Giáo trình Lý thuyết quản trị học

- 1 - 
CHƢƠNG I: KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ 
1.1. Khái niệm và các chức năng quản trị. 
1.1.1 Khái niệm và bản chất quản trị. 
 a) Khái niệm quản trị: 
- Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả bằng sự phối hợp các 
hoạt động của những người khác thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực 
của tổ chức. (Management Angelo Kinicki, Williams. Mc Graw Hill Irwin – New York 2006) 
 Giải thích: 
- Quản trị là hoạt động của một hay một số người nhằm phối hợp các hoạt động của người khác 
để đạt được mục tiêu. 
- Sự phối hợp các hoạt động được thực hiện thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát 
các nguồn lực của tổ chức. 
- Quá trình hoạt động đòi hỏi sử dụng nhân tài, vật lực để đạt được mục tiêu một cách có hiệu 
quả nhất. 
 b) Quản trị là một khoa học, nghệ thuật và một nghề. 
* Quản trị là một khoa học: 
- Quản trị ra đời cùng với sự xuất hiện của phân công hợp tác lao động, của thực tiễn 
hoạt động kinh tế, xã hội Các công trình nghiên cứu về quản trị ra đời. 
- Quản trị đòi hỏi phải nhận thức và vận dụng các quy luật kinh tế xã hội. 
- Sử dụng thành tựu các khoa học khác: toán kinh tế, điều khiển học, tin học, công 
nghệ, kinh tế, thống kê, xã hội học, tâm lý học, luật, 
 * Quản trị là một nghệ thuật: 
- Ví quản trị là một nghệ thuật, nhà quản trị là một nghệ sỹ, vì thực tiễn hoạt động kinh 
doanh luôn thay đổi nhà quản trị không được áp dụng kiến thức một cách cứng nhắc, giáo 
điều mà phải vận dụng sáng tạo. 
- Nghệ thuật quản trị là quan trọng song phải coi khoa học quản trị là nền tảng; không 
phủ nhận khoa học quản trị. 
- Nghệ thuật quản trị là tài nghệ của nhà quản trị trong việc giải quyết những vấn đề đặt 
ra một cách khéo léo, có hiệu quả nhất đối với mỗi tình huống cụ thể. 
 * Quản trị là một nghề: 
- Từ năm 1950: Quản trị dần tiến đến chuyên nghiệp, được đào tạo chính quy thành một 
nghề có mặt trong tất cả tổ chức kinh tế, xã hội và con người có thể kiếm tiền bằng nghề này. 
1.1.2. Các chức năng quản trị. 
Quá trình quản trị: thực hiện 4 chức năng riêng biệt song có mối liên hệ mật thiết, đó là: hoạch 
định (phải làm gì), tổ chức (ai làm, làm cách nào), lãnh đạo (gây ảnh hưởng lên cách làm), kiểm soát 
(đảm bảo thực hiện kế hoạch). 
 Hoạch 
định 
Tổ chức 
Lãnh đạo Kiểm soát 
Nhân lực 
 Tài chính 
 ----> Mục tiêu 
T/C 
- 2 - 
Thông tin 
Quá trình này thực hiện sự phối hợp nguồn nhân lực, nguồn tài chính, thông tin để đạt mục 
tiêu đã dự định. 
- Các chức năng quản trị bao gồm những nhiệm vụ lớn, bao trùm trong các hoạt động quản trị. 
- Có nhiều tiếp cận về chức năng quản trị song phổ biến các nhà nghiên cứu cho rằng quản trị 
có 4 chức năng trên. 
- Các chức năng không tồn tại độc lập mà có mối quan hệ mật thiết. 
a) Hoạch định (Planning): 
- Là chức năng đầu tiên và mọi chức năng (nhiệm vụ) đều phụ thuộc vào nó. 
- Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu, những phương pháp (biện pháp) và phương tiện 
để đạt được mục tiêu. 
 b) Tổ chức (Organizing): 
- Là chức năng thiết kế cơ cấu bộ máy, tổ chức công việc và phân quyền. 
- Những công việc của tổ chức bao gồm: xác định những việc phải làm, ai làm, phối hợp hành 
động ra sao, bộ phận nào được hình thành, quan hệ giữa các bộ phận, hệ thống quyền hành trong tổ 
chức. 
c) Lãnh đạo (Leading): 
- Là gây ảnh hưởng, thúc đẩy, hướng dẫn, động viên người thừa hành thực hiện nhiệm vụ trên 
cơ sở hiểu rõ động cơ, hành vi của họ bằng phong cách lãnh đạo phù hợp để đạt mục tiêu. 
d) Kiểm soát (Reviewing): 
- Xác định thành quả (kết quả) đạt được so với mục tiêu đã đặt ra. 
- Tìm nguyên nhân sai lệch và biện pháp để điều chỉnh, sửa sai. 
1.2. Các lý thuyết quản trị 
Lý thuyết quản trị là một hệ thống về các tư tưởng, quan niệm đúc kết, giải thích về các hoạt 
động quản trị được thực hành trong thực tế. 
- Quản trị ra đời từ 5000 năm trước Công nguyên với các công trình ở Irăc, 3000 năm kim tự 
tháp. 
- Ở châu Âu được áp dụng trong kinh doanh từ thế kỉ 16. 
- Thế kỷ 18 áp dụng trong công nghiệp. 
- Thế kỷ 19 Robert Owen đặt nền móng cho khoa học quản trị. 
- Đầu thế kỷ 20, F.Taylor đặt nền móng cho quản trị hiện đại. 
Từ đó cho đến nay có thể chia thành 5 lý thuyết cơ bản. 
a) Quan điểm quản trị cổ điển: 
Được đưa ra ở Châu Âu và Hoa Kỳ những năm cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 gồm 2 dòng 
chính; 
- Quản trị khoa học 
- Quản trị hành chính 
* Quan điểm quản trị khoa học: 
Các tác giả: 
+ Charler Babbage (1792 – 1871) Anh 
+ Frank & Lik Gilberth (1868 – 1924) & (1878 – 1972) 
+ Henry L.Gautt (1861 – 1919) 
Song tiêu biểu nhất là Frederich Willslow Taylor (1856 – 1915) 
- 3 - 
 Cha đẻ của phương pháp quản trị khoa học thể hiện trong “Các nguyên tắc quản trị một cách 
khoa học” (Principles of Scientific Management) xuất bản lần đầu ở Mỹ năm 1911. 
4 nguyên tắc Taylor: 
+ Xây dựng cơ sở khoa học cho các công 
việc cùng với các định mức và phương 
pháp phải thực thi. 
+ Chọn công nhân chú trọng kỹ năng, sự 
phù hợp với công việc và đào tạo, huấn 
luyện họ để hoàn thành công việc. 
+ Tăng cường hợp tác, khen thưởng dựa 
theo kết quả công việc, trang thiết bị và bố 
trí hiệu quả nơi làm việc. 
+ Công việc và trách nhiệm tách bạch giữa 
nhà quản trị với công nhân. 
Công tác quản trị tương ứng 
+ Nghiên cứu thời gian và thao tác hiệu quả 
nhất để hoàn thành công việc. 
+ Mô tả công việc để lựa chọn công nhân 
phù hợp, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và hệ 
thống huấn luyện chính thức. 
+ Trả lương theo kết quả công việc, đảm 
bảo an toàn lao động bằng những phương 
tiện thích hợp 
+ Thăng tiến trong công việc, coi trọng lập 
kế hoạch và tổ chức. 
* Ưu và nhược điểm của quan điểm quản trị khoa học: 
 - Ưu điểm: 
+ Phát triển kỹ năng quản trị qua phân công, chuyên môn hoá lao động, hình thành sản xuất 
theo dây truyền. 
+ Đề cao công tác tuyển chọn, huấn luyện 
+ Dùng đãi ngộ để kích thích người lao động nâng cao năng suất. 
+ Sử dụng nhiều phương pháp hợp lý để giải quyết những vấn đề quản trị. 
+ Coi quản trị là đối tượng nghiên cứu khoa học 
 - Nhược điểm: 
+ Chỉ áp dụng thích hợp cho môi trường ổn định. 
+ Đánh giá cao nhu cầu kinh tế, chú trọng yếu tố kỹ thuật, coi con người như một đinh vít 
trong một cỗ máy mà chưa chú ý những nhu cầu xã hội, tâm lý của người lao động. 
* Quan điểm quản trị hành chính: 
Phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho tổ chức. Hai nhà tiên phong là Henry Fayol và 
Max Weber. 
- Henry Fayol nêu 14 nguyên tắc tổng quát. 
+ Phân công lao động 
+ Quyền hạn và trách nhiệm 
+ Kỷ luật 
+ Thống nhất chỉ huy 
+ Thống nhất lãnh đạo 
+ Lợi ích của cá nhân phụ thuộc vào quyền lợi của tổ choc 
+ Thù lao 
+ Tập trung hóa 
+ Định hướng lãnh đạo 
+ Trật tự 
+ Sự công bằng 
+ ổn định về nhân sự 
+ Sáng kiến 
+ Tinh thần đồng đội 
- Max Weber nêu 6 nguyên tắc mang tính chất hành chính. 
+ Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và hợp pháp 
hoá như nhiệm vụ chính thức. 
- 4 - 
+ Các chức vụ thích hợp theo hệ thống chỉ huy mỗi chức vụ được nằm dưới chức vụ 
khác cao hơn. 
+ Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng, qua thi cử, huấn luyện. 
+ Các hành vi hành chính và quyết định phải bằng văn bản. 
+ Quản trị tách rời sở hữu. 
+ Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ, thủ tục, luật lệ áp dụng cho tất cả mọi người. 
- Ưu điểm: 
+ Năng suất lao động cao nếu tổ chức được sắp xếp hợp lý. 
+ Nguyên tắc quản trị vẫn được áp dụng đến ngày nay. 
+ Hình thức tổ chức, phân công, phân quyền vẫn được sử dụng trong các trường phái quản trị 
hiện đại. 
-Nhượcđiểm: 
+Chỉ áp dụng tốt trong môi trường ổn định. 
+ Ít chú ý đến con người và xã hội -> xa rời thực tế. 
b) Quan điểm hành vi: 
Một số nhà nghiên cứu tiêu biểu coi quản trị thực chất là quản trị con người 
* Huygo Munsterberg (1863 – 1916): 
- Nhấn mạnh nghiên cứu khoa học, tác phong của con người; từ đó tìm kỹ thuật thích hợp động 
viên người lao động làm việc. 
- Năng suất lao động sẽ tăng nếu công việc giao phó cho người lao động được phân tích chu 
đáo, hợp với kỹ năng, tâm lý người lao động. 
* Elton Mayo (1880 – 1949) : Giáo sư tâm lý Havard 
- Cho rằng “Yếu tố xã hội” là nguyên nhân chính tăng năng suất lao động, tâm lý và tác phong 
có mối quan hệ mật thiết với nhau. 
- Ảnh hưởng của tập thể tác động và tạo ra tác phong của cá nhân. 
 Để tăng năng suất lao động nhà quản trị phải tìm cách tăng sự thoả mãn tâm lý và tinh thần 
người lao động. 
* Abrahbam Maslow (1908 – 1970) – Nhà tâm lý học: thang nhu cầu 5 bậc.. 
Quản trị hữu hiệu cần căn cứ vào nhu cầu của người dưới quyền. 
* Doulas Mc Gregor: (Thuyết Y) 
- Con người sẽ thích thú công việc nếu có được những thuận lợi và sẽ cống hiến nhiều cho tổ 
chức. 
- Thay vì nhấn mạnh kiểm tra thì nên coi trọng phối hợp hành động. 
* Ưu điểm của quan điểm hành vi: 
- Nhấn mạnh nhu cầu xã hội, tự thể hiện bổ sung cho lý thuyết cổ điển chỉ coi trọng yếu tố kỹ 
thuật. 
- Xác nhận mối quan hệ năng suất với tác phong, qua đó hiểu rõ hơn sự động viên đối với 
người lao động và ảnh hưởng của tập thể đến tác phong người lao động. 
* Nhược điểm: 
- Quá chú ý đến yếu tố xã hội của con người nên dẫn đến thiên lệch “con người xã hội” chỉ bổ 
sung cho “con người kinh tế”. 
- Không phải con người nào thoả mãn nhu cầu cũng có năng suất cao. 
- Coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín là không thực tế. 
c) Quan điểm định lượng trong quản trị: 
Quan điểm định lượng với cơ sở là lý thuyết ra quyết định, áp dụng thống kê, toán kinh tế và máy tính 
điện tử phục vụ cho ra quyết định. 
3 áp dụng cơ bản: 
- 5 - 
+ Quản trị khoa học: (khác Taylor) 
Trong quản trị sử dụng các mô hình toán kinh tế, thống kê, phân tích để ra quyết định. 
+ Quản trị tác nghiệp (quản trị hoạt động) 
Áp dụng phương pháp định lượng vào công tác tổ chức và kiểm soát các hoạt động (dự báo, quy 
hoạch thị thường, lý thuyết hệ thống, mô hình dự trữ) 
+ Quản trị hệ thống thông tin: 
Là chương trình tích hợp, thu thập, xử lý thông tin và ra quyết định dưới sự trợ giúp của máy 
tính điện tử. 
- Ưu điểm của quan điểm định lượng : 
Được áp dụng rộng rãi trong các hoạt động quản trị trong các tổ chức lớn, hoạt động ngày nay. 
Đóng góp vào nâng cao trình độ hoạch định, tổ chức và kiểm soát các hoạt động. 
- Nhược điểm: 
Chưa giải quyết thoả đáng khía cạnh nhân bản và tác phong của con người trong doanh nghiệp. 
d) Quan điểm hệ thống 
- Coi doanh nghiệp là một hệ thống, hơn nữa là hệ thống mở vì có mối liên hệ với môi trường 
bên ngoài 
 - Hệ thống trong doanh nghiệp bao gồm nhiều phân hệ (nhân sự, tài chính, tổ chức, quản trị, 
v.v...) có mối quan hệ tương tác trong quá trình hoạt động để đạt tới mục tiêu. 
e) Quan điểm tích hợp trong quản trị: 
* Tiếp cận quản trị là một quá trình: 
Thực chất đã được đề cập trong tư tưởng Fayol. 
- Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng: hoạch định, tổ 
chức, lãnh đạo và kiểm soát. 
- Đây là các chức năng chung của quản trị. 
* Tiếp cận tình huống: tiêu biểu là Fiedler 
- Cho rằng quản trị hữu hiệu phải căn cứ vào tình huống cụ thể, điều kiện và hoàn cảnh cụ thể 
của mỗi tình huống. 
- Các tổ chức khác nhau thì khác nhau về quy mô, mục tiêu, nhiệm vụ, nên khó có thể dùng 
nguyên lý chung áp dụng cho tất cả các tổ chức. 
 f) Lý thuyết quản trị Nhật bản: 
(Thuyết Z) Giáo sư Nhật William Ouchi áp dụng cách quản lý Nhật Bản, ra đời năm 1978. 
coi trọng yếu tố con người và giá trị xã hội trong tổ chức. 
Đặc điểm: công việc dài hạn (Biên chế suốt đời), quyết định thuận hợp, trách nhiệm cá nhân, 
xét thăng thưởng chậm, kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai, quan tâm đến tập thể và cả 
gia đình nhân viên. 
* Kaizen (cải tiến) 
- Kaizen do Massaakiwai đưa ra: 
Chú trọng đến quá trình cải tiến liên tục tập trung vào 3 yếu tố: nhà quản trị, cá nhân người 
thừa hành và tập thể. 
- Mô hình JIT (Just in time) 
- Ghi nhận đóng góp của công nhân và khuyến khích họ phát hiện và báo cáo mọi vấn đề nảy 
sinh để nhà quản trị xử lý kịp thời. 
1.3.Môi trường quản trị. 
1.3.1. Khái niệm: 
Môi trường chỉ những định chế hay lực lượng bên trong và bên ngoài tác động đến hoạt động 
của quản trị tổ chức. 
Môi trường được chia thành: 
- 6 - 
- Môi trường bên ngoài gồm: Môi trường chung và môi trường đặc thù 
- Môi trường bên trong. 
* Môi trường chung: 
+ Các yếu tố kinh tế vĩ mô 
+ Các yếu tố chính trị, luật pháp 
+ Các yếu tố xã hội 
+ Các yếu tố tự nhiên 
+ Các yếu tố công nghệ 
* Môi trường đặc thù: 
+ Khách hàng 
+ Nhà cung cấp 
+ Đối thủ cạnh tranh 
+ Cơ quan hữu quan 
* Môi trường bên trong tổ chức (nội bộ). 
1.2.1.Môi trường chung và tác động của nó tới quản trị 
Mô tả và phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến hoạt động kinh doanh và đến 
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát và ra quyết định quản trị. 
a) Yếu tố kinh tế: 
+ Thu nhập quốc dân (tăng trưởng hay suy thoái kinh tế) 
+ Lạm phát 
+ Tín dụng, lãi suất, tỷ giá hối đoái 
+ Tình trạng công ăn việc làm, thu nhập 
+ Thuế 
+ . 
b) Các yếu tố chính trị, luật pháp 
+ Sự ổn định chính trị, đường lối, chính sách 
+ Hệ thống luật pháp liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp 
+ Các định chế quốc tế và khu vực 
c) Các yếu tố văn hoá, xã hội 
+ Dân số và phân bố dân cư 
+ Văn hoá, lối sống, các chuẩn mực đạo đức,. 
+ Phong tục tập quán 
+ Tôn giáo 
d) Các yếu tố kỹ thuật, công nghệ 
+ Tình hình phát minh, sáng chế 
+ Tình hình ứng dụng tiến bộ khoa học, kỹ thuật, công nghệ 
+ Chu kỳ đổi mới chức năng và vòng đời sản phẩm của 
+ Bùng nổ cách mạng thông tin, truyền thông, tự động hoá.. 
e) Yếu tố tự nhiên 
+ Tài nguyên thiên nhiên, khí hậu ảnh hưởng đến lối sống, sinh hoạt của người dân (khách 
hàng doanh nghiệp) 
+ ảnh hưởng đến nguồn lực đầu vào của doanh nghiệp 
+ Vấn đề ô nhiễm môi trường và trách nhiệm của doanh nghiệp vẽ sơ đồ môi trường. 
1.2.2. Môi trường đặc thù (môi trường ngành) và tác động của nó tới quản trị 
a) Khách hàng: 
Khách hàng là người quyết định đầu ra, nuôi sống doanh nghiệp. 
- Khả năng mua (sức mua) là cơ sở thông tin để ra quyết định trong 
- 7 - 
- Nhu cầu, thị hiếu của khách. hoạch định chiến lược , chính sách, mục tiêu 
- Sự tín nhiệm của khách hàng và tổ chức phục vụ ....... 
b) Người cung ứng: 
- Cung cấp tài chính, lao động, hàng hoá, nguyên vật liệu, thông tin: quyết định yếu tố: 
+ Số lượng nhà cung ứng 
+ Chất lượng 
+ Giá cả 
 Quyết định tính thường xuyên, đều đặn của kinh doanh, chất lượng, giá cả, khả năng cạnh tranh của 
sản phẩm. Là cơ sở ra các quyết định quản trị. 
c) Đối thủ cạnh tranh: 
- Đối thủ trực tiếp, gián tiếp. 
- Đối thủ chủ yếu, thứ yếu. 
- Đối thủ trước mắt, tiềm ẩn. 
 Hoạch định chính sách chiến lược và đối sách để tồn tại và tăng tính cạnh tranh. 
d) Các cơ quan hữu quan: 
- Giới tài chính (nguồn cung cấp vốn) 
- Cơ quan thông tin đại chúng. 
- Các cơ quan Nhà nước hữu quan (thuế, quản lý thị trường, công an, UBND,) 
- Tổ chức xã hội (hội bảo vệ người tiêu dùng, tổ chức bảo vệ môi trường, quần chúng trong xã 
hội) 
1.2.3. Môi trường bên trong. 
- Nguồn nhân lực 
- Tài chính 
- Cơ sở vật chất, trang bị kỹ thuật 
- Văn hoá, tinh thần doanh nghiệp 
1.3Quản trị trong môi trường toàn cầu. 
1.3.1. Đặc điểm của môi trường toàn cầu. 
- Xu hướ ... 
- 55 - 
 + Giai đoạn chuẩn hoá: 
 Là giai đoạn phát triển các mối quan hệ, nhóm thể hiện sự liên kết chặt chẽ bền vững. Kết 
thúc giai đoạn chuẩn hoá cơ cấu nhóm trở nên vững chắc và nhóm được đồng hoá. Nhà quản trị 
cần phải tạo điều kiện cho các thành viên giúp đỡ lẫn nhau, chia sẻ thông tin tăng cường sự phối 
hợp, hợp tác giữa các thành viên. 
+ Giai đoạn thực hiện: 
 Cấu trúc nhóm là cấu trúc chức năng đầy đủ và được thừa nhận nhóm từ chỗ hiểu biết lẫn 
nhau đến bắt tay vào cùng nhau thực hiện nhiệm vụ. Đây là giai đoạn cuối cùng của sự phát 
triển. Trên cơ sở nề nếp đã được tạo ra nhà quản trị cần phải tận dụng năng lực, kỹ năng của 
mỗi thành viên để giải quyết nhiệm vụ đã đạt ra. 
+ Giai đoạn ngừng lại (Nhóm ở trạng thái chuẩn bị giải tán): 
 Vì nhiệm vụ của nhóm đã được hoàn thành. 
c. Nội dung quản trị nhóm: 
* Mục tiêu của nhóm: 
Nhóm công việc có hai mục tiêu: 
- Mục tiêu do tổ chức đặt ra mà vì mục tiêu này nhóm được quyết định thành lập 
- Mục tiêu của nhóm (nội bộ nhóm) Gồm 2 loại: 
+ Mục tiêu thành tựu: Thể hiện đích cuối cùng nhóm hướng đến đạt đựơc, nó định hướng hoạt 
động của nhóm 
+ Mục tiêu duy trì: Tạo động lực và duy trì sự tồn tại của nhóm 
Sự mâu thuẫn với mục tiêu của nhóm là nguyên nhân để các thành viên rời khỏi nhóm 
Nhóm càng phát triển (trưởng thành) thì các mục tiêu càng trở nên rõ ràng và có ý nghĩa hơn 
với các thành viên. 
* Cơ cấu tổ chức nhóm: 
 Được hình thành trên cơ sở các mối quan hệ cấp trên, dưới, đồng cấp; trật tự thứ bậc theo chức 
vụ, tổ chức mạng lưới thông tin liên lạc; hình thành các chuẩn mực ứng xử và dự kiến kết quả thực 
hiện, công việc và nhiệm vụ mỗi cá nhân đảm nhận 
* Lãnh đạo: 
 Để đạt được mục tiêu, một trong các chức năng quan trọng nhất là lãnh đạo 
- Trong tổ chức chính thức người lãnh đạo được bổ nhiệm bởi cấp trên và trong tổ chức phi 
chính thức được nhóm suy tôn 
- 56 - 
- Người lãnh đạo sử dụng quyền lực được tổ chức trao cho để gây ảnh hưởng tới người dứơi 
quyền, thực hiện thưởng phạt để hướng mọi người phải hành động thực hiện mục tiêu. 
- Người lãnh đạo trong nhóm phi chính thức dùng uy tín (năng lực, trình độ, phẩm chất) để gây 
ảnh hưởng đến các cá nhân trong nhóm, định hướng hoạt động của họ. 
* Các chuẩn mực và sự kiểm tra: 
- Các chuẩn mực được quy định trong tổ chức chính thức buộc các cá nhân của nhóm phải thống 
nhất cách thức hành động nhằm đạt tới mục tiêu 
- Sự phục tùng các chuẩn mực của nhóm phụ thuộc các yếu tố: 
+ Sức ép của nhóm 
+ Sự kiểm tra và bắt buộc phải thi hành của nhóm 
6.5 Quản trị xung đột (conflict) 
6.5.1 Khái niệm xung đột và phân loại xung đột: 
a. Khái niệm 
Xung đột là sự bất đồng giữa hai hay nhiều phía (cá nhân hay nhóm) mà mỗi phía cố làm tất cả 
những gì có thể để phía bên kia chấp nhận quan điểm của mình trong việc giải quyết các vấn đề 
liên quan đến lợi ích hay các giá trị xã hội. 
- Ngay cả trong một tổ chức được quản trị tốt cũng có mâu thuẫn xung đột, 
- Xung đột có thể gây hậu quả xấu, song cũng có thể có tác dụng tốt (phát hiện và giải quyết 
mâu thuẫn, xung đột tạo ra sự phát triển). 
b. Phân loại xung đột trong tổ chức 
- Xung đột giữa các cá nhân: do khác nhau và cái nhìn, quan điểm, tính cách, lợi ích. 
- Xung đột cá nhân với nhóm do quan điểm hay lợi ích của nhóm và cá nhân không phù hợp, 
mâu thuẫn nhau. 
- Xung đột giữa các nhóm: mâu thuẫn giữa các nhóm chính thức, không chính thức...(các bộ 
phận, nhóm với nhau, chính quyền với công đoàn...) 
- Xung đột bên trong cá nhân: đây là mâu thuẫn xung đột không thuộc loại đã nêu trong khái 
niệm. Phổ biến là mâu thuẫn về vai trò và trọng trách của cá nhân trong tổ chức (nhà quản trị 
giao những nhiệm vụ mâu thuẫn nhau cho nhân viên thực hiện) yêu cầu công việc mâu thuẫn 
nhu cầu cá nhân...-> Nhà quản trị cần phải tránh để không dẫn đến hiệu quả thấp, hậu quả xấu. 
6.5.2 Các nguyên nhân của xung đột: 
- Phân phối các nguồn lực không hợp lý, thiên vị cho các cá nhân, bộ phận 
- 57 - 
- Sự phụ thuộc giữa công việc và nhiệm vụ giữa cá nhân và nhóm trong quá trình hoạt động. 
(người, nhóm này thực hiện hay hoàn thành công việc, nhiệm vụ lại phụ thuộc vào người khác, 
nhóm khác) 
- Sự khác về mục tiêu giữa các cá nhân, bộ phận. 
- Sự khác trong quan niệm, nhận thức về các giá trị xã hội, đạo đức. 
- Khác nhau trong cách ứng xử, kinh nghiệm sống 
- Giao tiếp tồi. 
6.5.3 Giải quyết xung đột 
a. Các phương pháp xử lý xung đột 
- Né tránh 
- Xoa dịu 
- Cưỡng bức 
- Thỏa hiệp 
- Giải quyết tận gốc vấn đề 
b. Biện pháp xử lý xung đột 
- Giáo dục 
- Thuyết phục 
- Hành chính 
6.6 Truyền thông (Communication) 
Truyền thông (truyền đạt thông tin) là những công cụ chủ yếu thực hiện sự lãnh đạo, là một trong 
những kỹ năng quan trọng nhất mà nhà quản trị cần có và có mặt trong tất cả các chức năng của 
quản trị. 
6.6.1 Khái niệm: 
Truyền thông (communication) là sự truyền (chuyển) thông tin và ý nghĩa của thông tin của 
một cá nhân, nhóm đến cá nhân, nhóm khác với sự sử dụng các ký hiệu, biểu tượng 
- Các yếu tố và giai đoạn của quá trình truyền thông tin: 
4 yếu tố: 
 Người gửi thông tin là người hình thành ý tưởng và các thông tin dự định truyền đi 
 Thông báo: những thông tin được mà hóa dưới dạng ký hiệu, hình tượng 
 Kênh: là phương tiện truyền thông tin 
 Người nhận thông tin (nhận thông tin + giải mã -> hiểu thông tin) 
4 giai đoạn: 
- 58 - 
 Nảy sinh ý tưởng (hình thành ý tưởng hay lựa chọn thông tin cần truyền đạt) 
 Mã hóa và lựa chọn kênh 
 Truyền tin 
 Giải mã (để hiểu thông tin) 
Sơ đồ quá trình truyền thông tin: 
 Hình thành hay Mã hóa và 
 lựa chọn lựa chọn kênh 
 Giải mã Truyền tin 
6.6.2 Công nghệ thông tin với truyền đạt thông tin 
Các công cụ được sử dụng trong truyền tin: Fax, điện thoại, thư, mạng 
a. Internet 
- Là hệ thống điện tử để truyền tin 
- Internet như một nguồn thông tin 
- Sử dụng trong hội thảo 
- Để bàn luận & chuyện phiếm 
b. Các công cụ khác: Fax, điện thoại, thư 
6.6.3 Các dạng truyền đạt thông tin trong tổ chức 
a. Truyền đạt thông tin trong tổ chức 
- Truyền thông tin xuống dưới 
- Truyền thông tin lên trên 
- Truyền thông tin ngang 
- Truyền thông tin chéo 
b. Truyền đạt thông tin giữa các cá nhân: 
Có 4 dạng cơ bản: 
Ngƣời 
giữ 
thông tin 
Ý tƣởng 
thông tin 
Thông 
báo 
Ngƣời 
nhận 
Hiểu 
thông tin 
- 59 - 
- Cả hai người truyền và nhận thông tin đều đã biết thông tin -> Các bên cần chia sẻ thông tin, 
do đó thuận lợi trong truyền tin. 
- Thông tin mình không biết nhưng người khác thì đã biết -> có thể bất lợi -> trao đổi thông tin 
kém chất lượng. 
- Bản thân đã biết rõ thông tin, còn người khác thì không -> bản thân có thể phải trao đổi thông 
tin 1 cách hời hợt giả tạo -> nếu người dưới quyền biết mà nhà quản trị lại không biết thông tin 
thì sẽ rất nguy hại 
- Cả bản thân mình và người khác đều không biết thông tin -> trao đổi thông tin sẽ tồi tệ (ví dụ 
nhân viên thuộc các chuyên môn khác nhau không hiểu chuyên môn của nhau 
6.6.4 Cải thiện trao đổi thông tin trong tổ chức: 
a. Có hai nhiệm vụ quan trọng để cải thiện trao đổi thông tin: 
- Cải tiến thông điệp (để đối tượng nhận dễ hiểu và hiểu đúng) 
- Cố gắng hiểu đối tượng nhận thông tin và làm cho họ hiểu mình 
b. Những phương pháp cơ bản để cải thiện trao đổi thông tin trong tổ chức 
- Bám sát đối tượng nhận tin 
- Điều chỉnh luồng thông tin 
- Sử dụng thông tin phản hồi 
- Sự đồng cảm 
- Đơn giản hóa ngôn ngữ, hình tượng (trong giao tiếp thông tin) 
- Biết lắng nghe người khác 
- Sử dụng hệ thống, kênh thông tin không chính thức 
- Tăng cường sự thương lượng giữa các nhóm 
CHƢƠNG VII 
CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT 
7.1. Khái niệm và các nguyên tắc kiểm soát 
7.1.1. Khái niệm kiểm soát: 
 Kiểm soát là quá trình đo lường kết quả thực hiện, so sánh với các tiêu chuẩn, phát hiện sai 
lệch và nguyên nhân, tiến hành các điều chỉnh nhằm làm cho kết quả cuối cùng phù hợp với mục tiêu 
đã được xác định 
- Kiểm soát vừa là một quá trình kiểm tra các chỉ tiêu, vừa là việc theo dõi các ứng xử của 
đối tượng 
- 60 - 
- Kiểm soát không chỉ dành cho những hoạt động đã xảy ra và đã kết thúc, mà còn là sự 
kiểm soát đối với những hoạt động đang xảy ra và sắp xảy ra 
- Trong quá trình kiểm soát, có hai yếu tố luôn tham gia vào kiểm soát và ảnh hưởng đến 
hiệu quả của kiểm soát, đó là nhận thức và phản ứng của người kiểm soát và đối tượng 
kiểm soát. Điều này thể hiện ở chỗ: trong quá trình kiểm soát, nhà quản trị phải trả lời các 
câu hỏi sau đây: 
+ Kiểm soát cái gì? 
+ Kiểm soát khi nào? 
+ Kiểm soát ở đâu? 
+ Kiểm soát như thế nào? 
+ Chờ đợi thấy cái gì ở kiểm soát? 
+....... 
- Kiểm soát thường hướng vào các mục đích sau đây: 
 Bảo đảm kết quả thực hiện phù hợp với mục tiêu đã được xác định 
 Xác định rõ những kết quả thực hiện theo các kế hoạch đã được xây dựng 
 Xác định và dự đoán những biến động trong hoạt động của tổ chức 
 Phát hiện những sai lệch, thiếu sót, tồn tại và nguyên nhân trong quá trình hoạt 
động để kịp thời điều chỉnh 
 Phát hiện cơ hội, phòng ngừa rủi ro 
 Bảo đảm các nguồn lực trong tổ chức được sử dụng một cách hữu hiệu 
7.1.2. Vai trò của kiểm soát: 
- Kiểm soát giúp nhà quản trị nắm được tiến độ và chất lượng thực hiện công việc của các cá 
nhân, bộ phận trong tổ chức 
- Kiểm soát tạo ra chất lượng tốt hơn cho mọi hoạt động trong tổ chức 
- Kiểm soát giúp nhà quản trị đối phó kịp thời với những thay đổi của môi trường 
- Kiểm soát giúp cho các tổ chức thực hiện đúng các chương trình, kế hoạch với hiệu quả 
cao 
- Kiểm soát tạo thuận lợi thực hiện tốt việc phân quyền và cơ chế hợp tác trong tổ chức 
 Kiểm soát là một hệ thống phản hồi quan trọng đối với công tác quản trị. Chính nhờ hệ 
thống phản hồi này mà các nhà quản trị biết rõ được thực trạng tổ chức mình, những vấn đề 
trọng tâm cần phải giải quyết, từ đó chủ động tìm các biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm đạt 
được mục tiêu đã xác định 
7.1.3. Các nguyên tắc kiểm soát: 
- Đảm bảo tính chiến lược và hiệu quả 
- 61 - 
- Đúng lúc, đúng đối tượng và công bằng 
- Công khai, chính xác, hiện thực, khách quan 
- Linh hoạt và có độ đa dạng hợp lý 
7.2. Các loại kiểm soát 
7.2.1. Theo thời gian tiến hành kiểm soát 
- Kiểm soát trước: là kiểm soát được tiến hành trước khi công việc bắt đầu nhằm ngăn chặn 
các vấn đề có thể xảy ra, cản trở cho việc thực hiện công việc 
- Kiểm soát trong: là kiểm soát được thực hiện trong thời gian tiến hành công việc nhằm 
giảm thiểu các vấn đề có thể cản trở công việc khi chúng xuất hiện 
- Kiểm soát sau: là kiểm soát được tiến hành sau khi công việc được hoàn thành nhằm điều 
chỉnh các vấn đề đã xảy ra 
7.2.2. Theo tần suất các cuộc kiểm soát 
- Kiểm soát liên tục: là kiểm soát được tiến hành thường xuyên ở mọi thời điểm đối với đối 
tượng kiểm soát 
- Kiểm soát định kỳ: là kiểm soát được thực hiện theo kế hoạch đã dự kiến trong mỗi thời kỳ 
nhất định 
- Kiểm soát đột xuất: là kiểm soát được tiến hành tiến hành tại thời điểm bất kỳ, không theo 
kế hoạch 
7.2.3. Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm soát 
- Kiểm soát toàn bộ: là kiểm soát được tiến hành trên tất cả các lĩnh vực hoạt động, các bộ 
phận, các khâu, các cấp nhằm đánh giá tổng quát mức độ thực hiện các mục tiêu chung 
- Kiểm soát bộ phận: là kiểm soát được thực hiện đối với từng lĩnh vực hoạt động, từng bộ 
phận, từng khâu, từng cấp 
- Kiểm soát cá nhân: là kiểm soát được thực hiện đối với từng con người cụ thể trong tổ chức 
7.2.4. Theo đối tượng kiểm soát 
- Kiểm soát cơ sở vật chất kỹ thuật: là kiểm soát được thực hiện nhằm đánh giá tình hình cơ 
sở vật chất kỹ thuật của tổ chức như đánh giá thực trạng nhà xưởng, máy móc, thiết bị... 
- Kiểm soát con người: là kiểm soát được thực hiện nhằm đánh giá con người trên các mặt: 
năng lực, tính cách, kết quả thực hiện công việc, tinh thần trách nhiệm, sự thoã mãn với 
công việc... 
- Kiểm soát thông tin: là kiểm soát được thực hiện nhằm đánh giá chất lượng của thông tin 
trong hoạt động của tổ chức 
- 62 - 
- Kiểm soát tài chính: là kiểm soát được thực hiện nhằm đánh giá tình hình tài chính của tổ 
chức như đánh giá ngân sách, công nợ... 
7.3. Quy trình kiểm soát 
 Quy trình kiểm soát trong tổ chức có thể minh họa bằng sơ đồ sau đây: 
7.3.1. Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát 
 Tiêu chuẩn kiểm soát là những chỉ tiêu thực hiện nhiệm vụ mà dựa vào đó có thể đo lường và 
đánh giá kết quả thực tế của hoạt động 
 Khi các định các tiêu chuẩn kiểm soát cần thực hiện theo các quy tắc sau đây: 
- Tiêu chuẩn và mục tiêu 
- Tiêu chuẩn và dấu hiệu thường xuyên 
- Tiêu chuẩn và quan sát tổng hợp 
- Tiêu chuẩn và trách nhiệm 
- Xác định mức chuẩn 
- Sử dụng các tiêu chuẩn định tính 
7.3.2. Đo lường kết quả hoạt động 
- Căn cứ vào những tiêu chuẩn đã được xác định trong bước 1, tiến hành đo (đối vói những 
hoạt động đang xảy ra hoặc đã xảy ra và kết thúc), hoặc lường trước (đối với những hoạt 
động sắp xảy ra) nhằm phát hiện sai lệch và nguy cơ sai lệch với những mục tiêu đã được 
xác định 
- Yêu cầu đối với đo lường kết quả : 
 Hữu ích 
 Có độ tin cậy cao 
Đo lường 
kết quả 
hoạt động 
Tiến hành 
điều chỉnh 
theo tiêu 
chuẩn 
So sánh với 
tiêu chuẩn 
kiểm soát 
Tiếp tục 
hoạt động 
và công 
nhận kết 
quả. 
Xác định các 
tiêu chuẩn 
kiểm soát 
Nếu không 
 có sai lệch 
Nếu 
có 
sai 
lệch 
- 63 - 
 Không lạc hậu 
 Tiết kiệm 
- Các phương pháp đo lường kết quả : 
 Quan sát các dữ kiện : Phương pháp này dựa vào các dữ kiện định lượng như số liệu 
thống kê, tài chính, kế toán để đo lường kết quả thực hiện 
 Sử dụng các dấu hiệu báo trước : Phương pháp này được thực hiện dựa vào 
những „triệu chứng‟ báo hiệu những vấn đề liên quan đến kết quả thực hiện công 
việc 
 Quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân : Phương pháp này được tiến hành thông qua 
việc nắm bắt tình hình thực hiện công việc trực tiếp từ đối tượng kiểm soát 
 Dự báo : Phương pháp này được thực hiện dựa trên những nhận định, phán đoán về 
kết quả thực hiện công việc 
 Điều tra : Phương pháp này được tiến hành bằng cách xây dựng các phiếu điều tra 
để thăm dò ý kiến của các đối tượng có liên quan 
7.3.3. So sánh với tiêu chuẩn kiểm soát 
- Căn cứ vào kết quả đo lường, tiến hành so sánh kết quả hoạt động với tiêu chuẩn đã được 
xác định, từ đó phát hiện ra sai lệch giữa kết quả với tiêu chuẩn, tìm nguyên nhân của sự 
sai lệch đó 
- Sau đó tiến hành thông báo : 
+ Đối tượng thông báo: 
 Các nhà quản trị cấp trên có liên quan 
 Các bộ phận, cơ quan chức năng có liên quan 
 Đối tượng bị kiểm soát 
 + Nội dung thông báo: 
 Kết quả kiểm soát bao gồm các số liệu, kết quả phân tích, tình hình thực hiện công 
việc... 
 Chênh lệch giữa kết quả với tiêu chuẩn và nguyên nhân của chúng 
 Dự kiến các biện pháp điều chỉnh nếu có sự sai lệch giữa kết quả với tiêu chuẩn 
 + Yêu cầu khi thông báo: 
 Phải kịp thời 
 Phải đầy đủ 
 Phải chính xác 
- 64 - 
 Phải đúng đối tượng 
7.3.4. Tiến hành điều chỉnh 
- Các hoạt động điều chỉnh: 
 Điều chỉnh mục tiêu dự kiến 
 Điều chỉnh chương trình hành động 
 Tiến hành những hành động dự phòng 
 Không hành động gì cả 
- Yêu cầu đối với hành động điều chỉnh: 
 Phải nhanh chóng, kịp thời 
 Điều chỉnh với “liều lượng” thích hợp 
 Điều chỉnh phải hướng tới kết quả