm định giá để thẩm định giá. 
+ Tài sản mua sắm không thông qua thẩm định, thủ tục thanh toán bao gồm: 
 Hoá đơn đỏ (nếu là mặt hàng nhà nƣớc) hoặc bảng kê, giấy đề nghị thanh toán 
(nếu là mặt hàng khác). 
+ Tài sản mua sắm không thông qua thẩm định, nhƣng giá trị lớn thủ tục thanh 
toán bao gồm: 
1.Hợp đồng 
2. Biên bản Nghiệm thu bàn giao tài sản 
3. Biên bản thanh lý hợp đồng; 
4. Hóa đơn đỏ; 
5. Báo giá của ít nhất 03 nhà cung cấp. 
+ Tài sản mua sắm không thông qua thẩm định,nhƣng giá trị lớn và đƣợc chỉ định 
thầu thủ tục thanh toán bao gồm: 
1.Hợp đồng; 
2. Biên bản Nghiệm thu bàn giao tài sản; 
3. Biên bản thanh lý hợp đồng; 
4. Hóa đơn đỏ; 
5. Báo giá của ít nhất là 3 đơn vị cung cấp vật tƣ tài sản; 
6. Quyết định chỉ thầu đơn vị cung ứng vật tƣ, tài sản do 
Chánh Văn phòng hoặc Phó Chánh Văn phòng phụ trách phê 
duyệt. 
+ Tài sản mua sắm có giá trị từ 100.000.000 VNĐ trở lên thực hiện đấu thầu theo 
quy định của Nhà nƣớc. Thủ tục thanh toán bao gồm: 
1.Hợp đồng; 
2. Biên bản Nghiệm thu bàn giao tài sản; 
3. Biên bản thanh lý hợp đồng; 
4. Hóa đơn đỏ; 
5. Văn bản thẩm định giá của đơn vị có chức năng thẩm định 
giá. 
6. Quyết định phê duyệt kế hoạch đấu thầu. 
7. Quyết định phê duyệt hồ sơ mời thầu (hoặc hồ sơ yêu cầu). 
8. Quyết định thành lập tổ chuyên gia xét thầu. 
136 
9. Bảng chấm điểm, đánh giá xét thầu. 
10. Báo cáo kết quả xét thầu. 
11. Quyết định phê duyệt kết quả đấu thầu (hoặc Phê duyệt kết 
quả chào hàng cạnh tranh). 
12. Quyết định phê duyệt đơn vị trúng thầu. 
- Việc mua sắm phải đảm bảo chất lƣợng hàng hóa, đúng giá và phải có chứng từ, 
hóa đơn theo quy định của Nhà nƣớc. 
+ Vào sổ theo dõi 
Văn phòng/ phòng TCHC có trách nhiệm phối hợp Bộ phận kế toán việc ghi Sổ 
theo dõi để quản lý các tài sản đƣợc mua về, lập biên bản bàn giao theo mẫu cho các 
Phòng ban chuyên môn theo quy định. 
4.1.2. Điều chuyển tài sản: 
- Việc điều chuyển tài sản từ bộ phận này sang bộ phận khác hoặc từ cá nhân này 
sang cá nhân khác thì phải đƣợc sự cho phép của cấp có thẩm quyền của cơ quan. 
- Nguyên tắc điều chuyển nhƣ sau: 
+ Việc điều chuyển tạm thời trong nội bộ bộ phận thì do bộ phận đó quyết định, 
không cần thông báo cho Phòng Hành chính. 
+ Việc điều chuyển tài sản giữa các bộ phận thì phải có ý kiến đồng ý của phòng 
Hành chính. 
+ Đối với tài sản có giá trị lớn thì phải có ý kiến của lãnh đạo cơ quan. 
+ Đối với trƣờng hợp di chuyển tài sản ra khỏi khu vực thì phải có văn bản cho bảo 
vệ lƣu. 
4.1.3. Báo cáo tài sản 
Văn phòng phối hợp với bộ phận tài chính có trách nhiệm trong việc theo dõi và 
báo cáo tài sản của tổ chức theo định kì hàng năm hoặc đột xuất theo yêu cầu của lãnh 
đạo. 
137 
TÊN CƠ QUAN CHỦ QUẢN 
TÊN CƠ QUAN, ĐƠN VỊ 
BÁO CÁO TÀI SẢN 
Năm 20 
 Địa danh, ngày thángnăm.. 
 Ngƣời lập biểu Thủ trƣởng
Số 
TT 
Tên 
ts 
Kí 
hiệu 
Năm 
sx 
Nƣớc 
sx 
Thông 
số kĩ 
thuật 
Năm 
sử 
dụng 
Nguyên giá Giá 
trị 
còn 
lại 
Tài sản sử dụng vào mục đích 
Tổng 
cộng 
Trong đó 
QLNN Hoạt động sự 
nghiệp 
Hoạt động 
khác 
Nguồn 
NSNN 
Nguồn 
khác 
Kinh 
doanh 
Không 
138 
4.1.4. Kiểm tra tài sản 
 Phòng Hành chính đƣợc quyền kiểm tra đột xuất tình hình sử dụng tài sản của các 
bộ phận tối đa 2 lần/năm. Các bộ phận phải tạo điều kiện cho Phòng Hành chính thực 
hiện theo nhiệm vụ chức năng trên. 
BIÊN BẢN KIỂM TRA TÀI SẢN 
Ngày 
tháng 
Tên 
tài 
sản 
Mã 
tài 
sản 
Ngƣời 
sử 
dụng 
Kiểm 
tra 
chi 
tiết 
Đánh giá tình 
hình thiết bị 
Đề 
xuất 
xử lý 
Ngƣời 
dung xác 
nhận 
Ghi 
chú 
 Ngày . tháng .. năm 20 
Trƣởng phòng HC Trƣởng BP Ngƣời kiểm tra 
4.1.5. Kiểm kê tài sản 
- Hàng năm Phòng Kế toán kết hợp Phòng Hành chính tổ chức kiểm kê tài sản 
định kỳ. Phƣơng pháp kiểm kê là kiểm tra về số lƣợng và đánh giá sơ bộ về chất lƣợng 
và giá trị. 
- Trình tự kiểm kê nhƣ sau: 
+ Trƣởng ban kiểm kê chịu trách nhiệm lập kế hoạch kiểm kê theo biểu mẫu 
quy định, kết quả kiểm kê đựơc đại diện bộ phận, ngƣời kiểm kê và trƣởng ban kiểm kê 
xác nhận trong biên bản. 
+ Sau khi kiểm kê xong trƣởng ban kiểm kê phải đối chiếu với số liệu quản lý 
trên sổ sách nếu chênh lệch thì tìm hiểu và đƣa ra biện pháp xử lý. 
+ Trƣởng ban kiểm kê chịu trách nhiệm báo cáo tình hình kiểm kê về số lƣợng, 
chất lƣợng và ƣớc lƣợng lại giá trị tài sản cho lãnh đạo công ty. 
Lƣợc đồ quy trình kiểm kê tài sản: 
Trách nhiệm Trình tự công việc 
Văn phòng/phòng HCTC 
Lãnh đạo 
 Lập kế hoạch kiểmm 
kê tài sản 
Thành lập tổ 
kiểm kê 
139 
Văn phòng/phòng HCTC phối hợp phòng 
tài chính 
Tổ kiểm kê 
Văn phòng/phòng HCTC 
Văn phòng/phòng HCTC phối hợp phòng 
tài chính 
+ Lập kế hoạch kiểm kê tài sản: Văn phòng hoặc phòng hành chính tổ chức có 
trách nhiệm lập kế hoạch kểm kê tài sản trình lãnh đạo phê duyệt 
+ Thành lập tổ kiểm kê: 
Ngày 25/9 hàng năm văn phòng phối hợp phòng trƣởng làm tờ trình đề xuất 
Lãnh đạo thành lập tổ kiểm kê tài sản hiện có của Văn phòng thành phần gồm có đại 
diện Phòng HCTC, Ke toan VP, Kế toán các đơn vị (nếu có) 
Sau 05 ngày kể từ khi có quyết định thành thành lập, tổ trƣởng có trách nhiệm 
họp phổ biến đến các thành viên nguyên tắc, thủ tục, biểu mẫu liên quan. 
+ Công tác chuẩn bị cho kiểm kê: 
- Chuẩn bị các biểu mẫu liên quan đến công tác kiểm kê 
- Xây dựng kế hoạch kiểm kê 
- Thông báo kế hoạch kiểm kê cho các đơn vị liên quan 
+ Tổ chức kiểm kê: 
*Trách nhiệm của tổ kiểm kê: 
- Kiểm kê thực tế tài sản hiện có đang quản lý và sử dụng của các đơn vị, cá nhân: 
số lƣợng, đánh giá chất lƣợng tài sản 
- Dán tem kiểm kê tài sản 
TÊN CƠ QUAN , TỔ CHỨC 
Tên tài sản: 
........... 
Năm sử 
dụng.................... 
Mã số: 
................ 
Đơn vị quản lý: 
............. 
Công tác chuẩn bị 
cho kiểm kê 
Tổ chức kiểm kê 
Tổng hợp kết quả kiểm 
kê 
Vào sổ theo dõi tài sản 
140 
Nguồn 
gốc...................................................... 
Ngày kiểm kê: 
....................................................................... 
 Trong đó: 
 Tên tài sản: ghi tên tài sản kiểm kê. 
 Năm sử dụng: ghi năm bắt đầu đƣa tài sản vào sử dụng. 
 Mã số: ghi Mã số tài sản. 
 Đơn vị quản lý: phòng, ban, viện, trung tâm, công ty (viết tắt); bộ 
môn hoặc tổ công tác. 
 Nguồn gốc: ghi nguồn gốc hình thành tài sản (nguồn gốc hình thành 
tài sản từ dự án hay chƣơng trình nào, Ví dụ: Mua sắm lẻ của cơ 
quan, dự án Chƣơng trình mục tiêu, Dự án Công nghệ thông tin, Dự 
án PTN Công nghệ sinh học nông nghiệp Dự án Việt Bỉ, Dự án Việt 
Nam Hà Lan, ...). 
 Ngày kiểm kê: ghi ngày kiểm kê tài sản 
- Ghi biên bản kiểm kê 
141 
 TÊN CƠ QUAN, TỔ CHỨC 
TRUNG TÂM DỊCH VỤ & CGCN 
BIÊN BẢN KIỂM KÊ TSCĐ 
Ngày  tháng  năm 20 
Thời điểm kiểm kê: ...... giờ ......, ngày ....... tháng ....... năm ....... 
Ban kiểm kê gồm: 
- Ông/Bà ......................................................................... , chức vụ: ................................ , đại diện ............................................... Trƣởng ban 
- Ông/Bà ......................................................................... , chức vụ: ................................ , đại diện ............................................... Uỷ viên. 
- Ông/Bà ......................................................................... , chức vụ: ................................ , đại diện ............................................... Uỷ viên. 
Đã kiểm kê TSCĐ, kết quả nhƣ sau: 
S 
T 
T Tên tài sản cố định 
Mã số 
TSCĐ 
Nơi sử dụng 
Theo sổ kế toán Theo kiểm kê Chênh lệch 
Số 
lƣợng 
Nguyên giá 
Giá trị 
còn lại 
Số 
lƣợng 
Nguyên giá 
Giá trị 
còn lại 
Số 
lƣợng 
Nguyên giá 
Giá trị 
còn lại 
Ghi 
chú 
A B C D 1 2 3 4 5 6 7 8 9 E 
 Cộng x x x x x x 
Thủ trƣởng đơn vị Phụ trách Kế toán Trƣởng Ban kiểm kê 
(Ý kiến giải quyết số chênh lệch) (Ký, họ tên) (Ký, họ tên) 
(Ký, họ tên, đóng dấu) 
Mẫu số: C53-HD 
Ban hành theo QĐ số 19/2006/QĐ-BTC 
ngày 30/3/2006 của Bộ trƣởng Bộ Tài chính 
Số: ................ 
142 
- Đối chiếu với biển bản kiểm kê năm trƣớc phát hiện tài sản thừa, thiếu lập biên 
bản 
* Trách nhiệm của ngƣời quản lý, sử dụng tài sản : 
- Tạo điều kiện thuận lợi cho tổ kiểm kê hoàn thành nhiệm vụ 
- Khai báo số tài sản mình đang quản lý, sử dụng ( kể cả tài sản cho mƣợn) 
- Ký xác nhận vào biên bản kiểm kê và lƣu giữ 01 liên vào hồ sơ sổ tay công vụ 
của phòng. 
Kiểm tra số lƣợng, chất lƣợng tài sản hiện có tại các đơn vị, cá nhân quản lý và sử 
dụng ghi biên bản kiểm kê tài sản (theo mẫu) biên bản lập 02 liên tổ kiểm tra giữ 01 
liên, đơn vị giữ 01 liên. 
- Đối chiếu với biên bản kiểm kê tài sản kỳ trƣớc 
- Nếu phát hiện có chênh lệch thừa, thiếu so với thực tế lập biên bản xử lý (theo 
mẫu) ghi rỏ nguyên nhân và đại diện các bên ký tên. 
Dán tem kiểm kê mới thay cho tem kiểm kê kỳ trƣớc (theo mẫu) tem kiểm kê phải 
ghi mã số tài sản, ngày tháng kiểm kê, đom vị quản lý sử dụng. 
Kiểm tra số lƣợng, chất lƣợng tài sản ghi ứên biên bản, đại diện các bên ký vào 
biên bản kiểm kê tài sản. 
+ Tổng hợp kết quả kiểm kê: 
Căn cứ vào biên bản kiểm kê của từng đơn vị kế toán theo dối tài sản tổng hợp lại 
toàn bộ tài sản hiện có của cơ quan, đồng thời kiến nghị đề xuất các loại tài sản cần 
thanh lý. 
+ Vào sổ theo dõi tài sản: 
Căn cứ vào bảng tổng hợp đã ký duyệt kế toán tài sản vào sổ theo dõi tài sản (theo 
mẫu): sổ tổng hợp và sổ theo dõi chi tiết các đơn vị 
4.1.6. Quản lí và sử dụng tài sản 
- Mỗi tài sản đƣợc giao cho một bộ phận hoặc cá nhân sử dụng hoặc quản lý, chịu 
trách nhiệm trực tiếp. 
- Nguyên tắc quản lý và sử dụng tài sản nhƣ sau: 
 + Khi xảy ra mất mát, bộ phận hay nhân viên sẽ chịu trách nhiệm bồi thƣờng 
bằng hiện vật tƣơng đƣơng. Nếu do các lý do bất khả kháng nhƣ ngoài thời gian trách 
nhiệm thì Phòng Hành chính phải xem xét lại. 
 + Mỗi tài sản đều có thời gian sử dụng là thời gian mà tài sản đó còn đầy đủ tính 
năng, tính chất sử dụng mà không cần phải sửa chữa nhỏ hay lớn. Nếu tài sản bị hƣ 
hỏng trƣớc thời gian sử dụng thì ngƣời sử dụng phải chịu chi phí sữa chữa bảo trì liên 
quan. 
143 
 + Các nhân viên phải đƣợc huấn luyện cách thức sử dụng, bảo quản tài sản máy 
móc. Quản lý bộ phận chịu trách nhiệm hƣớng dẫn, giám sát quá trình sử dụng tài sản 
của nhân viên trực thuộc và chịu trách nhiệm về toàn bộ tài sản của bộ phận. 
4.1.7. Thanh lý tài sản. 
- Đối với các tài sản hƣ hỏng hoặc không đảm bảo giá trị sử dụng theo nhu cầu, bộ 
phận sử dụng đề nghị thanh lý tài sản chuyển cho trƣởng phòng Hành chính xem xét. 
- Trƣởng phòng Hành chính có trách nhiệm xem xét thực trạng của tài sản, đề xuất 
ý kiến trình lãnh đạo cơ quan phƣơng án thanh lý tài sản. 
* Quy trình thanh lý tài sản: 
Lập hồ sơ thanh lý tài sản: Khi tài sản nhà nƣớc đủ điều kiện thanh lý, các đơn 
vị sử dụng tài sản nhà nƣớc lập hồ sơ thanh lý tài sản gửi về văn phòng. Hồ sơ đề 
nghị thanh lý tài sản gồm: 
- Văn bản đề nghị thanh lý tài sản nhà nƣớc; 
- Danh mục tài sản đề nghị thanh lý, trong đó có nêu cụ thể: tên tài sản, năm 
đƣa vào sử dụng, nguyên giá, giá trị hao mòn, giá trị còn lại; hiện trạng của tài sản ở 
thời điểm thanh lý. 
- Các hồ sơ, giấy tờ có liên quan đến việc quản lý, sử dụng TSCĐ. 
- Đối với các loại tài sản mà pháp luật có quy định khi thanh lý cần có ý kiến 
xác nhận chất lƣợng tài sản của cơ quan chuyên môn thì phải gửi kèm ý kiến bằng 
văn bản của các cơ quan này. 
Chọn phương thức thanh lý tài sản: Sau khi có quyết định thanh lý tài sản, đơn 
vị có tài sản thanh lý tổ chức thanh lý tài sản theo các phƣơng thức sau: Bán tài sản 
nhà ...  điểm tuyển dụng, việc đánh giá các kỹ năng xã hội quan trọng hơn 
là kiến thức của ứng viên. 
 Thăng tiến và thù lao. 
 - Sự thăng tiến nghề nghiệp khá chậm và dựa trên cơ sở đánh giá trong giai đoạn 
dài, không mang tính chính thức với ngƣời lao động. 
 - Hệ thống NENKO về thăng tiến: 
 + Dựa trên thâm niên và đƣợc sử dụng rộng rãi ở Nhật Bản. 
 + Lƣơng khởi điểm thấp, lƣơng càng cao khi thâm niên càng cao. 
 + Làm giảm sức ép khi công nhân xuất hiện ở công ty. 
 + Hƣớng tới việc thực hiện sự thay đổi bên ngoài trên thịu trƣờng lao động ít hấp 
dẫn bởi mức lƣơng xuất phát thấp. 
 + Chấp nhận tách rời giữa trách nhiệm và bảng lƣơng, vì thế nó thiên vị việc đề ra 
sáng kiến hoặc tham gia vào quá trình sáng tạo → Làm cho ngƣời lao động gắn bó dài lâu 
với công ty. 
 Chính sách làm việc và đào tạo. 
 - Chế độ tuyển dụng dài hạn cùng với sự thiếu vắng bản mô tả công việc 
rõ ràng đã thúc đẩy sự hình thành chế độ làm việc nhóm : 
 + Ngƣời lao động đạt đƣợc khả năng truyền đạt nhanh và tối thiểu hóa chi phí kinh 
doanh. 
 + Đạt đƣợc sự thống nhất, thay đổi thƣờng xuyên trong công việc. 
203 
 + Kích thích các mối quan hệ không chính thức và hòa đồng nhanh chóng 
 + Giúp đạt năng suất cao và sự trao đổi thông tin nhanh làm cơ sở cho sự đổi mới. 
 + Kích thích công nhân đạt đƣợc các kiến thức chung của quá trình sản xuất và 
kiến thức bao quát. 
 - Những công nhân cao tuổi là ngƣời cố vấn cho các đồng nghiệp mới đƣợc tuyển 
dụng → phát hiện ra những khiếm khuyết trong các chi tiết sản phẩm và điều chỉnh lại → 
nâng cao chất lƣợng công việc, thúc đẩy sự sáng tạo. 
 - Đào tạo thực hiện trong nội bộ công ty sẽ làm hạn chế khả năng di chuyển của 
ngƣời lao động sang công ty khác. 
 - Chế độ làm việc dài hạn sẽ phù hợp với dạng đào tạo có tính đặc thù riêng cho 
công ty và không thích ứng với thị trƣờng lao động bên ngoài. 
 Tham gia vào việc ra quyết định. 
 - Khi nhà quản lý tham gia vào việc ra quyết định, họ đƣa ra các đề xuất nhằm 
hoàn thiện quá trình sản xuất, cách thức làm cho công nghệ mới phù hợp với điều kiện 
hiện có. 
 - Quá trình cùng ra quyết định sẽ kích thích tham gia của nhà quản ý vào những 
thay đổi của doanh nghiệp, nâng cao ý thức và sự gắn bó với doanh nghiệp. 
4. Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh 
 - Là mô hình quản trị nhân lực mà hệ thống các chính sách và biện pháp quản trị 
nhân lực hƣớng tới 1 hình ảnh rõ ràng trong tƣơng lai. 
 - Lợi ích: đƣợc quyền tham gia trong quá trình triển khai, áp dụng và đánh giá 
thành quả của tôn chỉ của tổ chức 
 - Các mục tiêu, chiến lƣợc và công cụ trong quản trị nhân lực khởi nguồn từ 
tôn chỉ của tổ chức, đồng thời quan tâm tới lợi ích của khách hàng, nhân viên, môi trƣờng 
xung quanh. 
 - Mô hình đƣợc miêu tả gồm: 
 + Bốn chức năng quản trị nhân lực tổng quát: tuyển dụng, đánh giá, định mức, 
phát triển nhân lực. 
 + Bốn nhóm đƣợc hƣởng lợi ích: cổ đông, khách hàng, cộng đồng, nhân viên 
 + Ba hƣớng tiện ích thời gian: định hƣớng viễn cảnh, chiến lƣợc, tác nghiệp 
 - Mô hình đƣa ra 3 thành phần: 
 + Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là cơ sỏ quan trọng nhất 
 + Mô hình tổng thể của tuyển dụng, đánh giá nhân lực, thù lao và phát triển nhân 
lực định hƣớng viễn cảnh. 
 + Trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá hiệu quả tổ chức mang tính liên kết. 
204 
* Tuyển dụng nhân lực tổng thể: 
 - Mục tiêu: tuyển lựa nhân viên có trình độ học vấn, khả năng phù hợp với yêu cầu 
công việc và giữ đúng vai trò trong nhóm làm việc. 
 - Nguyên tắc luôn đổi mới có vai trò quan trọng để vƣợt qua đối thủ cạnh tranh. 
Doanh nghiệp luôn phải tạo điều kiện cho ngƣời lao động phấn đấu, phát triển nghề 
nghiệp. 
 - Ƣu tiên tuyển dụng nhân lực nội bộ. 
 - Tuyển dụng nhân lực phải đáp ứng các yêu cầu: 
 + Phối kết hợp tối ƣu giữa các nguồn lực nhân sự 
 + Khuyến khích các ứng viên tin cậy lẫn nhau, không phân biệt đối xử 
 + Ngƣời đƣợc lựa chọn phải có ý thức tốt về môi trƣờng và có hiểu biết về viễn 
cảnh của doanh nghiệp 
 + Thực hiện tốt các điều kiện của hợp đồng lao động 
 + Đảm bảo giữ bí mật những thông tin cá nhân của các ứng viên. 
 + Phục vụ lợi ích của nhân viên, cổ đông, khách hàng và xã hội. 
 - Cơ sở tuyển chọn: các khả năng cá nhân, chuyên môn, giao tiếp, lãnh đạo. 
 Ví dụ, việc tuyển chọn vị trí lãnh đạo bộ phận đối ngoại: 
 + Khả năng cá nhân: tính hiếu học, tính cố gắng; liêm chính; khả năng chịu đựng 
 + Khả năng chuyên môn: tri thức chuyên môn; mua bán giỏi; nhanh trí; có cái nhìn 
tổng quát. 
 + Khả năng giao tiếp: vai trò chính của ngƣời hƣớng dẫn; vai trò phụ trợ; tính lạc 
quan thực tế. 
 + Khả năng lãnh đạo: hoạch định mục tiêu; giải quyết vấn đề, quản trị nguồn tài 
nguyên. 
* Đánh giá nhân lực tổng thể: 
 - Gồm 2 mục tiêu chính: 
 + Động viên nhân viên: bằng cách khen thƣởng 
 + Phát triển nhân lực: khai thác tối ƣu những khả năng, tiềm năng của nhân viên 
bằng cách nâng cao tay nghề và huấn luyện ứng xử. 
 - Khi đánh giá nhân lực tổng thể cần chú trọng: 
 + Về chất lƣợng: đánh giá mục đích, phƣơng pháp 
 + Về số lƣợng: đánh giá tổng thể chu kỳ hàng năm và cách làm việc hàng ngày. 
 + Về thời gian: đánh giá thành quả trong quá khứ và tiềm năng trong tƣơng lai 
205 
 + Về mặt liên quan tới các nhóm hƣởng lợi ích: tự đánh giá và ngƣời khác đánh 
giá 
 → Đánh giá phải theo hƣớng viễn cảnh của doanh nghiệp. 
 - Việc đánh giá nhân sự tổng thể đƣợc thực hiện qua mô hình 360 gồm 6 
bậc đánh giá: 
 + Bậc 1: Tự đánh giá: ngƣời tự đánh giá nhận ra khuyết điểm của mình 
và dễ dàng chấp nhận những yêu cầu thay đổi về tác phong làm việc 
 + Bậc 2: Đƣợc đánh giá qua cấp trên trực tiếp: thực hiện một cách cởi 
mở và có tính xây dựng với nhân viên 
 + Bậc 3: Giám định của cấp trên gián tiếp: đánh giá kỹ năng nhân viên. 
 + Bậc 4: Đƣợc đánh giá bởi thuộc cấp (nếu có chức năng lãnh đạo): lời 
khuyến nghị của nhân viên trong đƣờng lối lãnh đạo với cấp trên 
 + Bậc 5: Đƣợc đánh giá bởi các đồng nghiệp: độ khách quan và chính 
xác cao 
 +Bậc 6: Đánh giá bởi khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp 
* Thù lao và phúc lợi tổng thể. 
 - Mục tiêu là tạo ra sự công bằng cho tất cả các bên 
 - Việc ấn định thù lao phúc lợi nhằm: 
 + Hƣớng tới viễn cảnh của doanh nghiệp 
 + Liên kết các chức năng quản trị nhân lực 
 + Đảm nhận những đánh giá thành tích thƣờng kỳ 
 - Để tiến tới mục tiêu về công bằng thù lao, phúc lợi cần tiến hành nhiều 
bƣớc khác nhau 
* Phát triển nhân lực tổng thể. 
 - Tạo cho nhân viên có điều kiện đảm nhiệm những công việc giúp cho 
họ đạt đƣợc những kỳ vọng của xã hội và cá nhân, đạt đƣợc sự thoải mái và 
tự do, tạo điều kiện có đƣợc sự cân bằng trong học tập, làm việc và nghỉ 
ngơi. 
 - Từng nhân viên sẽ chịu trách nhiệm từ chính bản thân, sau đó là cấp 
trên trực tiếp, tiếp theo là cấp trên gián tiếp. 
 - Cấp trên trực tiếp chỉ đóng viên trò là huấn luyện viên 
206 
 - Cấp trên gián tiếp giữ vai trò là ngƣời đứng đầu 
 - Lãnh lạo doanh nghiệp là ngƣời ủng hộ 
 - Trƣởng các bộ phận nhân sự có vai trò xây dựng và phát triển mô hình, 
 ngƣời điều phối và tƣ vấn trƣc tiếp. 
5. Mô hình quản trị nhân lực ở Việt Nam 
Ở Việt Nam có 3 mô hình quản trị nhân lực: Khu vực hành chính sự nghiệp; 
Trong các doanh nghiệp nhà nƣớc; Trong khu vực không thuộc sở hữu nhà nƣớc 
Mô hình quản trị nhân lực của Việt Nam đƣợc phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô 
hình quản trị nguồn nhân lực của đại học Michiganvào điều kiện của Việt Nam dựa trên 
các ý tƣởng sau: 
- Quản trị nguồn nhân lực sẽ đƣợc thực hiện nhƣ một chiến lƣợc chức năng. 
- Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực có tầm 
quan trọng nhƣ nhau, có mối quan hệ chặt trẽ và ảnh hƣởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ 
cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực. 
- Yếu tố chỉ huy trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp. Từ sứ 
mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có sứ mạng, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. 
Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng tƣơng ứng. 
207 
-Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt trẽ, đồng bộ với văn hóa 
và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trƣờng vĩ mô nhƣ hệ 
thống chính trị, pháp luật; mức độ phát triển kinh tế- xã hội; trình độ công nghệ-kỹ thuật, 
điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi 
doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối 
hợp cùng với quản trị nguồn nhân lực để tạo lên hình ảnh, phong cách riêng cho doanh 
nghiệp của mình. 
Nhƣ vậy, mô hình nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: Thu hút, 
đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 
sẽ có các chính sách, thủ tục hoạt động tƣơng ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và 
duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có 
mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy. Mỗi một trong số ba nhóm chức 
năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt trẽ và trực tiếp ảnh hƣởng đến hai chức 
năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nhân 
lực. 
c. Cải tiến các qui trình công việc hành chính văn phòng (Workflow) 
Workflow theo tiếng Việt có nghĩa là luồng làm việc. Workflow là một mô hình 
có khả năng lặp lại đƣợc và có độ tin cậy cao. Nó hoạt động dựa trên các tài nguyên đƣợc 
tổ chức một cách có hệ thống, nó đƣợc định nghĩa sẵn các vai trò, các khối lƣợng, các 
nguồn năng lƣợng và các luồng thông tin vào trong một tiến trình công việc và tiến trình 
công việc này có thể đƣợc tổng hợp thành tài liệu cũng nhƣ có thể đƣợc học hỏi bởi các 
tiến trình công việc khác. Các workflow đƣợc thiết kế để đạt đƣợc mục đích là xử lý các 
công việc theo đúng các trình tự, các quy luật... nhƣng là các quá trình biến đổi của vật 
lý, các quá trình cung cấp dịch vụ và quá trình xử lý thông tin. 
Workflow là một quá trình tự động hóa công việc, một phần hoặc toàn bộ. Trong 
quá trình đó, các tài liệu, thông tin hay các nhiệm vụ đƣợc truyền từ đối tƣợng tham gia 
này sang đối tƣợng khác để hành động tuân theo một tập hợp quy tắc nhất định. 
Trong nhiều năm qua, việc cải cách hành chính trong các cơ quan, tổ chức và 
doanh nghiệp đã đƣợc triển khai thực hiện nhƣng hiệu quả đem lại vẫn còn rất khiêm tốn 
do sự thiếu hoàn thiện và chuẩn xác của những phần mềm tin học đƣợc sử dụng trong hệ 
thống mạng nội bộ. Tuy nhiên, giờ đây các doanh nghiệp đã có thể giải quyết vấn đề đó 
bằng việc sử dụng các hệ thống tự động hóa quy trình doanh nghiệp. 
Các hệ thống tự động hóa quy trình doanh nghiệp do hãng Microsoft, IBM cung 
cấp chính là giải pháp ƣu Việt cho mô hình văn phòng không giấy tờ, tăng khả năng giám 
sát, hiệu suất làm việc cao, đồng thời tiết kiệm chi phí vận hành doanh nghiệp. 
- Hệ thống phê duyệt và quản lý mua hàng E-Purchase, mỗi khi có nhu cầu mua 
hàng hóa (thiết bị, văn phòng phẩm, quảng cáo tiếp thị), mỗi nhân viên đều có thể tự 
vào hệ thống để làm from điện tử, sau đó hệ thống sẽ tự động xác định yêu cầu này thuộc 
phòng ban nào và chủng loại nào, hạn mức phê duyệt, ngân sách và chuyển đến cấp lãnh 
đạo phù hợp để lấy ý kiến phê duyệt thông qua chữ ký điện tử, đồng thời cung cấp các 
208 
chứng từ liên quan hỗ trợ cấp lãnh đạo trong việc ra quyết định phê duyệt. Bên cạnh đó, 
hệ thống E-Purchase cũng có thể kết nối với hệ thống quản lý tài sản và hệ thống kế toán 
để đồng bộ hóa việc quản lý thông tin, tạo nên quy trình liên kết giữa các bộ phận (Bộ 
phận yêu cầu mua hàng, bộ phận mua hàng, bộ phận kế toán và bộ phận quản lý tài sản). 
Bằng cách này, nhà quản trị có thể quản lý chi tiết yêu cầu mua hàng của từng phòng ban. 
- Hệ thống phê duyệt và quản lý công tác – E-Business Trip sẽ giúp nhà quản trị 
có thể quản lý chi tiết mục đích chuyến công tác, thời gian làm việc, địa điểm làm việc và 
chi phí của nhân viên hay các cấp quản lý trong công ty. Hệ thống sẽ hỗ trợ bộ phận hành 
chính trong việc sắp xếp, đặt chỗ, đƣa ra các quy định, tiêu chuẩn công tác, kiểm soát 
thông tin về các đối tác liên kết với công ty cũng nhƣ quản lý một cách chi tiết rõ ràng về 
chi phí cho toàn bộ chuyến công tác. 
- Hệ thống quản lý ngày phép E-Request for Leave dùng để quản lý ngày phép, 
đơn xin nghỉ phép của nhân viên, giúp phòng nhân sự và bộ phận quản lý kiểm soát chặt 
chẽ và khoa học ngày nghỉ phép của nhân viên cũng nhƣ đơn giản hóa việc tính lƣơng 
(chi trả ngày phép thƣờng hoặc thông qua bảo hiểm xã hội). Hệ thống này giúp tiết kiệm 
tối đa chi phí chuyển hồ sơ xin nghỉ phép giữa các chi nhánh về trụ sở chính của công ty 
(đơn xin nghỉ phép, các giấy tờ liên quan đến thanh toán BHXH), giúp việc phân bố và 
bố trí nhân sự tại các phòng ban, văn phòng đƣợc hiệu quả hơn, cho phép nhân viên và 
nhà quản trị biết đƣợc thông tin nghỉ phép chi tiết, từ đó nhân viên có thể chủ động theo 
dõi quyền lợi và nhu cầu nghỉ phép của mình. 
- Hệ thống phê duyệt, thẩm định sẽ thay thế các form phê duyệt cứng (hard copy), 
tăng tốc độ xử lý của quy trình nhằm đảm bảo đáp ứng dịch vụ cam kết (Service Level 
Agreement) giữa các phòng ban, mở rộng và trở nên linh động trong môi trƣờng làm 
việc, tiết kiệm chi phí luân chuyển tài liệu; theo dõi, thống kê hiệu suất làm việc của nhân 
viên cũng nhƣ cung cấp khả năng giám sát toàn bộ công việc tức thời cho nhà quản trị. 
Ngoài ra, Workflow Automation còn có những chức năng khác nhƣ Document 
Storing – Hệ thống quản lý tài liệu, quản lý quan hệ khách hàng – Hỗ trợ doanh nghiệp 
trong công tác chăm sóc khách hàng, IT Help desk – phục vụ công tác hỗ trợ các thao tác 
trên máy móc văn phòng cho nhân viên, Company Notice Board – Chuyển tải thông báo, 
tin nhắn đến các phòng ban một cách nhanh chóng nhất, Resource Management – Giúp 
quản lý các tài nguyên chung trong công ty (thiết bị, văn phòng, nhân sự) và Team Room 
– cung cấp diễn đàn cho toàn bộ nhân viên chia sẻ thông tin trong toàn công ty. 
Workflow đem lại hiệu quả bất ngờ cho doanh nghiệp sử dụng hệ thống này. 
Những vấn đề khiến cho cả nhà quản lý lẫn nhân viên phải mệt mỏi và đau đầu là hàng 
đống giấy tờ trên bàn làm việc, hàng chồng công văn hồ sơ dày cộp, vô số tin tức dài 
dằng dặc trên bảng thông báo, cùng vô vàn tờ nhắc việc lớn nhỏ dán chi chít trƣớc mắt, 
bao nhiêu ram giấy để photo kế hoạch công việc hay giao ban Nhờ đó, nhà quản trị 
doanh nghiệp có thể tăng cƣờng khả năng giám sát công việc, theo dõi và nhận đƣợc báo 
cáo tức thời, linh động trong phát triển, hiệu chỉnh và tích hợp ứng dụng. Hệ thống sẽ 
giúp doanh nghiệp tăng tốc độ xử lý quy trình, chuẩn hóa quy trình làm việc nhằm đem 
lại hiệu quả kinh doanh và dịch vụ cao hơn nhƣng tiết kiệm nhiều chi phí hơn. 
209 
Các doanh nghiệp sẽ nhận đƣợc hiệu quả cao hơn và nhanh chóng hơn trong việc 
giảm thiểu chi phí phát sinh (tiền điện thoại, giấy photocopy, mực in ấn, giấy nhắc việc, 
văn phòng phẩm, bàn tủ dùng lƣu trữ công văn, hồ sơ) cùng những phiền toái do việc 
truyền đạt thông tin thiếu chính xác giữa các bộ phận. 
5.3. Thực hành 
- Văn phòng nhƣ thế nào đƣợc gọi là văn phòng hiện đại ? 
- Hiểu nhƣ thế nào về hiện đại hóa văn phòng ? 
- Tại sao phải hiện đại hóa văn phòng ? 
- Những nội dung chính của hiện đại hóa văn phòng là gì ?