Giáo trình Nhập môn tinh gọn

2Xin hãy gửi các góp ý dành cho những phiên bản tiếp theo vào trang www.learnprimer.com.
Lưu ý: Kiểm tra phiên bản mới nhất trên trang web; Chia sẻ URL (thay vì tệp tin) để đảm bảo tính cập 
nhật.
Craig Larman và Bas Vodde là tác giả của cuốn Scaling Lean & Agile Development. Họ hoạt động như 
các huấn luyện viên quản lý trong các tổ chức áp dụng tư duy tinh gọn.
Để được tư vấn hoặc có thêm thông tin, xin mời tới trang craiglarman.com và odd-e.com. 
Góp ý về bản dịch, xin gửi đến contact@agilead.vn.
Lưu ý: Tư duy tinh gọn và Phương thức Toyota (Toyota Way) là những chủ đề lớn, trải rộng từ phát triển 
sản phẩm, dịch vụ, bán hàng, quản lý nhân sự đến sản xuất, và trải rộng nhiều hoạt động: quản lý, thiết 
kế, chuyển giao, và nhiều hoạt động khác. Chúng tôi khuyến khích nghiên cứu sâu hơn; hãy xem phần 
Tài liệu khuyên đọc ở cuối cuốn sách này. 
3MỤC LỤC
Giới thiệu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
Tư duy tinh gọn: Bức tranh lớn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
Những cột trụ của Tinh gọn không phải là các Công cụ và Loại bỏ Lãng phí . . . . . . . . . . . . . . . 5
Những công cụ quản lý không phải là cốt lõi của Tinh gọn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
Loại bỏ lãng phí không phải là cốt lõi của Tinh gọn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
Hai trụ cột của Tinh gọn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
Tổng quan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
Mục tiêu Tinh gọn: Chuyển giao giá trị nhanh chóng một cách bền vững . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Nền tảng tinh gọn: Những Quản lý-Giáo viên Tư duy Tinh gọn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Cột trụ thứ hai: Cải tiến liên tục. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Tự mình Đi Thực tế (Go See) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Các sự kiện Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
14 nguyên tắc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Luồng (Flow). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Lợi ích gián tiếp của giảm kích cỡ lô và chu kỳ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Lợi ích gián tiếp: Ẩn dụ Hồ và Đá . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Hệ thống kéo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Dừng lại và sửa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Quản lý trực quan đơn giản . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Quản lý trực quan cho các hàng đợi trong công việc trí tuệ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Phát triển sản phẩm tinh gọn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Học được nhiều giá trị hơn, chi phí thấp hơn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Nhịp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Tái sử dụng thông tin hoặc tri thức . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Phòng của nhóm với quản lý trực quan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Kỹ sư trưởng của doanh nghiệp với điều hành kinh doanh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Thiết kế đồng thời theo lô . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Các bài học về Sản xuất Tinh gọn có thể trợ giúp sự phát triển không? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Kết luận . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Các tác giả . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Tài liệu khuyên đọc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Tài liệu tham khảo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4GIỚI THIỆU
Tôi có đủ tiền để nuôi sống mình suốt quãng đời còn lại 
nếu tôi không mua thêm gì cả.
—Jackie Mason
Tư duy tinh gọn là một hệ thống được minh chứng về tính hiệu quả khi áp dụng cho phát triển sản phẩm 
và sản xuất, như đã từng thành công ở Toyota và những tổ chức khác. Mặc dù chủ yếu được áp dụng cho 
các sản phẩm, tư duy tinh gọn cũng được áp dụng cho các dịch vụ (cả hai đều được áp dụng tại Toyota) 
và trong các lĩnh vực khác như chăm sóc sức khỏe1 chẳng hạn.
Chúng tôi sẽ sử dụng hình ảnh về cuộc đua tiếp sức như là một ẩn dụ quan 
trọng để suy nghĩ về những sai lầm cũng như là những cơ hội tư duy mới.
Hãy suy nghĩ về hình ảnh những vận động viên tiếp sức đứng xung quanh và 
chờ chiếc gậy tiếp sức từ người đồng đội. Hãy liên tưởng tới người kế toán ở 
một phòng tài chính, ngạc nhiên với những “lãng phí” được chỉ ra trong một 
số báo cáo, có thể đưa ra mục tiêu ‘sử dụng 95% các nguồn lực’ để đảm bảo 
tất cả các vận động viên đều bận rộn và hiệu quả. Có thể anh ta gợi ý rằng các 
vận động viên có thể chạy ba cuộc đua cùng một lúc để tăng hiệu quả sử dụng 
nguồn lực, hoặc chạy lên một ngọn núi trong lúc đứng chờ.
Thật là buồn cười  nhưng kiểu tư duy này vẫn ẩn phía sau nhiều phương 
pháp quản lý và quy trình phát triển truyền thống cũng như các lĩnh vực khác2 . Ngược lại, ý tưởng trung 
tâm của tư duy tinh gọn là:
Hãy nhìn vào cái gậy, chứ không phải vận động viên
Tổ chức của bạn có đo lường “năng suất” hay “hiệu quả” thông qua việc mọi người bận rộn như thế nào, 
hoặc thời gian đã được sử dụng ra sao—tức là nhìn vào vận động viên? Hoặc thông qua chuyển giao 
nhanh giá trị tới khách hàng thực sự—tức là nhìn vào cái gậy tiếp sức? Tỉ lệ giá trị-lãng phí trong công 
việc của bạn là gì? Và những trở ngại trong dòng giá trị—và cách mà con người có thể thấy hứng thú để 
cải tiến liên tục dòng chảy đó là gì? Tư duy tinh gọn sẽ tập trung vào những điều này.
TƯ DUY TINH GỌN: BỨC TRANH LỚN
Lean (hay lean thinking - tư duy tinh gọn) là một từ tiếng Anh—được phổ biến rộng rãi bởi các nhà 
nghiên cứu tại MIT—dùng để mô tả hệ thống được biết đến với tên gọi Phương thức Toyota (Toyota 
Way) trong công ty đã sáng tạo ra nó3. Toyota là một công ty mạnh và linh hoạt, điều này đã được chứng 
1 Cho người đọc làm việc trong lĩnh vực dịch vụ, chú ý rằng hầu hết các nguyên tắc tinh gọn rất chung chung, như tưduy 
cải tiến liên tục và giáo viên-quản lý là những chuyên gia làm việc và làm hướng dẫn. Một số nguyên tắc cần được dịch 
nghĩa, như kỹ sư giỏi dài hạn được hiểu người làm việc giỏi dài hạn hoặc phát triển sản phẩm mới hiểu là dịch vụ mới.
2 Hãy xem ví dụ PRTM [McGrath96, McGrath04] về bộ sưu tập các ý tưởng phát triển sản phẩm truyền thống và không 
tinh gọn. 
3 Tên gốc là Tôn trọng Hệ thống Con người. Một số khác gọi Cách tư duy. Những cái tên này nhấn mạnh văn hóa của 
Toyota trong việc hứng dẫn con người tư duy thông suốt và giải quyết triệt để nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, để giúp đỡ 
xã hội và để nhân bản hóa công việc [Fujimoto99, WJR90].
5minh qua thời gian.
- Năm 2008 vượt qua GM để trở 
thành công ty sản xuất phương tiện 
có doanh thu lớn nhất, trong khi 
vẫn tăng lợi nhuận.
- J.D. Power (v.v.) luôn đánh giá hai 
dòng xe Lexus và Scion của Toyo-
ta là những sản phẩm hàng đầu về 
chất lượng.
- Năm 2006 lợi nhuận là 13,7 tỉ đô 
la, trong khi GM và Ford được 
thông báo là thua lỗ. a
- Giá thị trường tháng 5 năm 2007 
lớn hơn 1,5 lần so với GM, Ford và 
Daimler Chrysler cộng lại.
- Đổi mới sáng tạo với ý thức về môi 
trường và xã hội – ví dụ, sáng tạo ra 
dòng xe Prius và công nghệ hybrid 
(xe lai xăng điện).
- Phát triển sản phẩm nhanh gấp hai 
lần so với các đối thủ.
a. Năm 2009, sau khủng hoảng tài chính thế giới, GM được đưa vào bảo hộ phá sản. 
Trong khi Toyota đối mặt với sự thua lỗ cùng với các công ty ôtô khác, vẫn giữ khả 
năng thanh toán nợ.
Đây là một ví dụ; cuốn sách ExtremeToyota [OST08] dành một chương để so sánh hiệu suất bền vững 
của Toyota với những công ty khác trong ngành công nghiệp sản xuất ôtô. Điều đó nói lên rằng Toyota 
đã đạt mức trên cả hoàn hảo và có những điều độc đáo được học từ các hệ thống khác (như các Phương 
pháp Agile trong phát triển phần mềm) mà tư duy tinh gọn không hề có. Chúng tôi không có ý nói Toy-
ota hay tư duy tinh gọn là mẫu hình duy nhất cần học tập, hoặc đơn giản là bắt chước. Nhưng cần phải 
khẳng định đó là một hệ thống được tinh lọc lâu năm từ một công ty lớn mạnh và bền vững. 
Những cột trụ của Tinh gọn không phải là các Công cụ và Loại bỏ Lãng phi 
Có một số ngộ nhận phổ biến về tinh gọn. Phần nhập môn này sẽ bắt đầu với việc làm rõ những quan 
niệm đó.
Điều gì là bản chất và sức mạnh của tư duy tinh gọn và Toyota?
Khi lần đầu tiên tôi bắt đầu học về TPS4, tôi đã say mê sức mạnh của [luồng-một-sản phẩm, 
kanban, và những công cụ tinh gọn khác]. Nhưng trong suốt khóa học, những lãnh đạo dày dạn 
kinh nghiệm của Toyota liên tục nhắc tôi rằng những công cụ và kỹ thuật đó không phải là trái 
tim của TPS. Sức mạnh phía sau TPS là cam kết của ban quản trị công ty về đầu tư liên tục vào 
con người và thúc đẩy văn hóa cải tiến liên tục. Tôi gật gù như kiểu tôi đã hiểu họ đang nói về 
điều gì, và tiếp tục nghiên cứu phương pháp đo lường khối lượng kanban và thiết lập các ô luồng-
một-sản phẩm. Sau khi nghiên cứu gần 20 năm và chứng kiến những công ty khác vật lộn trong 
việc áp dụng tinh gọn, cuối cùng tôi mới hiểu cặn kẽ những điều mà các bậc thầy ở Toyota đã nói. 
[Liker04] (phần nhấn mạnh được thêm vào)
Wakamatsu và Kondo, các chuyên gia tại Toyota, đúc kết lại:
Cốt lõi của [hệ thống Toyota] là mỗi một nhân viên đều được trao cơ hội tự tìm ra các vấn đề theo 
cách của riêng mình, để giải quyết chúng và cải tiến. [Hino06]
4 Toyota Production System (TPS) tiền thân của Toyota Way [Ohno88] 
6Những công cụ quản lý không phải là cốt lõi của Tinh gọn
Những trích dẫn trên nhấn mạnh vào một điểm trọng yếu bởi vì trải qua nhiều năm những người ủng hộ 
trông có vẻ ‘tinh gọn’ đã kéo tư duy tinh gọn xuống mức cơ học thuần túy của các công cụ quản lý như 
kanban và quản lý hàng đợi. Những mô tả phái sinh này đã bỏ qua thông điệp chính của các chuyên gia 
Toyota, họ đã nhấn mạnh rằng cốt lõi để có một tư duy tinh gọn thành công là “xây dựng con người, sau 
đó xây dựng sản phẩm” và văn hóa cải tiến liên tục “thách thức hiện trạng” [Hino06].
Hạ thấp tư duy tinh gọn xuống kanban, quản lý hàng đợi và những công cụ khác cũng giống như hạ 
thấp dân chủ xuống thành bầu cử. Bầu cử là tốt, nhưng dân chủ thì khó và tinh tế hơn nhiều. Hãy suy 
ngẫm về một phương châm nội bộ của Toyota trong một bức hình chúng tôi chụp khi viếng thăm Toyota 
ở Nhật mấy năm trước đây; bức hình đã lột tả được trái tim của tinh gọn, tổng kết sự tập trung của họ 
vào giáo dục con người trở thành những người tư duy hệ thống tài giỏi:
Đơn giản hóa tư duy tinh gọn trở thành công cụ là rơi vào cái bẫy lặp lại nhiều lần trước đây của các 
công ty nỗ lực hời hợt và không thành công để tiếp nhận cái mà họ nghĩ là tinh gọn.
chỉ sau khi những nhà sản xuất xe hơi của Mỹ đã quá mệt mỏi với những giải thích khác nhau về 
sự thành công của Toyota—một đồng Yên không có giá trị, lực lượng lao động dễ điều khiển, văn 
hóa Nhật, ngành tự động hóa đẳng cấp— và cuối cùng họ cũng có thể chấp nhận rằng lợi thế thực 
sự của Toyota là khả năng khai thác trí tuệ của những nhân viên ‘bình thường’. [Hamel06]
Kết quả là, người Toyota đã sử dụng Lean Six Sigma5 để truyền đạt các công cụ Six Sigma, nhưng 
không thể nói hết được tư duy tinh gọn thực sự. Một người đã từng công tác lâu năm tại Toyota với vị 
trí là quản trị kế hoạch và nhân sự đã giải thích:
Lean Six Sigma là sự kết hợp các công cụ và đào tạo tập trung vào các dự án riêng lẻ để giảm chi 
phí Phương pháp của Toyota [] thì rộng hơn và sâu sắc hơn. Khởi điểm của triết lý Phương 
thức Toyota là tôn trọng con người và cải tiến liên tục. Nguyên tắc này là để phát triển chất lượng 
con người, những người nằm trong quy trình cải tiến liên tục Trách nhiệm không nằm ở chỗ các 
chuyên gia Black Belt (ND: theo hệ thống Six Sigma), mà nằm ở lãnh đạo các cấp có chức năng 
vận hành, và chính họ là những giáo viên và huấn luyện viên. [LH08]
Loại bỏ lãng phi không phải là cốt lõi của Tinh gọn
Cuốn sách Tư duy Tinh gọn [WJ96] đã khá phổ biến và giới thiệu một số ý tưởng của Toyota tới đối 
tượng khách hàng rộng lớn hơn nhiều. Chúng tôi giới thiệu cuốn sách này—vì theo quan sát của chúng 
tôi, cuốn sách trình bày được một quan điểm cốt lõi của hệ thống Toyota. Tư duy Tinh gọn đã vẽ một 
bức tranh sinh động dựa trên nghiên cứu từ những năm 1980 đến những năm đầu thập niên 1990 tập 
trung vào hệ thống sản xuất của Toyota [WJR90], và đã xuất bản trước khi Toyota sở hữu “Sách xanh” 
Phương thức Toyota 2001. Cuốn sách đã tổng kết những nguyên tắc ưu tiên mở rộng từ quan điểm của 
người trong cuộc. Tiêu đê phụ của cuốn Tư duy Tinh gọn là Loại bỏ Lãng phí và Tạo ra Sự Thịnh vượng 
trong Tổ chức của Bạn, và không quá ngạc nhiên, những người chỉ đọc một cuốn sách đó thường tổng 
5 Lean Six Sigma là hỗn hợp các công cụ được khuyến khích trong phong trào Six Sigma (Sáu điều căn bản) [George02].
7kết tinh gọn là “loại bỏ lãng phí”.
Dù rất hữu ích, loại bỏ lãng phí không phải là một trụ cột của tinh gọn; điều đó chỉ được nhắc đến 
trong một vài tầng sâu bên trong Phương thức Toyota 2001. Thêm nữa, trong Tư duy Tinh gọn, một 
số nguyên tắc tinh gọn ưu việt như Đi Thực tế (Toyota đã nhấn mạnh) lại chỉ được xem như một kiểu 
giải trí. Nhưng những điều lầm tưởng lẻ tẻ đó lại có thể làm mất đi tầm quan trọng của một số nguyên 
tắc tinh gọn trọn ... hóm biết rằng đóng khung thời gian vào ngày 15 tháng 3, điều đó sẽ giới hạn những công việc 
không rõ ràng và tăng độ tập trung. Vì vậy đóng khung thời gian giới hạn sự phình ra của phạm 
vi, giới hạn “mạ vàng” và tăng độ tập trung.
	Đóng khung thời gian giảm các tê liệt phân tích.
34
	Giả sử bạn ở trong trường đại học và có một bài tập phải nộp vào Thứ Hai. Khi nào bạn sẽ bắt 
đầu làm? Đối với nhiều người, câu trả lời là “Gần sát Thứ Hai”. Điều này gọi là Hội chứng Sinh 
viên [Goldratt97] và đóng khung thời gian là một đối trọng.
	Nếu các nhóm phải chuyển giao một số thứ đã hoàn thiện chính xác trong hai tuần, sự lãng phí 
và không hiệu quả trong các phương pháp làm việc hiện tại trở nên rõ ràng một cách đau đớn. 
Đóng khung thời gian tạo động lực để cải tiến—hiệu ứng cải tiến “Hồ và đá”.
	Đóng khung thời gian đơn giản hóa việc lập lịch.
	Con người có thể nhạy cảm với thay đổi thời gian hơn với thay đổi phạm vi—“Muộn rồi” tác 
động mạnh mẽ hơn là “Nó không hẳn là điều tôi muốn”. Đóng khung thời gian giảm sự xói mòn 
niềm tin thường xảy ra khi mọi người hay nói “ có thể hơn một tuần nữa mọi thứ sẽ ổn.”
Tái sử dụng thông tin hoặc tri thức 
Ngoài những thay đổi dài hạn đối với văn hóa cố vấn bởi các kỹ sư giỏi và các quản lý-giáo viên để tái 
sử dụng thông tin, một công cụ chia sẻ đơn giản có thể trợ giúp. Trong việc huấn luyện, chúng tôi đã 
nhận thấy wiki là công cụ thành công nhất. Chỉ với một ứng dụng “Web2.0” đơn giản là có thể vượt qua 
tất cả công cụ cũ lấy tài liệu làm trung tâm.
Phòng của nhóm với quản lý trực quan
Phát triển sản phẩm tinh gọn khuyến khích phòng 
làm việc nhóm (hoặc “phòng lớn”—đủ lớn cho cả 
nhóm ngồi) không có vách ngăn hay tường, nơi nhóm 
liên-chức năng làm việc, họp hành, và kỹ sư trưởng 
của doanh nghiệp sẽ ngồi ở đó. Để hỗ trợ quản lý trực 
quan các bức tường sẽ treo các màn hình\bảnglớn 
hiển thị các thông tin về dự án và kỹ thuật. Phòng làm 
việc nhóm trái ngược với hình ảnh mọi người làm 
việc trong các phòng riêng hoặc các khoang riêng, 
những thứ sẽ trở thành rào cản giao tiếp giữa các 
thành viên nhóm. Để thảo luận chi tiết hơn, hãy xem 
phần “Quản lý trực quan cho các hàng đợi trong công việc trí tuệ” ở trang 29.
Kỹ sư trưởng của doanh nghiệp với điều hành kinh doanh
Có hai lĩnh vực chính trong việc tạo ra sản phẩm là: marketing và kỹ thuật. Trong hầu hết các tổ chức 
sản xuất mà chúng tôi ghé thăm, việc lãnh đạo hai lĩnh vực này thường được tách rời. Ví dụ, nhóm quản 
lý sản phẩm chịu trách nhiệm về các mục tiêu kinh doanh và lựa chọn tính năng, thành viên của nhóm 
này không phải là những kỹ sư giỏi. Toyota làm khác hẳn. Họ kết hợp vai trò lãnh đạo marketing và kỹ 
thuật trong một kỹ sư trưởng có khả năng kinh doanh tuyệt vời cùng với “kỹ thuật cao nhất”, người này 
cũng sẽ làm cho hòa hợp và có trách nhiệm với thành công về kinh doanh sản phẩm mới, và hiểu biết 
về thị trường.25
Thiết kế đồng thời theo lô
Bạn đã từng nhìn thấy tiến trình phát triển như sau chưa?
1. chọn hoặc làm bản mẫu một giải pháp hoặc thiết kế (một giao diện người dùng, một cấu 
trúc,)
2. cải thiện bản mẫu đó 
25 Chúng tôi đã chứng kiến những sản phẩm thành công mà các nhà quản lý sản phẩm không phải là những kỹ sư giỏi – mặc dù họ cần 
phải là những nhà quản lý sản phẩm tuyệt vời, với khả năng hiểu biết tường tận về thị trường, sản phẩm, và khách hàng hiện tại.
35
3. chuyển giao
Thiết kế đồng thời theo lô còn được gọi là thiết kế theo lô, và 
rất khác. Ví dụ, không chỉ một kỹ sư, hay một nhóm tạo ra thiết 
kế hệ thống tản nhiệt, mà một vài sự thay thế có thể được khám 
phá thêm tại Toyota khi các nhóm khác nhau làm việc đồng thời—
và cũng như vậy cho các thành phần khác. Những bộ thay thế này 
được khám phá và kết hợp, và được sàng lọc dần trong các chu 
trình và hội tụ lại trong một giải pháp từ một nhóm lớn các giải 
pháp thay thế lúc đầu, sau đó thành nhóm nhỏ hơn và cứ tiếp tục 
như vậy. Họ học kĩ sự cạnh tranh bằng cách gia tăng các giải 
pháp thay thế và kết hợp chúng.
Một bước trong phần hướng dẫn này là khám phá ra ít nhất hai giải pháp thay thế cho những thành phần 
thiết kế không tầm thường trong các hội thảo thiết kế. Ví dụ, thay vì tất cả tập trung xung quanh một 
bảng trắng trên tường và cả nhóm thực hiện một thiết kế, hãy chia thành hai nhóm và thiết kế trên hai 
bảng lớn ở hai đầu phòng làm việc. Sau mỗi 30 phút hoặc khoảng thời gian tầm đó nhóm này tới bảng 
thiết kế của nhóm kia để rồi “thể hiện và trình bày”—thu thập các ý tưởng.
Các bài học về Sản xuất Tinh gọn có thể trợ giúp sự phát triển không?
Phát triển sản phẩm mới (PTSPM) hoặc nghiên cứu và phát triển là quá trình sản xuất lặp không thể dự 
đoán được (sản xuất), và giả định chúng giống một nguyên nhân về lạm dụng các phương pháp quản lý 
“lợi thế theo quy mô” trong sản xuất vào đầu những năm 1900; ví dụ, sản xuất liên tiếp và chuyển giao 
lô lớn về kỹ thuật.
Tuy nhiên, một số nguyên tắc và ý tưởng áp dụng trong sản xuất tinh gọn—bao gồm chu trình ngắn, 
lô nhỏ, dừng lại và sửa, quản lý trực quan và lý thuyết hàng đợi—đã được áp dụng thành công trong 
phát triển sản phẩm tinh gọn. Tại sao vậy? Sản xuất tinh gọn hiện đại khác biệt, các lô nhỏ, các chuỗi, 
và các chu kỳ ở phương diện phản tư sâu sắc lý thuyết hàng đợi (trong số các nguồn khác của sự minh 
triết)—một nguyên tắc đã được tạo ra cho những hành vi thay đổi trong mạng lưới, điều đó giống với 
phát triển sản phẩm hơn là sản xuất truyền thống.
Thật trớ trêu, trong một số tổ chức các kỹ sư sản xuất đã làm một cuộc cách mạng và áp dụng sản xuất 
tinh gọn, rời xa “lợi thế theo quy mô” hướng tới luồng và linh hoạt với các lô nhỏ mà không còn lãng 
phí. Nhưng những bài học này—những thứ phù hợp với PTSPM—vẫn không được sử dụng bởi các 
nhà quản lý phát triển, họ tiếp tục áp dụng các phương phápđ ã tìm thấy trong quản lý sản xuất lợi thế 
theo-quy mô-cũ. 
Tất cả những gì đã nói cho thấy một lưu ý là: PTSPM không phải sản xuất, và sự giống nhau giữa hai 
cái lĩnh vực này là rất mong manh. Không giống sản xuất, PTSPM (và phải) đầy sự khám phá, thay đổi 
và bất định. Vài sự thay đổi trong phát triển sản phẩm mới là bình thường và đáng khao khát; hơn nữa 
không có thứ gì mới được làm ra. Vì vậy Tư duy tinh gọn bao gồm những phương pháp duy nhất cho 
PTSPM.
KẾT LUẬN
Khi bạn nghiên cứu Tư duy tinh gọn, thật dễ để thấy đó là một hệ thống rộng lớn bao gồm toàn bộ các 
nhóm và chức năng của doanh nghiệp, bao gồm phát triển sản phẩm, bán hàng, sản xuất, dịch vụ và nhân 
sự. Tinh gọn áp dụng ở quy mô doanh nghiệp.
Tư duy tinh gọn không chỉ là các công cụ như quản lý trực quan hay quản lý hàng đợi hoặc đơn giản 
là loại bỏ lãng phí. Như đã quan sát thấy ở Toyota, hệ thống doanh nghiệp đặt trên nền tảng các quản 
lý-giáo viên trong tư duy tinh gọn, với các trụ cột là tôn trọng con người và liên tục cải tiến. Để thành 
36
công với tư duy tinh gọn sẽ mất nhiều năm và đòi hỏi giáo dục và huấn luyện rộng khắp. Trích lời của 
Fujio Cho, chủ tịch của Toyota:
Nhiều công ty thành công ở Mỹ có sự tôn trọng cá nhân, thực hành kaizen và những công cụ 
[tinh gọn] khác. Nhưng điều gì là quan trọng để có mọi yêu tố gắn với nhau như một hệ thống. 
Đó là chúng phải được thực hành hằng ngày theo một cách rất nhất quán
CÁC TÁC GIẢ
 Craig Larman hoạt động như một nhà tư vấn về quản lý tập trung 
vào các dự án quy mô lớn, tư duy tinh gọn và các mô hình trí tuệ. 
Ông phụng sự như một nhà huấn luyện phát triển tinh gọn tai Xerox 
trong nhiều năm.
Bas Vodde có kinh nghiệm trong việc tạo ra sản phẩm với các hệ 
thống nhúng lớn, và dẫn dắt việc áp dụng các nguyên tắc, phương 
pháp Agile và Lean tại Nokia Networks. Ông cũng hoạt động như 
một nhà tư vấn, huấn luyện quản lý và huấn luyện phát triển. 
TÀI LIỆU KHUYÊN ĐỌC
	The Toyota Way26 (Phương thức Toyota) của Tiến sĩ Jeffrey Liker là một bản tổng kết thực sự 
thuyết phục của một nhà nghiên cứu người đã dành nhiều thập kỉ nghiên cứu Toyota và các 
nguyên tắc, phương pháp của họ.
	Inside the Mind of Toyota (Bên trong Đầu não của Toyota) của Giáo sư Satoshi Hino. Hino đã 
dành nhiều năm làm việc phát triển sản phẩm, sau đó là theo đuổi sự nghiệp giáo dục. Hino đã 
“dành hơn 20 năm nghiên cứu chủ đề của cuốn sách này.” Đây là cuốn sách dựa trên thực tiễn 
xem xét sự phát triển và các nguyên tắc của hệ thống quản lý tư duy tinh gọn nguyên thủy.
	Extreme Toyota (Toyota Cực đoan) được viết bởi Osono, Shimizu, và Takeuchi là một phân 
tích được nghiên cứu kĩ càng về các giá trị, sự mâu thuẫn, và văn hóa của Phương thức Toyota 
(Toyota Way), dựa trên 6 năm nghiên cứu và 220 cuộc phỏng vấn. Cuốn sách phân tích sâu về 
hiệu suất kinh doanh bền vững của Toyota.
	Lean Product and Process Development (Phát triển Sản phẩm và Quy trình Tinh gọn) của Allen 
Ward và The Toyota Product Development System (Hệ thống Phát triển Sản phẩm Toyota) của 
hai tác giả Liker và Morgan rất hữu ích cho những nhận thức trong phát triển từ góc độ tinh gọn.
	The Birth of Lean(Ngày khai sinh Tinh gọn) do Shimokawa và Fujimoto biên tập, mang tới một 
cảm nhận rõ ràng về tư duy, các nguyên tắc, văn hóa, và nhân cách đằng sau tư duy tinh gọn.
	Toyota Culture (Văn hóa Toyota) của Liker và Michael Hoseus. Hoseus đã làm việc như một 
giám đốc nhà máy và giám đốc Nhân sự tại Toyota, đem sự hiểu biết sâu sắc của người trong 
cuộc thành trung tâm về những gì làm cho một doanh nghiệp tinh gọn hoạt động. 
	Lean Thinking (Tư duy Tinh gọn) viết bởi hai Tiến sĩ Womack và Jones là một tổng kết có tính 
giải trí và hay về một số nguyên tắc tinh gọn của các tác giả, những người biết chủ đề của họ 
hấp dẫn. Như đã cảnh báo trước đó, cuốn sách trình bày một quan điểm mang tính giai thoại và 
cô đọng. Điều này có thể khiến người đọc bình thường nhìn nhận không đúng rằng điểm cốt yếu 
của tinh gọn là giảm thiểu lãng phí. Thay vì đó là văn hóa quản lý-giáo viên, những người hiểu 
tư duy tinh gọn và trợ giúp xây dựng các cột trụ tôn trọng con người và cải tiến liên tục với Đi 
26 Phương thức Toyota – đã được dịch và xuất bản bằng tiếng Việt
37
thực tế và các ứng xử khác.
	The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production (Cỗ máy đã thay đổi thế 
giới : Câu chuyện về Sản xuất Tinh gọn) của các tác giả Womack, Jones, và Roos đã dựa trên 5 
năm nghiên cứu tại MIT về tinh gọn và hệ thống Toyota.
	Workplace Management (Quản lí không gian làm việc) của Taiichi Ohno là một cuốn sách nhỏ 
do người đã sáng tạo ra Hệ thống Sản xuất Toyota viết. Cuốn sách đã không còn được xuất bản 
nữa nhưng đã được Jon Miller dịch lại gần đây và hiện đang sẵn bán. Sách không nói nhiều về 
TPS nhưng có một loạt chương ngắn trình bày việc Taiichi Ohno đã suy nghĩ thế nào về các hệ 
thống quản lý và tinh gọn
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Fujimoto99 - The Evolution of a Manufacturing System at Toyota của Takahiro Fujimoto, được xuất 
bản năm 1999 bởi Productivity Press.
George02 - Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed, của Michael 
George, xuất bản năm 2002 bởi McGraw-Hill.
Hayashi08 - “Top Engineer Explains How Toyota Develops People,” của Nanpachi Hayashi năm 2008 
đăng trên Nikkei Business Online đã dịch sang tiếng Anh tại 
toyotas_top_engineer_on_how_to_develop_thinking_pe.html 
Hino06 - Inside the Mind of Toyota: Management Principles for Enduring Growth của Satoshi Hino 
xuất bản năm 2006 bởi Productivity Press.
Imai86 - Kaizen: The Key To Japan’s Competitive Success, của Masaaki Imai xuất bản năm 1986 bởi 
McGraw-Hill.
Ishikawa85 - What Is Total Quality Control? The Japanese Way của Kaoru Ishikawa xuất bản năm 
1985 bởi Prentice Hall.
Ishikawa86 - Guide to Quality Control của Kaoru Ishikawa xuất bản năm 1986 bởi Asian Productivity 
Organization.
Kato06 - Summary Notes from Art Smalley Interview with Mr. Isao Kato của Isao Kato năm 2006 đăng 
tại 
LH08 - Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way của Jeffrey Liker và Michael Hoseus 
xuất bản năm 2008 bởi McGraw-Hill.
Liker04 - The Toyota Way của Jeffrey Liker xuất bản năm 2004 bởi McGraw-Hill.
LM06a - The Toyota Way Fieldbook của Jeffrey Liker và David Meier xuất bản năm 2006 bởi Mc-
Graw-Hill.
LM06b - The Toyota Product Development System của Jeffrey Liker và James M. Morgan J. xuất bản 
năm 2006 bởi Productivity Press.
LM07 - Toyota Talent của Jeffrey Liker và David Meier xuất bản năm 2007 bởi McGraw Hill.
McGrath96 - Setting the PACE in Product Development của Michael E. McGrath xuất bản năm 1996 
bởi Butterworth-Heinemann.
McGrath04 - Next Generation Product Development: How to Increase Productivity, Cut Costs, and 
Reduce Cycle Times của Michael E. McGrath xuất bản năm 2004 bởi McGraw-Hill.
NT86 - “The New New Product Development Game” của Ikujiro Nonaka và Hirotaka Takeuchi năm 
1986 trên Harvard Business Review và Tháng 1/1986 cũng tại [CW95].
NT95 - The Knowledge-Creating Company của Ikujiro Nonaka và Hirotaka Takeuchi xuất bản năm 
1995 bởi Oxford University Press
NTI84 - “Managing the New Product Development Process: How Japanese Companies Learn and 
38
Unlearn” của Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi và Kenʼichi Imai năm 1984 trên Harvard Business 
School 75th Anniversary Colloquium, cũng tại [HLC85].
Ohno07 - Workplace Management của Taiichi Ohno xuất bản năm 2007 bởi Gemba Press
Ohno88 - The Toyota Production System: Beyond Large-scale Production của Taiichi Ohno xuất bản 
năm 1988 bởi Productivity Press.
OST08 - Extreme Toyota: Radical Contradictions That Drive Success at the World’s Best Manufactur-
er của Emi Osono, Norihiko Shimizu và Hirotaka Takeuchi xuất bản năm 2008 bởi Wiley.
Parkinson57 - Parkinson’s Law của C. Northcote Parkinson xuất bản năm 1957 bởi Buccaneer Books.
Implementing Lean Software Development: From Concept to Cash của Mary và Tom Poppendieck 
xuất bản năm 2006 bởi Addison-Wesley.
Reinertsen97 - Managing the Design Factory của Donald G. Reinertsen xuất bản năm 1997 bởi Free 
Press.
Reinertsen09 - The Principles of Product Development Flow của Donald G. Reinertsen xuất bản năm 
2009 bởi Celeritas Publishing.
RS99 - Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda của Mike Rother và 
John Shook xuất bản năm 1999 bởi Lean Enterprise Institute.
SF09 - The Birth of Lean biên tập bởi Koichi Shimokawa, Takahiro Fujimoto xuất bản năm 2009 bởi 
The Lean Enterprise Institute.
Flexible Product Development: Building Agility for Changing Markets của Preston G. Smith xuất bản 
năm 2007 bởi Jossey-Bass.
SR98 - Developing Products in Half the Time: New Rules, New Tools của Preston G. Smith và Donald 
G. Reinertsen xuất bản năm 1998 bởi Wiley.
Toyota01 - Toyota Way 2001 của Toyota, xuất bản năm 2001 bởi Toyota Motor Company.
Toyota08 - bài viết  của Toyota ngày 21/09/2008.
Ward06 - Lean Product and Process Development của Allen C. Ward xuất bản năm 2006 bởi Lean 
Enterprise Institute.
WJR90 - The Machine That Changed the World của James P.Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos 
xuất bản năm 1990 bởi Harper Perennial.
WJ96 - Lean Thinking của James P. Womack và Daniel T. Jones xuất bản năm 1996 bởi Free Press.