Đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Một số đánh giá và đề xuất

Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 32, Số 1 (2016) 31-39 
31 
Đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa 
Một số đánh giá và đề xuất 
Đặng Thị Hương* 
Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, 
144 Xuân Thủy, Cầu Giấy, Hà Nội, Việt Nam 
Tóm tắt 
Hội nhập kinh tế quốc tế đang đặt ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp, trong đó có đào tạo cán bộ 
quản lý (CBQL) trong doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV). Để nâng cao khả năng cạnh tranh, đáp ứng các yêu 
cầu của hội nhập, việc đào tạo nâng cao năng lực cho CBQL trong DNNVV cần được quan tâm, chú trọng. 
Thông qua sử dụng phương pháp phỏng vấn, trắc nghiệm chuyên gia kết hợp với điều tra khảo sát, bài viết xác 
định nội dung, phương pháp, tổ chức đào tạo cũng như phân tích, đánh giá thực trạng đào tạo CBQL trong 
DNNVV. Trên cơ sở đó, bài viết đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy và nâng cao hiệu quả đào tạo CBQL 
trong DNNVV: (i) Tiếp tục nâng cao nhận thức của lãnh đạo doanh nghiệp về đào tạo CBQL; (ii) Xây dựng 
chiến lược đào tạo CBQL gắn kết với chiến lược kinh doanh; (iii) Đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo 
CBQL; (iv) Chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên nội bộ. 
Nhận ngày 26 tháng 9 năm 2015, Chỉnh sửa ngày 7 tháng 11 năm 2015, Chấp nhận đăng ngày 28 tháng 3 năm 2016 
Từ khóa: Đào tạo, cán bộ quản lý, doanh nghiệp nhỏ và vừa, hội nhập kinh tế quốc tế. 
1. Mở đầu * 
Hội nhập kinh tế quốc tế đang trở thành xu 
hướng phát triển tất yếu của nền kinh tế thế 
giới, thu hút sự tham gia của hầu hết các nền 
kinh tế, đồng thời tác động mạnh mẽ tới hoạt 
động và hiệu quả hoạt động của các tổ chức 
trong các nền kinh tế đó. Trong hơn 30 năm 
qua, nhận thức hội nhập kinh tế quốc tế là một 
xu thế khách quan, là phương thức và điều kiện 
cho sự phát triển của đất nước, Việt Nam đã mở 
cửa kinh tế và tham gia ngày càng sâu, rộng vào 
quá trình hội nhập. Tư duy hội nhập kinh tế 
quốc tế của Việt Nam đã có sự đổi mới thực sự 
khi chuyển từ mở cửa thị trường đến chủ động 
hội nhập, từ đa dạng hóa các quan hệ kinh tế 
đối ngoại đến chủ động, tích cực hội nhập kinh 
tế [1]. Việc chủ động và tích cực hội nhập kinh 
_______ 
*
 ĐT.: 84-913082325 
 Email: huongdth@vnu.edu.vn 
tế quốc tế của Việt Nam đang tạo ra nhiều cơ 
hội cũng như thách thức và yêu cầu cho hoạt 
động của các doanh nghiệp, trong đó có đào tạo 
nâng cao năng lực cho CBQL. Theo Nguyễn 
Văn Thành (2009), để đáp ứng yêu cầu của hội 
nhập, đội ngũ CBQL, doanh nhân, chuyên gia 
quản trị doanh nghiệp phải chuyên nghiệp, có 
bản lĩnh, thông thạo kỹ năng quản lý, kinh 
doanh trong nước và quốc tế, có đầy đủ khả 
năng thực hiện vai trò động lực, dẫn dắt để 
nâng cao vị thế, năng lực cạnh tranh của các 
doanh nghiệp và nền kinh tế Việt Nam [2]. 
Hiện nay DNNVV chiếm gần 98% số lượng 
doanh nghiệp Việt Nam (theo chỉ tiêu lao 
động). Trong những năm qua, DNNVV đã có 
sự phát triển mạnh mẽ và đóng góp đáng kể vào 
nền kinh tế. Tuy nhiên, trước những thách thức 
và yêu cầu đặt ra của hội nhập kinh tế, hiệu quả 
hoạt động của các DNNVV còn rất hạn chế. 
Một trong những nguyên nhân chính là năng 
Đ.T. Hương / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 32, Số 1 (2016) 31-39 
32 
lực quản trị, điều hành của đội ngũ CBQL trong 
DNNVV còn yếu, chưa đáp ứng yêu cầu của sự 
phát triển. Trong khi đó, công tác đào tạo, phát 
triển CBQL trong các DNNVV chưa thực sự 
được quan tâm; đào tạo thường được coi là 
khoản phát sinh chi phí và chưa được đầu tư 
đúng mức... 
Trong bối cảnh đó, việc chú trọng đào tạo 
nâng cao năng lực quản trị, điều hành cho 
CBQL trong DNNVV tiếp tục được đặt ra cho 
các doanh nghiệp và các nhà quản lý. Thông 
qua các phương pháp nghiên cứu như phỏng 
vấn, trắc nghiệm chuyên gia, kết hợp điều tra 
khảo sát, bài viết xác định nội dung, phương 
pháp, tổ chức đào tạo cũng như đánh giá thực 
trạng đào tạo CBQL trong DNNVV hiện nay. 
Trên cơ sở đó, bài viết đề xuất các giải pháp 
thúc đẩy và nâng cao hiệu quả đào tạo CBQL 
trong các DNNVV ở Việt Nam nhằm đáp ứng 
các yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế. 
2. Cơ sở lý luận về đào tạo cán bộ quản lý 
trong doanh nghiệp nhỏ và vừa đáp ứng yêu 
cầu hội nhập kinh tế quốc tế 
Các nghiên cứu về đào tạo đã chỉ ra, đào tạo 
là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao 
động nâng cao trình độ, kỹ năng và thái độ để 
thực hiện có hiệu quả hơn công việc; đào tạo 
được nhắc đến như một giải pháp chiến lược 
cho hoạt động của doanh nghiệp [3, 4, 5, 6]. 
Trong đó, Dessler (2011) nhấn mạnh, đào tạo 
đồng nghĩa với việc trao cho lao động mới hoặc 
lao động hiện tại những kỹ năng cần thiết để 
hoàn thành công việc của họ. Ông cho rằng, 
việc tuyển dụng được các CBQL và nhân viên 
rất tiềm năng cũng không đảm bảo rằng họ sẽ 
thành công. Người quản lý cần đánh giá đúng 
kỹ năng và kinh nghiệm của người lao động, 
cung cấp đào tạo phù hợp và đánh giá đúng các 
chương trình đào tạo để giảm bớt rủi ro [3]. 
Hoàng Văn Hải, Nguyễn Thùy Dương (2010) 
chỉ rõ, trong quá trình đào tạo, người lao động 
sẽ được bù đắp những thiếu hụt về học vấn, 
được truyền đạt những khả năng và kinh 
nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, 
được cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm 
hiểu biết để hoàn thành công việc [6]. Bishop 
và Kang (1996) cho rằng, đào tạo là quá trình 
mang tính hệ thống làm thay đổi hành vi của 
người được đào tạo theo hướng đạt được mục 
tiêu của tổ chức [7]. 
Đối với CBQL, mặc dù các nhà nghiên cứu 
đưa ra những quan điểm khác nhau về đào tạo 
và phát triển, song tựu chung, họ đều thống 
nhất rằng đào tạo CBQL là nỗ lực để nâng cao 
kết quả hoạt động quản lý bằng cách truyền đạt 
kiến thức, tăng cường kỹ năng và thay đổi thái 
độ của các nhà quản lý [3, 4]. 
Xuất phát từ những quan điểm đã đưa ra, bài 
viết xác định đào tạo CBQL trong DNNVV là 
một quá trình học tập diễn ra thường xuyên, liên 
tục, cung cấp những kiến thức và kỹ năng giúp 
các nhà quản lý trong DNNVV thực hiện hiệu quả 
hơn các công việc, nhiệm vụ của mình. 
Để thực hiện tốt vai trò vừa là chủ sở hữu, 
định hướng, lãnh đạo DNNVV, vừa trực tiếp 
chỉ đạo, điều hành và đưa các quyết định 
quản lý tác nghiệp, nội dung đào tạo CBQL 
trong DNNVV cần được tiếp cận một cách 
tổng hợp. Dựa trên mô hình các năng lực 
quản trị hiệu quả của Susan và cộng sự 
(2000) (dẫn theo Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân 
Lãn (2006) [8], nội dung đào tạo CBQL trong 
DNNVV tập trung vào ba nhóm kiến thức: (i) 
Kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh; (ii) 
Kiến thức và kỹ năng hội nhập kinh tế quốc 
tế; (iii) Kiến thức, kỹ năng chuyên môn và 
ngành nghề kinh doanh. 
Về phương pháp đào tạo, để tạo dựng được 
đội ngũ CBQL có đủ năng lực và trình độ quản 
lý, phương pháp đào tạo CBQL trong DNNVV 
cần đa dạng, thực tế, hiệu quả, phù hợp với đối 
tượng và điều kiện đào tạo của DNNVV. Các 
phương pháp đào tạo CBQL có thể bao gồm: 
Huấn luyện và hướng dẫn bởi người quản lý cấp 
trên; luân phiên thay đổi công việc; đào tạo qua 
giao việc, ủy quyền; tham gia hội thảo, hội nghị, 
chuyên đề; đào tạo trực tuyến; tự học; tham gia 
các khóa đào tạo ngắn hạn; tham quan, trải 
nghiệm thực tế [3, 4]. 
Đ.T. Hương / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 32, Số 1 (2016) 31-39 33 
Hình 1: Các năng lực quản trị hiệu quả. 
Nguồn: Susan và cộng sự (2000) [8]. 
Về tổ chức đào tạo CBQL, DNNVV cần 
thực hiện chặt chẽ 4 giai đoạn trong quy trình 
đào tạo, bao gồm: Phân tích, xác định nhu cầu 
đào tạo CBQL; lập kế hoạch đào tạo CBQL; tổ 
chức đào tạo CBQL; đánh giá kết quả đào tạo 
CBQL [3, 4, 5]. 
3. Phương pháp nghiên cứu 
Bài viết sử dụng phương pháp nghiên cứu 
tổng hợp, phỏng vấn, trắc nghiệm chuyên gia và 
điều tra, khảo sát thông qua bảng hỏi. Phương 
pháp tổng hợp được sử dụng trong việc thu 
thập, tổng hợp các dữ liệu thứ cấp liên quan đến 
đào tạo CBQL, DNNVV, các yêu cầu đặt ra đối 
với đào tạo CBQL trong bối cảnh hội nhập 
quốc tế Nguồn dữ liệu này chủ yếu được thu 
thập từ sách, báo, tạp chí, đề tài nghiên cứu 
trong và ngoài nước. 
Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông 
qua phương pháp phỏng vấn, trắc nghiệm 
chuyên gia và điều tra khảo sát các CBQL trong 
DNNVV. 30 chuyên gia là các nhà nghiên cứu, 
CBQL đến từ các trường đại học, trung tâm, 
viện nghiên cứu và 530 DNNVV tại một số địa 
phương đại diện trên cả nước đã tham gia vào 
quá trình phỏng vấn, khảo sát nhằm thu thập ý 
kiến về đào tạo CBQL trong DNNVV đáp ứng 
yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế và đánh giá 
thực trạng đào tạo CBQL trong DNNVV. Quá 
trình điều tra, khảo sát được tiến hành từ tháng 
8/2013 đến tháng 2/2014 với phương pháp thu 
thập dữ liệu chủ yếu là phát phiếu trực tiếp và 
gửi qua email. Tổng hợp kết quả phỏng vấn, 
trắc nghiệm chuyên gia và kết quả nghiên cứu 
thực trạng đào tạo CBQL trong DNNVV được 
thể hiện ở phần sau. 
4. Kết quả nghiên cứu 
4.1. Nội dung đào tạo cán bộ quản lý trong 
doanh nghiệp nhỏ và vừa 
Theo kết quả phỏng vấn và trắc nghiệm 
chuyên gia, trong 3 nhóm kiến thức và kỹ năng 
cần đào tạo cho CBQL trong DNNVV, nhóm 
kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh và 
kiến thức, kỹ năng hội nhập kinh tế quốc tế 
được các chuyên gia đánh giá cao. Trong đó, 
nhóm kiến thức, kỹ năng quản lý kinh doanh 
tập trung vào: Tư duy chiến lược và lập kế 
hoạch; lãnh đạo, động viên; giao tiếp, đàm 
phán, thuyết trình; ra quyết định và giải quyết 
vấn đề; quản lý nhóm, giao việc, ủy quyền 
(Bảng 1). Nhóm kiến thức, kỹ năng hội nhập 
kinh tế quốc tế tập trung vào: Văn hóa và thị 
hiếu quốc tế; ngoại ngữ; pháp luật kinh doanh 
quốc tế; kỹ năng tìm kiếm, khai thác thông tin 
trực tuyến; kỹ năng sử dụng phần mềm xử lý dữ 
liệu quản lý (Bảng 2). 
Năng lực 
truyền thông 
Năng lực hoạch 
định và điều hành 
Năng lực tự quản 
Năng lực nhận 
thức toàn cầu 
Năng lực 
làm việc nhóm 
Năng lực hành 
động chiến lược 
Quản trị 
hiệu quả 
Đ.T. Hương / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 32, Số 1 (2016) 31-39 
34 
Bảng 1: Mức độ đào tạo kiến thức, kỹ năng quản lý kinh doanh trong DNNVV 
Kết quả chuyên gia Điều tra thực tế 
STT 
Kiến thức và kỹ năng quản lý 
kinh doanh 
Mức độ 
cần thiết 
Độ lệch 
chuẩn 
Mức độ 
đào tạo 
Độ lệch 
chuẩn 
1 Tư duy chiến lược và lập kế hoạch 4,60 0,498 3,25 0,872 
2 Ra quyết định và giải quyết vấn đề 4,10 0,403 2,90 0,717 
3 Lãnh đạo và động viên 4,50 0,509 3,18 0,688 
4 Giao tiếp, đàm phán, thuyết trình 4,37 0,615 2,97 0,760 
5 Quản lý nhóm, giao việc, ủy quyền 4,03 0,490 3,21 0,817 
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả. 
Tuy nhiên, kết quả điều tra thực tế cho thấy, 
hai nhóm kiến thức, kỹ năng này chưa được các 
DNNVV đào tạo thường xuyên. Nhóm kiến 
thức và kỹ năng quản lý kinh doanh có mức độ 
đào tạo chưa cao, bao gồm: Tư duy chiến lược 
và lập kế hoạch; Lãnh đạo và động viên; Quản 
lý nhóm, giao việc, ủy quyền. Các kiến thức và 
kỹ năng quản lý được đánh giá là ít đào tạo, bao 
gồm: Ra quyết định và giải quyết vấn đề; giao 
tiếp, đàm phán, thuyết trình. Nhóm kiến thức, 
kỹ năng hội nhập kinh tế quốc tế bắt đầu được 
các DNNVV quan tâm nhưng mức độ đào tạo 
thấp. Trong đó, kiến thức pháp luật kinh doanh 
quốc tế, văn hóa và thị hiếu quốc tế có mức độ 
đào tạo thấp. Kiến thức, kỹ năng về ngoại ngữ 
và kỹ năng tìm kiếm thông tin trực tuyến, kỹ 
năng sử dụng các phần mềm xử lý dữ liệu quản 
lý được đánh giá là ít đào tạo. Độ lệch chuẩn 
của các dữ liệu này khá cao, cho thấy có mức 
độ khác biệt trong các câu trả lời, có doanh 
nghiệp quan tâm đến đào tạo nhưng cũng có 
doanh nghiệp hoàn toàn không thực hiện đào 
tạo (Bảng 2). 
Đối với nhóm kiến thức chuyên môn, 
nghiệp vụ và ngành nghề kinh doanh, các 
chuyên gia đồng ý rằng việc đào tạo nhóm kiến 
thức này là quan trọng và cần thiết đối với 
CBQL trong DNNVV. Kết quả khảo sát thực tế 
cũng cho thấy, nhóm kiến thức này được các 
DNNVV quan tâm đào tạo (Bảng 3). Việc chú 
trọng bổ sung, tích lũy nhóm kiến thức này giúp 
CBQL am hiểu chuyên môn, lĩnh vực kinh 
doanh của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các quyết 
định quản lý phù hợp và kịp thời (Bảng 3). 
Bảng 2: Mức độ đào tạo kiến thức, kỹ năng hội nhập kinh tế quốc tế trong DNNVV 
Kết quả chuyên gia Điều tra thực tế 
STT 
Kiến thức và kỹ năng hội nhập 
kinh tế quốc tế 
Mức độ 
cần thiết 
Độ lệch 
chuẩn 
Mức độ 
đào tạo 
Độ lệch 
chuẩn 
1 Văn hóa và thị hiếu quốc tế 4,67 0,479 3,10 0,762 
2 Pháp luật kinh doanh quốc tế 4,33 0,479 3,21 0,758 
3 Ngoại ngữ 4,37 0,615 2,83 0,751 
4 Kỹ năng tìm kiếm, khai thác thông tin 
trực tuyến; kỹ năng sử dụng phần 
mềm xử lý dữ liệu quản lý 
4,23 0,568 2,79 0,797 
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả. 
Bảng 3: Mức độ đào tạo kiến thức chuyên môn và ngành nghề kinh doanh của CBQL trong DNNVV 
Kết quả chuyên gia Điều tra thực tế 
STT 
Kiến thức, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ 
và ngành nghề kinh doanh 
Mức độ 
cần thiết 
Độ lệch 
chuẩn 
Mức độ 
đào tạo 
Độ lệch 
chuẩn 
1 Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ 4,23 0,679 3,78 0,645 
2 Kiến thức ngành nghề kinh doanh 3,97 0,414 3,57 0,618 
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả.
Đ.T. Hương / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 32, Số 1 (2016) 31-39 35 
4.2. Phương pháp đào tạo cán bộ quản lý trong 
doanh nghiệp nhỏ và vừa 
Theo kết quả trắc nghiệm chuyên gia, các 
phương pháp đào tạo cần thiết và quan trọng 
đối với CBQL trong DNNVV khá đa dạng, bao 
gồm: Tự học qua sách, báo, Internet; đào tạo 
qua giao việc, ủy quyền; đào tạo qua huấn 
luyện, hướng dẫn bởi lãnh đạo cấp trên; tổ chức 
đào tạo ngắn hạn; đào tạo trực tuyến; tham 
quan, trải nghiệm thực tế; tham gia hội thảo, hội 
nghị, chuyên đề. Phương pháp luân phiên thay 
đổi công việc và học tập tại trường chính quy 
không được các chuyên gia đánh giá cao do 
những giới hạn về điều kiện và quy mô hoạt 
động của DNNVV. Kết quả khảo sát thực tế 
cho thấy, các DNNVV khá linh hoạt trong việc 
sử dụng các phương pháp đào tạo. Các phương 
pháp đào tạo trong công việc được sử dụng 
thường xuyên bao gồm: Đào tạo qua giao việc, 
ủy quyền cho cán bộ quản lý; huấn luyện, 
hướng dẫn bởi lãnh đạo cấp trên. Phương pháp 
đào tạo ngoài công việc được sử dụng khá phổ 
biến bao gồm: Tự học qua sách, báo, Internet; 
tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn về quản lý; 
tham quan, trải nghiệm thực tế. Các phương 
pháp ít được sử dụng trong đào tạo CBQL bao 
gồm: Luân phiên thay đổi công việc; tham gia 
hội thảo, hội nghị; học tập tại trường chính quy; 
đào tạo trực tuyến (Bảng 4). Mặc dù được đánh 
giá là sử dụng thường xuyên, kết quả phỏng vấn 
các CBQL trong DNNVV cho thấy, các phương 
pháp đào tạo nội bộ chưa mang lại hiệu quả cao 
do các DNNVV chưa có kế hoạch và phương 
pháp áp dụng khoa học, đào tạo chủ yếu dựa 
vào kinh nghiệm, thiếu sự quan tâm, tin tưởng 
của lãnh đạo cấp cao... (Bảng 4). 
4.3. Tổ chức đào tạo cán bộ quản lý 
● Phân tích nhu cầu đào tạo 
Kết quả khảo sát về tổ chức đào tạo cho 
thấy, các DNNVV có quan tâm đến phân tích 
nhu cầu đào tạo CBQL (Bảng 5). Trong đó, 
việc phân tích nhu cầu đào tạo căn cứ chủ yếu 
vào phân tích yêu cầu thực hiện công việc; phân 
tích chiến lược, mục tiêu kinh doanh và kế 
hoạch nhân lực; phân tích kết quả thực hiện 
công việc. Về lý thuyết, việc phân tích nhu cầu 
đào tạo căn cứ đồng thời vào các yếu tố trên là 
phù hợp và sát với thực tế. Tuy nhiên, theo 
đánh giá của một số CBQL trong DNNVV, 
phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo CBQL 
trong DNNVV được thực hiện một cách cảm 
tính và không có phương pháp phân tích cụ thể. 
● Xây dựng kế hoạch đào tạo CBQL 
Xây dựng kế hoạch đào tạo CBQL bao gồm 
việc xác định mục tiêu đào tạo; xác định nội dung, 
phương pháp đào tạo; xây dựng ngân quỹ đào tạo 
và các nguồn lực cần thiết cho đào tạo... Kết quả 
khảo sát thực tế cho thấy, việc xây dựng kế hoạch 
đào tạo CBQL trong DNNVV có mức độ thực 
hiện chưa cao (Bảng 5). Điều này cũng được 
khẳng định khi các DNNVV cho rằng kế hoạch 
đào tạo chi tiết có xác định rõ nội dung, phương 
pháp đào tạo; kinh phí và nguồn lực cho đào tạo 
cán bộ quản lý ít được thực hiện. 
Bảng 4: Mức độ sử dụng các phương pháp đào tạo CBQL trong DNNVV 
Kết quả chuyên gia Điều tra thực tế 
STT 
Phương pháp đào tạo Mức độ 
cần thiết 
Độ lệch 
chuẩn 
Mức độ 
sử dụng 
Độ lệch 
chuẩn 
1 Huấn luyện, hướng dẫn bởi lãnh đạo cấp trên 4,36 0,551 3,85 0,679 
2 Luân phiên thay đổi công việc quản lý 3,13 0,490 2,50 0,677 
3 Đào tạo qua giao việc, ủy quyền cho CBQL 4,43 0,490 4,08 0,656 
4 Tham gia hội thảo, hội nghị, chuyên đề 3,83 0,461 2,98 0,681 
5 Học tập tại trường chính quy 2,87 0,507 2,46 0,641 
6 Tổ chức đào tạo ngắn hạn về quản lý 4,29 0,747 3,37 0,735 
7 CBQL tự học qua sách, báo, Internet 4,45 0,507 4,02 0,666 
8 Đào tạo trực tuyến 4,07 0,640 2,72 0,715 
9 Tham quan, trải nghiệm thực tế 3,90 0,607 3,25 0,711 
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả.
Đ.T. Hương / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 32, Số 1 (2016) 31-39 
36 
● Tổ chức đào tạo CBQL trong DNNVV 
Các dữ liệu thứ cấp về đào tạo, phát triển 
nguồn nhân lực trong DNNVV cho thấy, các 
doanh nghiệp chưa quan tâm và đầu tư đúng 
mức cho đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. 
Công tác đào tạo và phát triển trong các 
DNNVV rất sơ sài và ít được chú trọng [9]; các 
chương trình đào tạo quản lý, đặc biệt là các 
doanh nghiệp quy mô nhỏ gần như không có. 
Một số CBQL trong DNNVV có tham gia các 
chương trình học tập và đào tạo ngắn hạn. Tuy 
nhiên, nhu cầu học tập này thường do bản thân 
cá nhân tự tìm kiếm và chi trả chi phí chứ 
không xuất phát từ chiến lược và kế hoạch đào 
tạo của doanh nghiệp. Đánh giá chung về mức 
độ đào tạo CBQL trong DNNVV hiện nay, kết 
quả khảo sát cho thấy, đào tạo CBQL (bao gồm 
cả đào tạo nội bộ doanh nghiệp) được đánh giá 
là có đào tạo, tuy nhiên mức độ đào tạo còn 
thấp (Bảng 5). 
● Đánh giá kết quả đào tạo CBQL 
Kết quả điều tra khảo sát cho thấy, đánh giá 
kết quả đào tạo chưa được các DNNVV được 
quan tâm thực hiện. Phân tích các mức độ đánh 
giá kết quả đào tạo theo mô hình Kirkpatrick chỉ 
ra: Mức độ 1 và 2 (đánh giá mức độ hài lòng của 
CBQL về khóa học và kết quả học tập đạt được 
ngay sau khóa học) được các DNNVV thực hiện 
khá thường xuyên; mức độ 3 (đánh giá kết quả 
đào tạo thông qua kết quả thực hiện công việc của 
CBQL) bắt đầu được DNNVV quan tâm; và mức 
độ 4 (đánh giá kết quả đào tạo thông qua đánh giá 
kết quả hoạt động của doanh nghiệp) chưa được 
các DNNVV sử dụng (Hình 2). 
5. Thảo luận và đề xuất 
Kết quả nghiên cứu về đào tạo CBQL trong 
DNNVV hiện nay cho thấy, các doanh nghiệp 
đã bước đầu nhận thức được vai trò của đào tạo 
CBQL trước các yêu cầu và thách thức của hội 
nhập. Một số doanh nghiệp đã quan tâm và đầu 
tư cho đào tạo CBQL thông qua các chương 
trình đào tạo nội bộ, các khóa đào tạo ngắn hạn, 
tổ chức các chương trình đào tạo trực tuyến; 
khuyến khích CBQL trong doanh nghiệp tự 
học, tự đọc Bên cạnh đó, vẫn còn khá nhiều 
doanh nghiệp chưa quan tâm đến đào tạo, 
không có kế hoạch đào tạo, không tổ chức các 
chương trình đào tạo cụ thể... 
Kết quả khảo sát doanh nghiệp cho thấy, 
nội dung đào tạo CBQL trong DNNVV chưa 
thực sự chú trọng đến các kiến thức, kỹ năng 
giúp CBQL nâng cao năng lực ra quyết định, 
lãnh đạo và các kỹ năng nâng cao khả năng giao 
tiếp, đàm phán, thuyết trình cho CBQL trong 
bối cảnh hội nhập. Trong khi năng lực và trình 
độ quản lý được đánh giá là điểm yếu nhất của 
DNNVV, nội dung đào tạo chưa đầy đủ và phù 
hợp dẫn đến hạn chế khả năng quản lý, điều 
hành của CBQL. Về phương pháp đào tạo, đào 
tạo nội bộ được các DNNVV sử dụng khá phổ 
biến, khả năng tự học của CBQL được đề cao. 
Tuy nhiên, hiệu quả áp dụng các phương pháp 
đào tạo chưa cao do thiếu kế hoạch và kỹ năng 
thực hiện, thiếu phương pháp áp dụng bài bản 
và thiếu sự quan tâm, tin tưởng của CBQL cấp 
trên. Bên cạnh đó, công tác tổ chức đào tạo 
CBQL được đánh giá là chưa bài bản, khoa học. 
Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo CBQL 
mang tính hình thức, mức độ thực hiện đào tạo 
thấp. Công tác đánh giá kết quả và hiệu quả đào 
tạo chưa được các DNNVV quan tâm thực hiện, 
đặc biệt là đánh giá mức độ áp dụng kiến thức 
đã học vào công việc và hiệu quả hoạt động của 
tổ chức sau đào tạo... 
Bảng 5: Tổ chức đào tạo CBQL trong DNNVV 
STT Tổ chức đào tạo CBQL Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn 
1 Phân tích nhu cầu đào tạo CBQL 3,46 0,911 
2 Xây dựng kế hoạch đào tạo 3,31 0,917 
3 Tổ chức thực hiện đào tạo CBQL 3,22 0,677 
4 Đánh giá kết quả đào tạo CBQL 2,91 0,852 
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả. 
Đ.T. Hương / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 32, Số 1 (2016) 31-39 37 
Hình 2: Đánh giá kết quả đào tạo CBQL trong DNNVV. 
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả. 
6. Một số đề xuất 
6.1. Nâng cao nhận thức của lãnh đạo doanh 
nghiệp nhỏ và vừa về đào tạo cán bộ quản lý 
Trong bối cảnh kinh tế tri thức và hội nhập 
kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, đào tạo và 
phát triển nguồn nhân lực nói chung, đào tạo 
CBQL nói riêng trở thành nội dung quan trọng 
của quản trị doanh nghiệp hiện đại, đồng thời là 
chiến lược được các doanh nghiệp đặc biệt quan 
tâm. Để nâng cao nhận thức và quan tâm nhiều 
hơn đến công tác đào tạo CBQL, các nhà lãnh 
đạo DNNVV cần: (i) Nhận thức đúng đắn vai 
trò của nguồn nhân lực quản lý, cần xác định 
nguồn nhân lực quản lý là nguồn vốn quý giá, 
mang lại giá trị lớn nhất và bền vững nhất cho 
doanh nghiệp; (ii) Chủ động công tác đào tạo 
CBQL; chú trọng xây dựng chiến lược và kế 
hoạch đào tạo; thường xuyên theo dõi, hướng 
dẫn, đánh giá công tác đào tạo CBQL; (iii) Chủ 
động học tập nâng cao năng lực quản lý và dành 
thời gian đáng kể cho đào tạo CBQL. Bản thân 
mỗi CBQL cần nhận thức đúng vai trò của đào 
tạo, chú trọng tự học tập, tham gia các khóa đào 
tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực thì mới nhận 
thức đầy đủ vai trò và tầm quan trọng của đào 
tạo CBQL. 
Bên cạnh đó, để nâng cao nhận thức của 
lãnh đạo DNNVV về tầm quan trọng của đào 
tạo nâng cao năng lực cho CBQL, cần tăng 
cường hơn nữa tác động từ phía Chính phủ, các 
tổ chức phi chính phủ, hiệp hội ngành nghề 
bằng nhiều cách khác nhau như: Truyền thông 
tới các DNNVV, thường xuyên tổ chức các 
khóa đào tạo miễn phí cũng như tổ chức các 
cuộc hội thảo cho các lãnh đạo và cán bộ quản 
lý trong các DNNVV 
6.2. Xây dựng chiến lược đào tạo cán bộ quản 
lý gắn kết với chiến lược kinh doanh 
Để tồn tại và phát triển bền vững trong bối 
cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, yêu cầu về 
năng lực và trình độ của CBQL ngày càng cao, 
các DNNVV cần chú trọng xây dựng chiến 
lược đào tạo nguồn nhân lực quản lý gắn kết 
với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 
Trong đó, chiến lược đào tạo nguồn nhân lực 
quản lý và chiến lược sản xuất - kinh doanh có 
mối quan hệ tương tác lẫn nhau, cùng hướng tới 
đạt được các mục tiêu chung đã đặt ra. Sự gắn 
kết chặt chẽ giữa chiến lược đào tạo CBQL và 
chiến lược kinh doanh chính là thể hiện cam kết 
của lãnh đạo doanh nghiệp đối với công tác đào 
tạo, phát triển đội ngũ cán bộ chủ chốt, thể hiện 
khả năng “nuôi trồng” và gìn giữ đội ngũ cán 
bộ có trình độ, năng lực, gắn bó và tận tâm với 
doanh nghiệp. 
6.3. Đổi mới nội dung, phương pháp đào tạo 
cán bộ quản lý 
Các chương trình đào tạo quản lý hiện nay 
khá đa dạng cả về nội dung và hình thức. Để 
đáp ứng các yêu cầu của quản trị DNNVV 
trong bối cảnh hội nhập, nội dung đào tạo 
Đ.T. Hương / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 32, Số 1 (2016) 31-39 
38 
CBQL cần tập trung vào các năng lực quản trị 
cốt lõi, đồng thời chú trọng kiến thức và kỹ 
năng hội nhập kinh tế quốc tế. Bên cạnh đó, 
phương pháp đào tạo CBQL cần được đa dạng 
hóa và chú trọng vào hiệu quả của phương 
pháp. Các phương pháp đào tạo CBQL phù hợp 
với DNNVV có thể bao gồm: Tham gia các hội 
thảo, hội nghị; tham quan trao đổi học tập lẫn 
nhau; tổ chức các khóa đào tạo quản lý trực 
tuyến; tăng cường các khóa đào tạo ngắn hạn về 
quản lý; đào tạo qua giao việc, ủy quyền; huấn 
luyện, hướng dẫn trong công việc; đào tạo qua 
các cuộc họp; luân chuyển cán bộ/kiêm nhiệm 
công việc 
6.4. Hoàn thiện công tác tổ chức đào tạo 
Để đánh giá chính xác nhu cầu đào tạo 
CBQL trong từng giai đoạn, các DNNVV cần 
chú ý phân tích doanh nghiệp, phân tích công 
việc và phân tích bản thân người lao động. Việc 
hoàn thiện các tài liệu phục vụ cho phân tích 
đánh giá nhu cầu đào tạo (bản mô tả công việc 
quản lý, tiêu chuẩn thực hiện công việc, tiêu 
chuẩn đánh giá thực hiện công việc quản lý) 
sẽ là cơ sở thuận lợi cho việc phân tích nhu cầu 
đào tạo CBQL. Bên cạnh đó, các DNNVV cần 
chú trọng xây dựng kế hoạch đào tạo CBQL. 
Trong đó, kế hoạch đào tạo tổng thể cần xác 
định rõ đối tượng, nội dung, phương pháp đào 
tạo; kế hoạch đào tạo chi tiết cần xác định thời 
gian, số lượng, kinh phí và sự chuẩn bị các 
nguồn lực khác cho đào tạo. 
6.5. Chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ 
giảng viên nội bộ 
Kinh nghiệm đào tạo của một số quốc gia 
trên thế giới đã chỉ ra rằng, đào tạo trong công 
việc là phương pháp đào tạo cần thiết và hữu 
ích đối với CBQL trong DNNVV. Để thực hiện 
tốt phương pháp đào tạo này, vai trò của giảng 
viên nội bộ là rất quan trọng. Bên cạnh các thế 
mạnh như có năng lực và kinh nghiệm thực 
tiễn, hiểu biết sâu về doanh nghiệp, ngành nghề 
và môi trường kinh doanh, phản ứng tốt với tình 
huống thực tế, các giảng viên nội bộ cần chú 
trọng nâng cao lý thuyết chuyên môn, bồi 
dưỡng thêm về phương pháp giảng dạy, truyền 
tải kiến thức. Ngoài ra, để áp dụng các phương 
pháp đào tạo trong công việc một cách hiệu 
quả, các giảng viên nội bộ cũng cần thực sự tin 
tưởng CBQL cấp dưới, say mê với công tác 
giảng dạy và coi huấn luyện, đào tạo là một 
trong những trọng trách của người lãnh đạo 
trong tổ chức 
7. Kết luận 
Đào tạo nguồn nhân lực nói chung, đào tạo 
CBQL nói riêng đang trở thành một trong 
những giải pháp mang tính chiến lược cho hoạt 
động của doanh nghiệp. Trước những thách 
thức, yêu cầu và sức ép ngày càng gia tăng của 
quá trình hội nhập, đào tạo CBQL cần tiếp tục 
được các DNNVV quan tâm, thực hiện một 
cách có kế hoạch, hệ thống. Bên cạnh đó, công 
tác đào tạo CBQL cũng cần được thực hiện liên 
tục, cần có chiến lược và kế hoạch đào tạo dài 
hạn, gắn liền với quá trình phát triển của doanh 
nghiệp. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra những yêu 
cầu về nội dung, phương pháp và tổ chức đào 
tạo cũng như thực trạng đào tạo CBQL trong 
DNNVV hiện nay. Từ đó, bài viết đã nêu ra 
một số đề xuất nhằm tiếp tục thúc đẩy và nâng 
cao hiệu quả đào tạo CBQL trong DNNVV đáp 
ứng các yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế. 
Tài liệu tham khảo 
[1] Nguyễn Xuân Thắng, Toàn cầu hóa và hội 
nhập kinh tế quốc tế, NXB Đại học Quốc gia 
Hà Nội, 2009. 
[2] Nguyễn Văn Thành, “Phương hướng và giải 
pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao 
đáp ứng yêu cầu hội nhập và phát triển”, Tạp 
chí Kinh tế và Dự báo 23 (2009) 23. 
[3] Dessler, G., Human Resource Management, 
12th edition, Pearson Prentice Hall, 2011. 
[4] Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB 
Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2011. 
[5] Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo 
trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế 
Quốc dân, Hà Nội, 2013. 
Đ.T. Hương / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 32, Số 1 (2016) 31-39 39 
[6] Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương, Quản trị 
nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, 2010. 
[7] Bishop, J. H., Kang, S., “Do Some Employers 
Share the Costs and Benefits of General 
Training?”, Working Paper 96-16, Center for 
Advanced Human Resource Studies, Cornell 
University, 1996. 
[8] Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Quản trị học, 
NXB Tài chính, Hà Nội, 2006. 
[9] Lê Thị Mỹ Linh, “Phát triển nguồn nhân lực 
trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam 
trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”, 
Luận án Tiến sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh 
tế Quốc dân, Hà Nội, 2009. 
Managerial Training in Small and Medium Enterprises 
Some Assessments and Suggestions 
Đặng Thị Hương 
VNU University of Economics and Business, 
144 Xuân Thủy Str., Cầu Giấy Dist., Hanoi, Vietnam 
Abstract: International economic integration has posed challenging requirements for businesses, 
including managerial training. In order to improve business performance and competitiveness, meeting 
the requirements of international integration, managerial training in small and medium-sized 
enterprises (SMEs) should receive dual attention from management. By using synthetic methodology, 
interviewing and testing by experts, combined with a questionnaire surveys, the article suggests the 
content, method, organization for managerial training in SMEs; simultaneously focusing on analyzing 
and evaluating the current situation of managerial training in SMEs. Some recommendations to 
improve managerial training in SMEs focus on: (i) Raising the awareness of business leaders about 
managerial training; (ii) Developing managerial training strategies associated with business strategies; 
(iii) Renewing the content and methods of managerial training, and; (iv) Improving the quality of 
internal trainers. 
Keywords: Managerial training, small and medium enterprises, international economic integration.