Đo lường năng lực cạnh tranh động của công ty dịch vụ cơ khí hàng hải

72
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
ĐO LƯỜNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG CỦA 
CÔNG TY DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI
MEASURING THE DYNAMIC COMPETITIVE CAPABILITY OF PETROVIETNAM 
TECHNICAL SERVICES CORPORATION MECHANICAL AND CONSTRUCTION LTD. CO.
 Hà Nam Khánh Giao*, Huỳnh Thị Lộc**
TÓM TẮT 
Nghiên cứu kiểm định mức độ tác động 
của các nguồn lực vô hình đến năng lực cạnh 
tranh động của công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng 
hải (PTSC M&C), bằng việc khảo sát 212 khách 
hàng. Phương pháp phân tích Cronbach’s 
Alpha, phân tích EFA cùng với phân tích hồi quy 
bội được sử dụng với phương tiện SPSS.
Kết quả cho thấy mức độ ảnh hưởng của 
các nguồn lực vô hình đến năng lực cạnh tranh 
động của PTSC M&C - theo tầm quan trọng 
giảm dần: Đáp ứng khách hàng và mối quan hệ 
với đối tác; Thích ứng với môi trường vĩ mô; 
Định hướng kinh doanh; Năng lực tổ chức dịch 
vụ; Phản ứng với đối thủ cạnh tranh; Danh tiếng 
doanh nghiệp; Năng lực sáng tạo; Định hướng 
học hỏi. Nghiên cứu đề ra một số hàm ý quản 
trị cho các nhà quản lý PTSC M&C nhằm tăng 
năng lực cạnh tranh động.
Từ khóa: Năng lực cạnh tranh động, Công 
ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải, Đáp ứng khách 
hàng và mối quan hệ với đối tác; Thích ứng 
với môi trường vĩ mô; Định hướng kinh doanh; 
Năng lực tổ chức dịch vụ; Phản ứng với đối thủ 
cạnh tranh; Danhtiếng doanh nghiệp; Năng lực 
sáng tạo; Định hướng học hỏi
ABSTRACT 
The research investigates how the latent 
resources affect the dynamic competitive capability 
of Petrovietnam Technical Services Coporation 
Mechanical and Construction Ltd. Co. (PTSC 
M&C), by intervewing 212 customers. The method 
of Cronbach’s Alpha analysis, EFA analysis and 
multiple regression analysis were used with the 
SPSS program.
The result shows that the affect of the latent 
resources on the dynamic competitive capability of 
PTSC M&C decreasingly: Customer Response and 
Partner Coordination Capability, Responsiveness 
to the Change of the Macroenvironment, 
Entrepreneurial Orientation, Service Organizing 
Capability, Competitor Responsiveness, 
Corporate Reputation, Innovativeness Capability, 
Organizational Learning Capability. The research 
also suggests some solutions to the PTSC M&C 
management to enhance dynamic competitive 
capability.
Keywords: Dynamic competitive capability, 
Petrovietnam Technical Services Coporation 
Mechanical and Construction Ltd. Co. (PTSC 
M&C), Customer Response and Partner 
Coordination Capability, Responsiveness 
to the Change of the Macroenvironment, 
Entrepreneurial Orientation, Service Organizing 
Capability, Competitor Responsiveness, 
Corporate Reputation, Innovativeness 
Capability, Organizational Learning Capability
* PGS.TS. Trường Đại học Tài chính - Maketig
** Công ty TNHH 1 thành viên Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C)
 Email: lochuynh@ptsc.com.vn; ĐT: 0909240960
73
Đo lường năng lực cạnh tranh ...
1. TỔNG QUAN 
Các doanh nghiệp đã và đang đối mặt với 
mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng 
gay gắt, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp 
cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, 
điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn lực 
thích hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, 
doanh nghiệp cần phải phát hiện ra các nguồn 
lực tạo ra lợi thế cạnh tranh, từ đó duy trì và phát 
triển nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững 
trong tương lai.
Với sứ mệnh “Góp phần đảm bảo an ninh 
năng lượng quốc gia và là đầu tàu kinh tế trong 
xây dựng và phát triển đất nước Việt Nam hùng 
cường”, tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam 
(VN) luôn được xem là ngành kinh tế mũi nhọn, 
chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu GDP của cả 
nước. Lĩnh vực dịch vụ dầu khí có đặc điểm là 
hoạt động đa dạng và linh hoạt, đòi hỏi vốn đầu 
tư lớn về phương tiện, công cụ dịch vụ, tính liên 
kết cao và tính cạnh tranh mạnh mẽ. Là doanh 
nghiệp thuộc Tổng công ty Dịch vụ kỹ thuật 
Dầu khí (PTSC) và tập đoàn dầu khí quốc gia 
Việt Nam, PTSC M&C đặt ra và định hướng 
chiến lược phát triển đến năm 2025 là duy trì vị 
trí dẫn đầu trong ngành dịch vụ xây lắp dầu khí 
cho các dự án ngoài khơi tại VN, và phấn đấu 
đạt vị trí một trong mười nhà thầu EPCIC hàng 
đầu tại khu vực Châu Á, phát huy vai trò cùng 
Tổng công ty thực hiện mục tiêu đẩy mạnh phát 
triển một trong năm nhóm dịch vụ cốt lõi trọng 
điểm của Tập đoàn – dịch vụ kỹ thuật dầu khí. 
Trong bối cảnh giá dầu thô liên tục giảm sâu đã 
mang lại nhiều khó khăn cho doanh nghiệp dầu 
khí, việc đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh 
của PTSC M&C trở nên cấp thiết.
1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Lý thuyết về cạnh tranh 
Có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh 
tranh, bao gồm cạnh tranh theo trường phái 
kinh tế học tổ chức, kinh tế học cạnh tranh độc 
quyền (monopolistic competition) (Chamberlin, 
1933) và kinh tế học Áo (Grimm et al, 2006). 
Kinh tế học tổ chức (Porter, 1980), gọi tắt là 
IO (Industrial Organization), được tổng quát 
hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành 
(Structure of industry), vận hành hay chiến lược 
(Conduct/Strategy) của doanh nghiệp và kết 
quả kinh doanh (Performance) của ngành, còn 
gọi là mô hình SCP (Structure Conduct 
Performance). Điểm then chốt của mô hình IO 
là kết quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ 
cấu ngành mà các doanh nghiệp đang cạnh tranh 
với nhau. Cơ cấu của ngành sẽ quyết định hành 
vi (chiến lược kinh doanh) của doanh nghiệp và 
điều này sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh ngành 
(Porter, 1981).
Cạnh tranh, theo kinh tế học cạnh tranh độc 
quyền, tập trung vào sự khác biệt (differentiation) 
của sản phẩm và dịch vụ. Mô hình cạnh tranh 
trong IO và mô hình cạnh tranh độc quyền đều 
chú trọng vào việc giải thích chiến lược (Conduct/
Stategry) của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh 
(performance) trong cạnh tranh. Tuy nhiên, mô 
hình IO bắt đầu bằng việc tập trung vào cơ cấu 
(structure) của ngành và tiếp theo là chiến lược 
và kết quả. Kinh tế học cạnh tranh độc quyền bắt 
đầu thông qua việc tập trung vào năng lực đặc 
biệt của doanh nghiệp chẳng hạn bí quyết về công 
nghệ (technical know how), danh tiếng doanh 
nghiệp (reputation), thương hiệu (trademark), 
bằng sáng chế (patent), sự nhận biết nhãn hiệu 
(brand awareness) và tiếp theo là theo dõi tác 
động của sự khác biệt này vào chiến lược và kết 
quả kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi. Cạnh 
tranh trong ngành dựa vào sự khác biệt của các 
doanh nghiệp và nay chính là nguồn lực tạo ra lợi 
thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Kinh tế học Áo nhấn mạnh vào quá trình 
biến động của thị trường ở dạng động, doanh 
nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ vào khả 
năng khám phá và hành động cạnh tranh sáng 
tạo (Grimm et al, 2006). Điểm quan trọng là 
cạnh tranh trong kinh tế học Áo nhấn mạnh vai 
trò của tri thức và học hỏi trong thị trường cạnh 
74
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
tranh động (dynamic competitive markets). Tri 
thức liên tục thay đổi sẽ dẫn đến thị trường thay 
đổi và sự thay đổi này tạo ra bất cân bằng thị 
trường, điều này đem lại cơ hội mới về lợi nhuận 
cho doanh nghiệp. Với cách nhìn thị trường ở 
dạng động, tuy rằng đơn vị phân tích của kinh 
tế học Áo là ngành và nền kinh tế, trường phái 
cạnh tranh này là một cơ sở cho lý thuyết về 
năng lực động của doanh nghiệp.
1.2. Lý thuyết về nguồn lực
Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp 
tập trung vào phân tích cạnh tranh dựa vào các 
yếu tố bên trong, đó là nguồn lực của doanh 
nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện 
ở hai nhóm: hữu hình và vô hình (Grant, 1991). 
Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài 
chính và vật chất hữu hình. Nguồn lực vô hình 
bao gồm công nghệ, danh tiếng và nhân lực của 
doanh nghiệp. 
Như vậy, lý thuyết nguồn lực – tập trung 
vào nội lực của doanh nghiệp – bổ sung cho lý 
thuyết về cạnh tranh dựa trên kinh tế học IO. 
Sự khác biệt của doanh nghiệp trong mô hình 
Chamberlin, IO và Schumpeter là cơ sở cho lý 
thuyết nguồn lực của doanh nghiệp. Tuy nhiên, 
giống mô hình Chamberlin và IO, lý thuyết nguồn 
lực dựa trên sự cân bằng, không tập trung và quá 
trình động của thị trường (Grimm et al, 2006). 
Theo Barney (1991), một nguồn lực tạo nên lợi 
thế cho doanh nghiệp trong cạnh tranh phải thỏa 
mãn 4 điều kiện sau: (1) giá trị (valuable), (2) 
hiếm (rare), (3) khó bắt chước (inimitable), (4) 
không thể thay thế (non-substitutable), được gọi 
tắt là VRIN.
1.3. Lý thuyết năng lực động
Trong thực tế, môi trường kinh doanh luôn 
biến động đòi hỏi doanh nghiệp phải điều chỉnh 
các nguồn lực của mình để thích ứng và tồn tại, 
chính vì vậy lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp 
liên tục được phát triển và được mở rộng trong 
thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng 
lực động (dynamic capabilities). Theo Teece et al 
(1997), năng lực động được định nghĩa là “khả 
năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những 
tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay 
đổi của môi trường kinh doanh”.
Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi 
thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh 
của doanh nghiệp (Eisenhardt & Martin, 2000). 
Nguồn lực doanh nghiệp có thể ở dạng hữu hình 
hoặc vô hình. Nguồn lực vô hình thường khó 
phát hiện và đánh giá nhưng chúng thường tạo 
ra lợi thế cạnh tranh bền vững và thỏa các điều 
kiện VRIN nên chúng thường là năng lực động 
của doanh nghiệp (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn 
thị Mai Trang, 2009); theo đó, bốn yếu tố tạo nên 
năng lực động doanh nghiệp: định hướng kinh 
doanh, định hướng học hỏi, năng lực marketing 
và năng lực sáng tạo. 
Một số nghiên cứu khác bổ sung các yếu tố 
tạo nên nguồn năng lực động của doanh nghiệp 
như định hướng thị trường và định hướng học 
hỏi (Celuch et al, 2002), năng lực sáng tạo 
(Hult et al, 2004), chất lượng mối quan hệ, 
định hướng toàn cầu, hợp tác quốc tế, khả năng 
phản ứng với thị trường quốc tế, v.v Tại VN, 
Huỳnh Thị Thúy Hoa (2009) tổng kết năm yếu 
tố ảnh hưởng đến NLCT động của công ty 
TNHH Siemens: (1) Năng lực đáp ứng khách 
hàng, (2) Định hướng kinh doanh, (3) Năng lực 
tổ chức dịch vụ, (4) Định hướng trong cạnh 
tranh, (5) Năng lực tiếp cận khách hàng. Hồ 
Trung Thanh (2012) đưa ra sáu tiêu chí đánh 
giá NLCT động doanh nghiệp ngành dệt may: 
(1) Năng lực sáng tạo; (2) Định hướng học 
hỏi; (3) Sự hội nhập toàn diện; (4) Năng lực 
Marketing; (5) Định hướng kinh doanh; (6) Kết 
quả kinh doanh.
Từ cơ sở các học thuyết và các nghiên cứu 
liên quan, đề tài nghiên cứu này tiến hành xây 
dựng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu Năng 
lực cạnh tranh động của PTSC M&S = f(Năng 
lực Marketing, Định hướng kinh doanh, Năng 
lực sáng tạo, Năng lực tổ chức dịch vụ, Danh 
tiếng doanh nghiệp).
75
Đo lường năng lực cạnh tranh ...
Bảng 1: Tổng hợp mẫu nghiên cứu
Đặc điểm mẫu – n = 212 Số lượng Tỉ lệ (%)
Sở hữu
Trong nước 31 14,6
Liên doanh 90 42,5
Nước ngoài 91 42,9
Dự án
BD1 30 14,2
STDNE 15 7,1
STN 9 4,2
STTFF 17 8,0
H5 20 9,4
SDA 15 7,1
TLDD 30 14,2
Topaz 13 6,1
HRD 23 10,8
GHANA -2A 15 7,1
GHANA -2B 25 11,8
Dịch vụ
EPCI 120 56,6
ePC 54 25,5
epCC 13 6,1
epC 25 11,8
Nguồn: Kết quả xử lý SPSS
I. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
2.1. Thống kê mẫu nghiên cứu
Phương pháp chọn mẫu thuận tiện. 215 bảng 
câu hỏi phỏng vấn trực tiếp, thu về 215, loại bỏ 
những bảng không đạt yêu cầu, còn lại 212 đưa 
vào xử lý. Thống kê mẫu trình bày trong Bảng 1.
1.2. Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s 
alpha
 Bảng 2 cho thấy các thang đo đều có hệ 
số tương quan biến- tổng đạt yêu cầu (>0,30), 
tất cả các hệ số Cronbach’s Alpha > 0,6; 40 biến 
quan sát độc lập và 3 biến quan sát phụ thuộc 
đưa tiếp tục xử lý.
Bảng 2: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thành phần năng lực cạnh tranh động
Stt Thành phần chất lượng
Viết 
tắt
Số biến 
quan sát
Cronbach’s 
Alpha
Tương quan biến – 
tổng nhỏ nhất
1 Năng lực Marketing MC 16 0,884 0,325
2 Định hướng kinh doanh EO 6 0,889 0,587
3 Năng lực rad tạo IC 4 0,849 0,646
4 Năng lực tổ chức dịch vụ SQ 4 0,892 0,702
76
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
5 Danh tiếng doanh nghiệp SR 6 0,862 0,592
6 Định hướng học hỏi LO 4 0,778 0,515
7 Năng lực cạnh tranh động DC 3 0,632 0,378
Nguồn: Kết quả xử lý SPSS
1.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phương pháp EFA được sử dụng cho 40 
biến quan sát của biến độc lập, sử dụng phương 
pháp Principal Component Analysis với phép 
quay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố 
có Eigenvalues là 1. Kết quả phân tích EFA lần 2 
với 37 biến quan sát còn lại, hệ số KMO = 0,843 
đạt yêu cầu > 0,5 giải thích được kích thước mẫu 
phù hợp cho phân tích nhân tố và hệ số Barlett 
có mức ý nghĩa Sig = 0,000 < 0,5 (có sự tương 
quan giữa các biến) đã khẳng định rằng phương 
pháp phân tích trên là phù hợp (hay thỏa mãn 
điều kiện cho phân tích nhân tố). Tổng phương 
sai trích là 69,163% tức là 37 biến rút trích ra 
góp phần giải thích được khoảng 69,163% sự 
biến thiên của các biến quan sát và hệ số tải nhân 
số đều lớn hơn 0,5 nên đạt yêu cầu (Bảng 3).
Bảng 3: Kết quả EFA các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
Nhân tố
1 2 3 4 5 6 7 8
MC16 0,854
MC1 0,828
MC3 0,799
MC2 0,773
MC15 0,760
MC4 0,723
MC5 0,709
SR4 0,808
SR6 0,800
SR1 0,718
SR2 0,709
SR3 0,661
SR5 0,649
EO5 0,822
EO2 0,750
EO4 0,715
EO3 0,669
EO1 0,655
SQ1 0,865
SQ2 0,864
SQ3 0,856
SQ4 0,773
77
Đo lường năng lực cạnh tranh ...
MC8 0,865
MC9 0,828
MC7 0,812
MC10 0,789
IC2 0,810
IC4 0,787
IC3 0,758
IC1 0,701
LO1 0,811
LO2 0,746
LO3 0,720
LO4 0,700
MC13 0,674
MC12 0,671
MC14
Nguồn: Kết quả xử lý SPSS
Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc 
với 3 biến quan sát, hệ số KMO = 0,622, và hệ 
số Barlett có mức ý nghĩa Sig = 0,000 < 0,5, 
phương sai trích 57,764% và các biến đều có hệ 
số tải nhân tố lớn hơn 0,5, đạt yêu cầu (Bảng 4). 
Bảng 4: Ma trận xoay nhân tố biến phụ thuộc
Nhân tố năng lực cạnh tranh
DC1 0,818
DC2 0,760
DC3 0,698
Nguồn: Kết quả xử lý SPSS
Kết quả phân tích nhân tố tách nhân tố Năng 
lực Marketing thành ba nhân tố mới: Đáp ứng 
khách hàng và mối quan hệ với đối tác, Phản 
ứng với đối thủ cạnh tranh, Thích ứng với môi 
trường vĩ mô, mô hình nghiên cứu chính thức 
như trong Hình 2. 
H1: Đáp ứng khách hàng và mối quan hệ 
với đối tác (CRR) có ảnh hưởng thuận chiều 
đến NLCT.
H2: Phản ứng với đối thủ cạnh tranh (MT) 
có ảnh hưởng thuận chiều đến NLCT.
H3: Thích ứng với môi trường vĩ mô (MR) 
có ảnh hưởng thuận chiều đến NLCT.
H4: Năng lực sáng tạo (IC) có ảnh hưởng 
thuận chiều đến NLCT.
H5: Định hướng kinh doanh (EO) có ảnh 
hưởng thuận chiều đến NLCT.
H6: Định hướng học hỏi (LO) có ảnh hưởng 
thuận chiều đến NLCT.
H7: Năng lực tổ chức dịch vụ có ảnh hưởng 
thuận chiều đến NLCT.
H8: Danh tiếng doanh nghiệp (SR) có ảnh 
hưởng thuận chiều đến NLCT.
78
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
Hình 2: Mô hình nghiên cứu chính thức
Nguồn: Theo đề xuất của nhóm tác giả 
1.2. Phân tích tương quan
 Bảng 5 cho thấy các giá trị sig. giữa biến 
độc lập và biến phụ thuộc đều bằng 0,000, 
do đó chúng đều có ý nghĩa về mặt thống kê, 
các biến độc lập có tương quan với biến phụ 
thuộc hay các biến trong mô hình đều phù 
hợp đưa vào chạy mô hình hồi quy.
Bảng 5: Ma trận hệ số tương quan Pearson
DC CRR SR EO SQ CR IC LO MR
DC 1 0,569** 0,504** 0,597** 0,440** 0,398** 0,492** 0,401** 0,562**
CRR 0,569** 1 0,37 ... bin 
-Watson
1 0,790a 0,624 0,609 0,44779 1,922
Nguồn: Kết quả xử lý SPSS
Bảng 7: ANOVA
Mô hình
Tổng bình 
phương
Bậc tự do
Bình phương 
trung bình
Kiểm định 
F
Sig.
1 Hồi qui 67,429 8 8,429 42,035 0,000a
Phần dư 40,705 203 0,201
Tổng 108,134 211
Nguồn: Kết quả xử lý SPSS
Bảng 8: Kết quả hồi qui
Mô hình
Hệ số chưa 
chuẩn hóa
Hệ số 
chuẩn hóa
Kiểm 
định t
Sig.
(Mức ý 
nghĩa)
Thống kê đa 
cộng tuyến
B
Sai số 
chuẩn
Beta
Độ chấp 
nhận
VIF
1 Hằng số -0,944 0,283 -3,341 0,001
CRR 0,214 0,051 0,223 4,209 0,000 0,663 1,508
SR 0,130 0,054 0,124 2,420 0,016 0,702 1,424
EO 0,148 0,053 0,164 2,810 0,005 0,541 1,847
SQ 0,173 0,052 0,161 3,302 0,001 0,782 1,278
CR 0,168 0,052 0,150 3,251 0,001 0,873 1,145
IC 0,091 0,039 0,122 2,352 0,020 0,685 1,460
LO 0,131 0,056 0,112 2,344 0,020 0,818 1,222
MR 0,192 0,059 0,179 3,266 0,001 0,615 1,627
Nguồn: Kết quả xử lý SPSS
Bảng 7 cho thấy kiểm định trị thống kê F = 
42,035 với giá trị sig = 0,000, mô hình hồi quy 
tuyến tính xây dựng được phù hợp với tập dữ 
liệu, các biến độc lập trong mô hình có quan hệ 
1.3. Phân tích hồi qui 
Bảng 6 cho thấy R2 = 0,624 > 0 và R2 hiệu 
chỉnh = 0,609, như vậy mô hình hồi quy phù 
hợp, các biến độc lập giải thích được 60,9% sự 
biến thiên của biến phụ thuộc. Hệ số Durbin-
Watson 1< 1,922 <3, cho thấy mô hình phù 
hợp với dữ liệu thu thập.
80
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
với biến phụ thuộc. Bảng 8 cho thấy các biến 
đưa vào phân tích đều có hệ số Sig. < 0,05; 
nên các biến đều có ý nghĩa. VIF của các biến 
độc lập trong mô hình đều < 3 (từ 1,044 đến 
2,597), tính đa cộng tuyến của các biến độc lập 
là không đáng kể. Mô hình hồi quy phù hợp với 
dữ liệu khảo sát: DC = -0,944 + 0,214*CRR + 
0,130*SR + 0,148*EO + 0,173*SQ + 0,168*CR 
+ 0,091*IC + 0,131*LO + 0,192*MR. Kết quả 
cho thấy tất cả các giả thuyết nêu ra trong mô 
hình nghiên cứu được chấp nhận và được kiểm 
định phù hợp. Trong đó, yếu tố ảnh hưởng mạnh 
nhất đến Năng lực cạnh tranh (DC) dựa trên hệ 
số Beta chuẩn hóa là yếu tố Đáp ứng khách hàng 
và mối quan hệ với đối tác (0,223); thứ hai là 
yếu tố Thích ứng với môi trường vĩ mô (0,179); 
thứ ba là Định hướng kinh doanh (0,164); thứ tư 
là Năng lực tổ chức dịch vụ (0,161); thứ năm là 
Phản ứng với đối thủ cạnh tranh (0,150); thứ sáu 
là Danh tiếng doanh nghiệp (0,124); thứ bảy là 
Năng lực sáng tạo (0,122) và cuối cùng là Định 
hướng học hỏi (0,112). 
Trong việc dò tìm sự vi phạm các giả định 
hồi quy tuyến tính: biểu đồ phân tán Scatterplot 
cho thấy phần dư không thay đổi theo một trật tự 
nào đối với giá trị dự đoán, chúng phân tán ngẫu 
nhiên, giả thuyết về liên hệ tuyến tính không bị 
vi phạm. Hệ số tương quan hạng Spearman của 
giá trị tuyệt đối phần dư và các biến độc lập: 
giá trị Sig. của các hệ số tương quan với độ tin 
cậy 95% đều lớn hơn 0,05, cho thấy phương sai 
của sai số không thay đổi, giả định không bị vi 
phạm. Biểu đồ Histogram cho thấy phần dư có 
phân phối chuẩn với giá trị trung bình rất nhỏ 
gần bằng 0 và độ lệch chuẩn của nó gần bằng 
1 (SD = 0,981), đồ thị P-P plot biểu diễn các 
điểm quan sát thực tế tập trung khá sát đường 
chéo những giá trị kỳ vọng, có nghĩa là dữ liệu 
phần dư có phân phối chuẩn. Hệ số 1< Durbin 
–Watson = 1,922 < 3 là thỏa điều kiện, hệ số 
phóng đại phương sai VIF < 10 cho thấy các 
biến độc lập không có quan hệ chặt chẽ với nhau 
nên không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến. Như 
vậy, mô hình hồi quy tuyến tính được xây dựng 
theo phương trình trên không vi phạm các giả 
định hồi quy. 
2. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
2.1. Kết luận
Nghiên cứu sử dụng phương pháp lấy mẫu 
thuận tiện, 212 bảng đạt yêu cầu phân tích và 
xử lý dữ liệu. Sau khi đánh giá độ tin cậy bằng 
Cronbach’s alpha, và phân tích nhân tố khám 
phá EFA, rút ra được 8 nhân tố như mô hình 
điều chỉnh. Kết quả mô hình hồi quy tuyến tính 
có R2 hiệu chỉnh là 60,9%. Kết quả cho thấy 
đánh giá chung của khách hàng về NLCT của 
PTSC M&C có giá trị mean = 3,7547, ở mức 
trung bình khá. Mô hình hồi quy bội chưa chuẩn 
hóa: DC = -0,944 + 0,214*CRR + 0,130*SR + 
0,148*EO + 0,173*SQ + 0,168*CR + 0,091*IC 
+ 0,131*LO + 0,192*MR. Các giả thuyết thống 
kê đều được chấp nhận. Các biến độc lập đều 
có tác động cùng chiều đến biến phụ thuộc. Độ 
giảm dần của các nguồn lực vô hình tác động 
đến năng lực cạnh tranh động của PTSC M&C 
- theo tầm quan trọng giảm dần: Đáp ứng khách 
hàng và mối quan hệ với đối tác; Thích ứng 
với môi trường vĩ mô; Định hướng kinh doanh; 
Năng lực tổ chức dịch vụ; Phản ứng với đối thủ 
cạnh tranh; Danh tiếng doanh nghiệp; Năng lực 
sáng tạo; Định hướng học hỏi. Nghiên cứu đề ra 
một số hàm ý quản trị cho các nhà quản lý PTSC 
M&C nhằm tăng năng lực cạnh tranh động.
2.2. Hàm ý quản trị
2.2.1. Về Năng lực đáp ứng khách hàng và 
mối quan hệ với đối tác
Đây là yếu tố được khách hàng đánh giá có 
ảnh hưởng mạnh nhất đến NLCT động của PTSC 
M&C, với mean = 3,9131, trên trung bình. PTSC 
M&C đã và đang xây dựng mối quan hệ tốt với 
khách hàng, nhiều khách hàng truyền thống 
như CLJOC, TSJOC, LSJOC đã tin tưởng, trao 
thầu rất nhiều dự án cho PTSC M&C. PTSC 
M&C cần mở rộng và duy trì mối quan hệ tốt 
với các đối tác đang thực hiện dự án, các chủ 
81
Đo lường năng lực cạnh tranh ...
đầu tư, khách hàng nước ngoài như AFCONS, 
TOTAL, YINSON, KANFA, DOCKWISE để 
mở rộng thị phần. Ngoài ra, có thể nên tìm kiếm 
thị trường mới có tiềm năng phát triển như Nga, 
Venezuela, Úc, Nauy. Dịch vụ của PTSC 
M&C mang tính kỹ thuật cao, nên các công tác 
hỗ trợ về mặt thiết kế, kỹ thuật là rất cần thiết 
giúp khách hàng tiết kiệm nhiều chi phí và thời 
gian. Công ty cần tăng cường khai thác thông tin 
khách hàng, tìm hiểu nhu cầu khách hàng một 
cách kỹ lưỡng, phấn đấu tự hoàn thiện về chất 
lượng dịch vụ để không ngừng làm thỏa mãn 
khách hàng 
2.2.2. Về Năng lực thích ứng với môi 
trường vĩ mô
Đây là nhân tố có mức tác động thứ 2 với 
mean = 3,746. Mọi thành viên PTSC M&C cần 
thường xuyên thu thập các thông tin về môi 
trường vĩ mô: kinh tế, văn hoá xã hội, địa lý, 
nhân khẩu, công nghệ, tự nhiên, ảnh hưởng gián 
tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 
Trong những năm gần đây, giá dầu mỏ trên thế 
giới biến động liên tục do ảnh hưởng của khủng 
hoảng kinh tế và tốc độ phát triển của các nước 
công nghiệp trên thế giới, nhiều dự án đang triển 
khai phải tạm ngừng hay huỷ bỏ, công ty phải 
luôn chủ động điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh 
doanh phù hợp. Công ty cần thường xuyên phân 
tích môi trường chính trị, pháp luật nhằm tìm 
ra các cơ hội và giảm thiểu rủi ro. PTSC M&C 
cần phân tích các yếu tố về tự nhiên và xã hội 
để có thể theo dõi tác động mạnh mẽ đến doanh 
nghiệp. Công ty cần phân tích yếu tố công nghệ 
hiện tại, công nghệ mới, khả năng phát triển 
công nghệ để tìm ra các cơ hội hoặc những thách 
thức đối với công ty, có kế hoạch đào tạo kiến 
thức cho nhân viên về việc áp dụng công nghệ 
mới, tránh đầu tư lớn vào những công nghệ mà 
có khả năng nhanh chóng bị lạc hậu.
2.2.3. Về Định hướng kinh doanh
Nhân tố này có mức tác động thứ 3, mean 
giao động 3,87 – 4,02 khá cao. PTSC M&C cần 
tập trung vào hai vấn đề từ phía doanh nghiệp: 
năng lực xử lý rủi ro, mức độ mạo hiểm. PTSC 
M&C xây dựng và duy trì đội ngũ nhân viên 
chất lượng cao để phục vụ nhu cầu phát triển 
bền vững hiện tại và trong tương lai. Công ty cần 
phát huy việc tìm kiếm, phát triển sản phẩm dịch 
vụ công nghệ mới phục vụ khai thác vùng nước 
sâu (deep sea) như các giàn nửa chìm – nửa nổi 
(semi-submerge), giàn trụ nổi (spar), v.v... cho 
các dự án khai thác dầu khí trong nước và trong 
khu vực. Công ty cần đa dạng hóa loại hình dịch 
vụ đặc thù: dịch vụ ngoài khơi (Offshore), tự 
thực hiện công việc hạ thủy, chằng buộc (load-
out & seafastening) đối với các dự án đóng giàn 
khoan, cấu kiện, modules, v.v... duy trì, phát 
triển cung cấp dịch vụ trên bờ (Onshore). PTSC 
M&C cần luôn phân tích rủi ro và có các biện 
pháp phòng ngừa biến rủi ro, luôn kiên định với 
chiến lược cạnh tranh lành mạnh, không sử dụng 
chiến lược bán phá giá, giảm chất lượng dịch vụ.
2.2.4. Về Năng lực tổ chức dịch vụ
Mức độ đánh giá trung bình khá với mean 
3,75 – 3,90. Công ty cần duy trì và phát huy 
hơn nữa năng lực của mình, phát triển đội ngũ 
nhân sự phòng phát triển kinh doanh và bộ phận 
chuyên trách quản lý dự án. Có thể cần phải có 
chiến lược tái cấu trúc lại bộ máy hoạt động của 
Công ty để sử dụng có hiệu quả hơn nguồn nhân 
lực. Hiện nay, năng lực của các nhà thầu thiết 
kế Việt Nam chỉ dừng ở bước triển khai thiết 
kế chi tiết trên cơ sở thiết kế tổng thể (Front-
End Engineering Design – FEED), chiến lược 
phát triển năng lực thiết kế của PTSC M&C sẽ 
là bước đi lớn mang tính quyết định để nâng cao 
trình độ thiết kế của công ty và tiếp cận với trình 
độ thiết kế chuyên nghiệp của thế giới. 
2.2.5. Về Phản ứng với đối thủ cạnh tranh
Nhân tố này có mean = 3,7276, trên trung 
bình. Công ty cần tăng cường các hoạt động 
ngoại giao, quảng cáo, tiếp thị nhằm quảng bá 
thương hiệu và giới thiệu năng lực, kinh nghiệm 
về các lĩnh vực dịch vụ của đơn vị với bạn bè đối 
82
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
tác. Hiện nay, trong nước có 04 nhà thầu có đầy 
đủ năng lực và cơ sở vật chất để thực hiện được 
đóng mới công trình dầu khí phục vụ công tác 
khai thác dầu khí là: PTSC M&C, Vietsovpetro, 
Tổng Công ty CP Xây lắp dầu khí Việt Nam 
(PVC), Công ty CP Chế tạo Giàn khoan Dầu 
khí (PV Ship Yard) và một số công ty nhỏ lẻ 
khác, các đối thủ cạnh tranh ở những nước có 
ngành dịch vụ kỹ thuật dầu khí phát triển nhất 
trong khu vực Đông Nam Á điển hình là các 
tập đoàn, công ty lớn như CNOOC, CNPC và 
Petronas của Malaysia, Premier Oil (Anh) và 
Asbar Petroleum (Abu Dhabi), Indonesia, Thái 
Lan, Singapore và Malaysia, các công ty đa 
quốc gia lớn tại châu Âu như Total, Technip của 
Pháp, Royal Dutch Shell của Hà Lan, BG Group 
của Anh, các tập đoàn từ Nga, Trung Đông, 
châu Á và châu Phi, Mỹ và Canada đều đang 
nỗ lực cạnh tranh để dành quyền tìm kiếm thăm 
dò và khai thác với các điều khoản ưu đãi bằng 
cách xây dựng các cơ sở hạ tầng dầu khí như 
xây dựng lại tuyến đường sắt nối các cảng biển, 
tuyến đường ống dẫn khí. PTSC M&C cần chú 
trọng theo dõi cạnh tranh, và có kế hoạch phản 
ứng phù hợp, và nhanh chóng.
2.2.6. Về Danh tiếng của doanh nghiệp
Nhân tố này có mean = 3,6077. Thông qua 
việc thực hiện thành công hơn 50 dự án, uy tín 
và thương hiệu của Công ty không ngừng được 
củng cố. Công ty cần tối ưu nguồn lực, tối ưu 
hóa hoạt động sản xuất nhằm cung cấp sản phẩm 
dịch vụ với chất lượng cao nhất, an toàn và đáp 
ứng tiến độ bàn giao cũng như thực hiện một 
cách đầy đủ và kịp thời các cam kết với khách 
hàng. Công ty cũng cần duy trì và nâng cao chất 
lượng đội ngũ quản lý và đội ngũ nhân viên kỹ 
thuật có trình độ chuyên môn cao và nguồn nhân 
lực trực tiếp đáp ứng yêu cầu, mong đợi của 
khách hàng. 
2.2.7. Về Năng lực sáng tạo
Nhân tố này có mean = 3,7524. Công ty 
cần phát huy sự năng động sáng tạo của đội ngũ 
quản lý và nhân viên, đặc biệt là đội ngũ nhân 
viên trẻ, khuyến khích người lao động hướng 
về tương lai, phát huy các sáng kiến, cải tiến, 
tìm kiếm những giải pháp tối ưu. Công ty cần 
tăng cường ứng dụng các thành tựu của công 
nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới có chất 
lượng cao hơn nhằm nâng cao NLCT. Với tình 
hình giá dầu giảm sâu như hiện nay, cơ hội đóng 
mới giàn khoan- mảng dịch vụ chính của PTSC 
M&C- sẽ rất hạn chế, việc tăng cường phát 
huy các sản phẩm, dịch vụ mới trở nên quan 
trọng hơn bao giờ hết: dịch vụ EPC cho FPSO 
Topsides Modules, phát huy công tác thiết kế, 
mua sắm, chế tạo một số skid nhỏ như cung 
cấp các pressure vessel (close drain tanks; pig 
launcher/ceiver), disposal tube, sample coolers, 
cung cấp telecom equipment ...
2.2.8. Về Định hướng học hỏi
Nhân tố này có mean = 3,5118, trên trung 
bình. PTSC M&C cần tăng cường nâng cao 
kiến thức chuyên môn người lao động thông 
qua công tác đào tạo, tự đào tạo được thực hiện 
thường xuyên, liên tục tại dự án, sau giờ làm 
việc hoặc các khóa chuyên sâu bên ngoài. Ngân 
sách chi cho công tác đào tạo cần được nâng cao 
và lãnh đạo công ty cần quan niệm quá trình đào 
tạo của mỗi thành viên, tập thể người lao động 
là quá trình đầu tư chứ không phải là chi phí. 
Công ty cần đánh giá đúng việc học hỏi của các 
thành viên PTSC M&C là điều kiện tiên quyết 
để doanh nghiệp tồn tại và phát triển và việc cải 
thiện nhân tố này sẽ giúp nâng cao NLCT động 
cho công ty.
2.3. Hạn chế của nghiên cứu 
Nghiên cứu vẫn còn một số hạn chế nhất 
định: (1) Chỉ nghiên cứu 11/50 dự án và 9/40 
đối tượng khách hàng trong và ngoài nước, và 
do đặc thù công việc mang tính chuyên môn hóa 
cao nên đánh giá của khách hàng không chắc 
đạt độ chính xác cao, (2) Chỉ tập trung nghiên 
cứu các yếu tố vô hình tác động lên NLCT động 
của công ty, còn nhiều yếu tố khác như cơ sở vật 
83
Đo lường năng lực cạnh tranh ...
chất, trang thiết bị, năng lực tài chính của công 
ty cũng có tác động lớn đến NLCT, (3) Đây 
là nghiên cứu đầu tiên bằng phương pháp thu 
thập ý kiến khách hàng, phân tích định lượng 
về NLCT động của công ty, không dùng những 
kỹ thuật đánh giá bổ sung, và từ những góc nhìn 
khác. Đó cũng chính là gợi ý cho các nghiên cứu 
tiếp theo.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. Barney, J.B, 1991. Firm Resources and 
Sustained Competitive Advantage. Journal of 
Management, Vol.17, No.1, pp. 99-120.
[2]. Celuch, K.G., Kasouf, C.J. & Peruvemba. 
V., 2002. The Effects of Perceived Market 
and Learning Orientation on Assessed 
Organizational Capabilities. Industrial 
Marketing Management, Vol. 31, pp. 545-554. 
[3]. Chamberlin, E., 1933. Theory of 
Monopolistic Competition. Cambridge, MA. 
Havard University Press. 
[4]. Eisenhardt, K.M. & Martin, J.A., 2000. 
Dynamic Capabilities: What are They? Strategic 
Management Journal, Vol. 21, pp. 1105-1121. 
[5]. Grant, R.M., 1991. A Resource-based Theory 
of Competitive Advantage: Implications for 
Strategy Formulation. California Management 
Review, Vol. 33, No. 3, pp. 114-351. 
[6]. Grimm, C.M., Lee, H. & Smith, K.G., 
2006. Strategy as Action-Competitive Dynamíc 
and Competitive Advantage: Oxford University 
Press. 
[7]. Hồ Trung Thanh, 2012. Nghiên cứu tiêu chí 
và mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh động 
cho các doanh nghiệp Ngành Công Thương. Đề 
tài NCKH cấp Bộ, mã số: 63.11.RD/HĐ-KHCN, 
ngày 31/10/2012.
[8]. Hult, G.T.M, Hurley, R.F & Knight, G.A., 
2004. Innovativeness: Its Antecedents and 
Impact on Business Performance, Industrial 
Marketing Management, Vol. 33, pp. 429-438. 
[9]. Huỳnh Thị Thúy Hoa, 2009. Nghiên cứu 
mô hình năng lực cạnh tranh động của công ty 
Siemens Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ, Trường 
Đại học Kinh tế TPHCM.
[10]. Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai 
Trang, 2009. Một số yếu tố tạo thành năng lực 
động doanh nghiệp và giải pháp nuôi dưỡng, 
Hội thảo năng lực cạnh tranh động của doanh 
nghiệp. TP HCM, 18-4-2009.
[11]. Teece, D.J., Pisano, G. & Shuen, 1997. 
A. Dynamic Capabilities and Strategic 
Management, Strategic Management Journal, 
Vol. 18, No. 7, pp. 509-33.