Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược của các ngân hàng thương mại Việt Nam - Nghiên cứu thực chứng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 33, Số 4 (2017) 74-81 
 74
Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược 
của các ngân hàng thương mại Việt Nam - Nghiên cứu thực 
chứng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 
Trần Long* 
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Thành, 
74 Thợ Nhuộm, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội, Việt Nam 
Nhận ngày 3 tháng 10 năm 2017 
Chỉnh sửa ngày 25 tháng 10 năm 2017; Chấp nhận đăng ngày 07 tháng 12 năm 2017 
Tóm tắt: Bài viết hệ thống hóa các lý thuyết liên quan đến quản trị chiến lược trong ngân hàng, đề 
xuất và đo lường tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược của các ngân hàng 
thương mại Việt Nam. Thông qua nghiên cứu thực chứng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát 
triển Việt Nam (BIDV), sử dụng mô hình phương trình cấu trúc (SEM) với cách tiếp cận PLS, 
nghiên cứu cho thấy danh tiếng có ảnh hưởng lớn nhất đến quản trị chiến lược trong ngân hàng. 
Các nhân tố khác xếp theo thứ tự giảm dần, bao gồm: môi trường vĩ mô, nguồn lực của ngân hàng, 
phong cách quản lý của ban lãnh đạo, cạnh tranh giữa các đối thủ và cấu trúc sở hữu của ngân 
hàng. Từ đó, nghiên cứu đưa ra đề xuất có tính ứng dụng thực tiễn cao cho các nhà quản trị để thực 
thi hiệu quả quản trị chiến lược tại các ngân hàng thương mại Việt Nam. 
Từ khóa: Quản trị chiến lược, danh tiếng, nguồn lực ngân hàng, phong cách quản lý, mô hình SEM. 
1. Đặt vấn đề 
Quản trị chiến lược là lĩnh vực được nhiều 
nhà kinh tế và học giả quan tâm nghiên cứu 
trong suốt nhiều thập kỷ qua. Trong điều kiện 
môi trường kinh doanh luôn biến động, các tổ 
chức phải xây dựng và thực thi mô hình quản trị 
chiến lược phù hợp thì mới có khả năng nắm 
bắt cơ hội, gia tăng sức cạnh tranh, tránh được 
nguy cơ thất bại, đảm bảo sự phát triển ổn định 
và bền vững. 
Thông lệ về quản trị chiến lược rất phổ biến 
trên thế giới và được nhiều tổ chức, loại hình 
doanh nghiệp của các quốc gia phát triển áp 
dụng từ khá lâu; quản trị chiến lược giúp tổ 
chức thành công và đạt được các mục tiêu trong 
_______ 
* ĐT.: 84-963566688. 
 Email: longt@bidv.com.vn 
 https://doi.org/10.25073/2588-1108/vnueab.4113 
dài hạn. Ngân hàng thương mại (NHTM) là một 
doanh nghiệp, do vậy quản trị chiến lược 
NHTM cũng phải tuân theo các nội dung cơ 
bản của quản trị chiến lược doanh nghiệp. Tuy 
nhiên, NHTM là doanh nghiệp hoạt động trong 
lĩnh vực kinh doanh đặc thù, chịu sự điều tiết, 
quản lý chặt chẽ bởi nhiều quy định khắt khe 
nên quản trị chiến lược NHTM có nét đặc thù 
riêng gắn với yếu tố quản trị rủi ro, phải tuân 
thủ các chính sách và quy định pháp luật 
chuyên ngành, đồng thời gắn với quá trình phát 
triển và bán các sản phẩm dịch vụ trong điều 
kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt. 
Quản trị chiến lược NHTM đã được nhiều 
nghiên cứu trên thế giới phân tích dưới góc độ 
các nhân tố ảnh hưởng (Yang Li và cộng sự, 
2008; Kakunu, 2012; Maseko, 2012; 
Brinkschroder, 2014; Rotich và Odeo, 2016). 
Tại Việt Nam, NHTM đã thực hiện quản trị 
chiến lược với các mô hình, mức độ khác nhau 
T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 33, Số 4 (2017) 74-85 75
và cũng có một số nghiên cứu về quản trị chiến 
lược NHTM. Tuy nhiên, các nghiên cứu này 
chưa đề cập một cách toàn diện các khía cạnh 
của quản trị chiến lược (Phạm Minh Tú, 2009; 
Phạm Quang Huy, 2011; Huyền Diệu và Diệu 
Hương, 2013) cũng như chưa có nghiên cứu 
nào đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến quản 
trị chiến lược NHTM ở Việt Nam. Do vậy, trên 
cơ sở kế thừa kết quả các nghiên cứu của thế 
giới đồng thời bổ sung, phát triển một biến 
phân tích mới cùng với các thang đo cụ thể, 
nghiên cứu này xây dựng mô hình, đề xuất và 
đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị 
chiến lược trong ngân hàng, với trường hợp cụ 
thể tại BIDV. 
2. Cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược 
trong ngân hàng 
2.1. Cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược 
Quản trị chiến lược liên quan nhiều hơn đến 
khía cạnh quản lý của chiến lược [1]. Johnson 
và Scholes (1999) cho rằng thuật ngữ quản trị 
chiến lược nhấn mạnh tầm quan trọng của các 
nhà quản lý liên quan đến chiến lược [2]. Quản 
trị chiến lược có thể được hiểu gồm 3 cấu phần 
chính: (i) Hiểu rõ về chiến lược của một tổ 
chức; (ii) Lựa chọn chiến lược cho tương lai và 
(iii) Quản lý thực hiện chiến lược. Cấu phần 
đầu tiên và thứ hai liên quan đến việc phát triển 
chiến lược (hay xây dựng chiến lược), cấu phần 
thứ ba liên quan đến việc thực thi chiến lược. 
Nói cách khác, vai trò quan trọng của quản trị 
chiến lược là làm thế nào đánh giá thực trạng 
của tổ chức cả về tình hình nội bộ và bên ngoài, 
sau đó phát triển các chiến lược và thực 
hiện chúng. 
David (2017) khẳng định “Quản trị chiến 
lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây 
dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng 
hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục 
tiêu của mình” [3]. Theo đó, quản trị chiến lược 
tập trung vào việc tích hợp quản lý, marketing, 
tài chính/kế toán, sản xuất/hoạt động, nghiên 
cứu phát triển và hệ thống thông tin để thực 
hiện thành công chiến lược của tổ chức. Mục 
đích của quản trị chiến lược là khai thác và tạo 
ra nhiều cơ hội mới cho tương lai - cơ sở quan 
trọng để các tổ chức phát triển chiến lược và đạt 
hiệu quả cao. 
Wheelen và Hunger (2011) mô tả quản trị 
chiến lược là “một chuỗi các quyết định quản lý 
và hành động quyết định hiệu quả hoạt động 
trong dài hạn của một tổ chức” [4]. Định nghĩa 
này bao gồm đánh giá môi trường (bên trong và 
bên ngoài), xây dựng chiến lược, thực thi chiến 
lược, đánh giá và kiểm soát. Hill và cộng sự 
(2014) đã phác thảo quản trị chiến lược là “một 
tập hợp các hành động liên quan với nhau mà 
các nhà quản lý cần làm để gia tăng hiệu quả 
hoạt động của tổ chức” [5]. Thách thức lớn nhất 
là đạt được hiệu quả cao hơn đối thủ cạnh tranh. 
Nếu chiến lược của tổ chức dẫn đến hiệu quả 
vượt trội hơn, nó được cho là có lợi thế cạnh 
tranh. Tương tự Hill và cộng sự (2014), Pearce 
và cộng sự (1997) định nghĩa quản trị chiến 
lược là “Tập hợp các quyết định và hành động 
để xây dựng và thực thi kế hoạch, từ đó đạt 
được mục tiêu của tổ chức” [6]. Nó bao gồm 
một loạt các nhiệm vụ quan trọng như xây dựng 
sứ mệnh của tổ chức, phân tích môi trường (bên 
trong và bên ngoài), xác định nhiệm vụ và 
chiến lược cụ thể. 
Như vậy, quản trị chiến lược có thể được 
hiểu là chiến lược tập trung vào các quyết định 
quản lý và hành động, đạt được mục tiêu đề ra, 
phân tích môi trường, phân bổ nguồn lực và 
hiệu quả hoạt động của tổ chức. 
2.2. Các nhân tố tác động đến quản trị chiến 
lược trong ngân hàng 
Các nghiên cứu trước đây đã nêu ra nhiều 
nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược ngân 
hàng, trong đó một số nhân tố chính như: môi 
trường vĩ mô và môi trường ngành (Yang Li và 
cộng sự, 2008; Kakunu, 2012; Maseko, 2012); 
cấu trúc sở hữu (Yang Li và cộng sự, 2008; 
Kakunu, 2012; Rotich và Odeo, 2016); phong 
cách quản lý (Maseko, 2012; Rotich và Odeo, 
2016); nguồn lực tổ chức (Kakunu, 2012; 
Maseko, 2012). Danh tiếng là nhân tố chưa 
được đề cập trực tiếp trong các nghiên cứu về 
nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược, 
trong khi đây là tổng hợp các yếu tố cốt lõi bên 
trong tổ chức (hệ thống công nghệ thông tin, kỹ 
T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 33, Số 4 (2017) 74-85 76
năng quản lý, truyền thông, sản phẩm dịch vụ, 
vị thế trên thị trường). Danh tiếng có thể 
củng cố niềm tin của khách hàng đối với sản 
phẩm và thúc đẩy mua hàng [7, 8]. Vì lẽ đó, có 
thể xem danh tiếng là nhân tố quan trọng tác 
động đến quản trị chiến lược. 
2.2.1. Môi trường vĩ mô 
Môi trường chung (môi trường vĩ mô) bao 
gồm các yếu tố có thể ảnh hưởng đáng kể đến 
một tổ chức và khó có khả năng dự đoán hoặc 
kiểm soát [9]. Dess và cộng sự (2006), Hitt và 
cộng sự (2006) đã xác định môi trường vĩ mô 
bao gồm các yếu tố như: nhân khẩu học, văn 
hóa xã hội, chính trị/pháp luật, công nghệ, kinh 
tế và toàn cầu hóa [9, 10]. Hầu hết các nghiên 
cứu sử dụng phân tích PEST để phân tích môi 
trường vĩ mô đại diện cho các yếu tố chính trị, 
kinh tế, văn hóa, xã hội và công nghệ có thể ảnh 
hưởng đến tổ chức. Johnson và Scholes (1999) 
cho rằng những câu hỏi chính cần được sử dụng 
khi tiến hành phân tích PEST như: “Những yếu 
tố môi trường nào ảnh hưởng đến tổ chức?”; 
“Những yếu tố nào trong đó là quan trọng nhất 
ở hiện tại và trong vài năm tới?” [2]. Trong 
khuôn khổ nghiên cứu này, yếu tố môi trường 
bên ngoài ảnh hưởng đến quản trị chiến lược tại 
NHTM là môi trường vĩ mô, bao gồm các yếu 
tố về chính trị, luật pháp, kinh tế vĩ mô. Từ đó, 
nghiên cứu đi đến giả thuyết: 
H1: Môi trường vĩ mô (chính trị, luật pháp, 
kinh tế vĩ mô...) có ảnh hưởng tích cực đến 
quản trị chiến lược NHTM. 
2.2.1. Môi trường cạnh tranh ngành 
Một ngành là một nhóm các doanh 
nghiệp/tổ chức cung cấp các sản phẩm thay thế 
gần giống nhau [10]. So với môi trường vĩ mô, 
môi trường ngành ảnh hưởng trực tiếp đến khả 
năng cạnh tranh của tổ chức. Năng lực cạnh 
tranh của tổ chức phụ thuộc vào tính chất của 
ngành đang tham gia hoạt động. Porter (2004) 
coi cạnh tranh là yếu tố cốt lõi của sự thành 
công hay thất bại và nhấn mạnh tầm quan trọng 
của việc có một chiến lược cạnh tranh để thành 
công trong việc chống lại các lực lượng quyết 
định cạnh tranh trong ngành, do vậy, việc phân 
tích môi trường ngành rất quan trọng đối với 
mọi tổ chức [11]. 
Porter (2004) khẳng định, dù sản xuất sản 
phẩm hay dịch vụ, cạnh tranh được thể hiện 
bằng 5 lực lượng cạnh tranh bao gồm sự tham 
gia của các đối thủ cạnh tranh mới, sản phẩm 
thay thế, áp lực của nhà cung cấp, áp lực từ 
người mua và sự cạnh tranh giữa các đối thủ 
cạnh tranh hiện tại. Sức mạnh tổng thể của 5 
lực lượng đó quyết định khả năng lợi nhuận của 
tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh. Lực 
lượng cạnh tranh mạnh nhất quyết định lợi 
nhuận của một tổ chức và do đó các tổ chức cần 
phải suy nghĩ về tác động của các lực lượng đó 
đối với tổ chức trước khi xây dựng chiến lược 
[11]. Từ đó, nghiên cứu đưa ra giả thuyết: 
H2: Cạnh tranh giữa các đối thủ trong 
ngành ảnh hưởng tích cực đến quản trị chiến 
lược NHTM. 
2.2.2. Danh tiếng của tổ chức 
Danh tiếng là một trong những tài sản vô 
hình của tổ chức, ảnh hưởng quan trọng tới tình 
hình kinh doanh của doanh nghiệp. Fombrun 
(1996) định nghĩa danh tiếng là đánh giá tổng 
thể đối với một tổ chức bởi các bên liên quan, 
được thể hiện bởi sự phản ánh về mặt tình cảm 
thực của khách hàng, nhà đầu tư, nhân viên và 
công chúng nói chung [12]. Danh tiếng đã được 
thiết lập giúp cản trở sự cạnh tranh đối với tổ 
chức và mang lại lợi nhuận cho tổ chức bởi 
chúng rất khó bắt chước. Hơn nữa, danh tiếng 
cũng rất quan trọng để đạt được lợi thế cạnh 
tranh [13], bởi chúng có giá trị, khó khăn hoặc 
tốn kém để bắt chước, thay thế và chuyển giao 
[14]. Bản chất tài sản vô hình của danh tiếng, 
tính hiếm hoi và tính phức tạp xã hội của nó có 
thể góp phần đáng kể vào sự khác biệt về kết 
quả giữa các tổ chức [15]. Do đó, danh tiếng 
đóng vai trò rất quan trọng trong năng lực cốt 
lõi của tổ chức và được xem là yếu tố quan 
trọng tác động đến quản trị chiến lược của tổ 
chức. Từ đó, nghiên cứu đưa ra giả thuyết: 
H3: Danh tiếng của ngân hàng có ảnh 
hưởng tích cực đến quản trị chiến lược NHTM. 
2.2.4. Cấu trúc sở hữu 
Một số nhà nghiên cứu cố gắng tìm ra 
những ảnh hưởng của cấu trúc sở hữu (cấu trúc 
vốn) đến hoạt động của tổ chức, nhưng không 
xác định được cấu trúc sở hữu nào ảnh hưởng 
T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 33, Số 4 (2017) 74-85 77
đáng kể đến hoạt động của tổ chức. Short 
(1994) đã cung cấp một số thông tin chứng 
minh cho giả thuyết rằng một tổ chức được 
kiểm soát bởi chủ sở hữu sẽ có các biện pháp 
sinh lời cao hơn tổ chức được kiểm soát bởi nhà 
quản lý nhưng kết quả thường không đáng kể 
[16]. Một số nghiên cứu chỉ ra sự tập trung sở 
hữu và những ảnh hưởng của nó đối với tổ 
chức. Thomsen và Pedersen (2000) chỉ ra tập 
trung sở hữu phản ánh sức mạnh của cổ đông 
ảnh hưởng đến các nhà quản lý [17]. Nghiên 
cứu của Gedajlovic và Shapiro (1998) nhận 
thấy có sự ảnh hưởng của quốc gia trong mối 
quan hệ về mức độ tập trung sở hữu và lợi 
nhuận do sự khác biệt về thể chế giữa các quốc 
gia [18]. Tương tự, Ramaswamy và cộng sự 
(2002) cho rằng hành vi sở hữu khác nhau theo 
từng quốc gia và do đó, mối quan hệ giữa 
quyền sở hữu và quản trị doanh nghiệp có thể 
có sự khác biệt [19]. Li và Simerly (1998) liên 
kết mối quan hệ quyền sở hữu, hiệu quả với 
môi trường và thấy rằng sở hữu nội bộ tăng lên 
dẫn đến lợi nhuận tốt hơn trong điều kiện môi 
trường năng động [20], do vậy nghiên cứu đưa 
ra giả thuyết: 
H4: Cấu trúc sở hữu có ảnh hưởng tích cực 
đến quản trị chiến lược NHTM. 
2.2.5. Phong cách quản lý 
Poulin và Hackman (2001) cho thấy sự 
thành công của hai tổ chức trong cùng một 
ngành có thể khác nhau và cách giải thích mức 
độ khác biệt về mặt hiệu quả là do sự lãnh đạo 
và chiến lược của tổ chức [21]. Hambrick 
(1987) kết luận chiến lược của tổ chức thành 
công chủ yếu phụ thuộc vào sự phù hợp giữa 
môi trường cạnh tranh của tổ chức và năng 
khiếu, kỹ năng, kiến thức của ban lãnh đạo [22]. 
Do đó, hành vi của các nhà lãnh đạo có ảnh 
hưởng lớn đến sự thành công của tổ chức. Nhà 
quản lý có thể áp dụng các phong cách khác 
nhau để gây ảnh hưởng đến cấp dưới và cuối 
cùng đạt được mục tiêu của tổ chức. Mô hình 
tình huống của Fiedler (1978) về khả năng lãnh 
đạo giải thích tại sao nhà quản lý có thể là nhà 
lãnh đạo hiệu quả trong tình huống này và 
không hiệu quả ở tình huống khác [23]. Theo 
ông, kỹ năng lãnh đạo có thể thay đổi từ định 
hướng mối quan hệ đến định hướng theo nhiệm 
vụ. Tương tự, lý thuyết mục tiêu của House 
(1976) xác định 4 loại phong cách lãnh đạo có 
thể thúc đẩy cấp dưới, bao gồm chỉ thị (tập 
trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ), hỗ trợ 
(tập trung vào cấp dưới), tham gia (đưa ra lời 
khuyên cho cấp dưới trong quá trình ra quyết 
định) và định hướng thành công (thúc đẩy các 
cấp dưới thực hiện nhiệm vụ ở mức cao nhất) 
[24]. Từ các phân tích trên, nghiên cứu đi đến 
giải thuyết: 
H5: Phong cách quản lý của ban lãnh đạo 
có ảnh hưởng tích cực đến quản trị chiến lược 
NHTM. 
2.2.6. Nguồn lực của tổ chức 
Quan điểm phân bổ nguồn lực của tổ chức 
là một trong những học thuyết được chấp nhận 
rộng rãi nhất trong quản trị chiến lược [25]. 
Theo đó, một tổ chức được hiểu chính là một 
tập hợp tài sản và các năng lực. Các tài sản và 
năng lực này được gọi là các nguồn lực chiến 
lược có thể mang lại lợi thế cạnh tranh [26]. 
Nghiên cứu của Molina và cộng sự (2004) đã 
tìm ra mối quan hệ tích cực giữa ngành, năng 
lực quản lý và khả năng cạnh tranh của tổ chức 
[27]. Prahalad và Hamel (2006) xác định năng 
lực cốt lõi là “tổng hợp kiến thức trong tổ chức, 
đặc biệt là cách phối hợp các kỹ năng sản xuất 
đa dạng và tích hợp nhiều công nghệ”, đồng 
thời đưa ra 3 cách xác định năng lực cốt lỗi: có 
thể vận dụng khả năng để mở rộng cho nhiều 
sản phẩm và thị trường khác, phải có đóng góp 
đáng kể cho sản phẩm cuối cùng và đối thủ 
cạnh t ...  tố nhỏ hơn 
0,5. Loại bỏ các biến có AVE < 0,5 (Hair và 
cộng sự, 2012). 
Tất cả các nhân tố trong mô hình đều thoả 
mãn điều kiện AVE ≥ 0,5 nên không loại bỏ 
biến nào ở bước này. 
* Kiểm định Bootstrap nhằm đánh giá độ 
tin cậy của ước lượng các hệ số hồi quy trong 
mô hình. Kiểm định được thực hiện với 284 
mẫu nghiên cứu với số lần lặp lại là N = 1.000. 
Các giá trị thỏa mãn là các giá trị có t-value > 
1,96 (Ebert, 2009). 
* Kiểm định giả thuyết nghiên cứu bằng mô 
hình SEM: Loại bỏ các biến có AVE (phương 
sai trích) < 0,5, Composite Reliability (độ tin 
cậy tổng hợp) < 0,6, R2 < 0,2, Cronbach’s 
Alpha < 0,6, Redundancy (trùng lặp trong đo 
lường) < 0 và t-value ( trị thống kê ) ≤ 1,96 
(Ebert, 2009). 
Sau các kiểm định cần thiết, mô hình có các 
chỉ số thỏa mãn AVE ≥ 0,5, Composite 
Reliability ≥ 0,6, R2 ≥ 0,2, Cronbach’s Alpha ≥ 
0,6, Redundancy ≥ 0, t-value > 1,96 và được 
đánh giá là phù hợp và tin cậy. Kết quả cuối 
cùng được trình bày trong Bảng 3 và Bảng 4. 
Bảng 2. Mô tả kết quả khảo sát 
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả. 
Tiêu chí Thang chia Số lượng Tỷ lệ % 
Giới tính 
Nam 120 42,25 
Nữ 164 57,75 
Độ tuổi 
25-29 tuổi 17 5,99 
30-35 tuổi 119 41,90 
36-45 tuổi 129 45,42 
Trên 45 tuổi 19 6,69 
Trình độ 
học vấn 
Đại học 124 43,66 
Sau đại học (thạc sĩ, tiến sĩ) 160 56,34 
Chức vụ công tác 
Chuyên viên/nhân viên 77 27,11 
Trưởng nhóm/trưởng bộ phận 133 46,83 
Lãnh đạo cấp trung 67 23,59 
Lãnh đạo cấp cao 7 2,46 
Công tác tại bộ phận Kế 
hoạch/Chiến lược của ngân hàng? 
Có 44 15,49 
Không 240 84,51 
T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 33, Số 4 (2017) 74-85 82
Bảng 3. Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 
Phương 
sai trích 
(> 0,5) 
Độ tin cậy 
tổng hợp 
(> 0,6) 
R bình 
phương 
(> 0,2) 
Cronbach’s 
Alpha 
(> 0,6) 
Phương sai 
tối đa 
Trùng lặp 
trong đo lường 
(> 0) 
Quản trị chiến lược 
của ngân hàng 
0,6861 0,9154 0,573 0,8823 0,6861 0,165 
Phong cách quản lý 
của ban lãnh đạo 
0,5952 0,8536 
0,7708 0,5952 
Cạnh tranh giữa các 
đối thủ 
0,5432 0,7802 
0,6114 0,5432 
Danh tiếng của 
ngân hàng 
0,5976 0,8808 
0,8308 0,5976 
Môi trường vĩ mô 0,4882 0,8245 
0,7377 0,4882 
Nguồn lực của 
ngân hàng 
0,5585 0,8347 
0,7361 0,5585 
Cấu trúc sở hữu của 
ngân hàng 
0,7494 0,8562 
0,6774 0,7494 
Bảng 4. Kết quả của kiểm định Bootstrap và hệ số hồi quy trong mô hình 
Trị thống kê (|O/STERR|) 
(> 1,96) 
Hệ số 
tương quan 
Phong cách quản lý của ban lãnh đạo Quản trị 
chiến lược của ngân hàng 
5,4586 0,185 
Cạnh tranh giữa các đối thủ Quản trị chiến lược 
của ngân hàng 
3,1971 0,098 
Danh tiếng của ngân hàng Quản trị chiến lược 
của ngân hàng 
7,3825 0,317 
Môi trường vĩ mô Quản trị chiến lược của 
ngân hàng 
8,7009 0,248 
Nguồn lực của ngân hàng Quản trị chiến lược của 
ngân hàng 
6,8699 0,193 
Cấu trúc sở hữu của ngân hàng Quản trị chiến lược 
của ngân hàng 
3,7976 -0,093 
t 
Kiểm định Bootstrap với t-value > 1,96 (giá 
trị của phân phối chuẩn với α = 5%). Theo đó, 
các ước lượng hệ số hồi quy trong mô hình đều 
phù hợp. Như vậy, theo kết quả thu được, các 
nhân tố và tiêu chí của mô hình đều thỏa mãn 
các yêu cầu đề ra. Vì vậy, mô hình nghiên cứu 
được đề xuất là phù hợp. Kết quả mô hình các 
nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược 
trong ngân hàng được thể hiện ở Hình 2. 
5.3. Thảo luận 
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng danh tiếng 
của ngân hàng có ảnh hưởng tích cực nhất đến 
yếu tố quản trị chiến lược tại BIDV (γH3: 
0,317). Điều này cho thấy, yếu tố danh tiếng 
đóng vai trò quan trọng trong việc áp dụng hiệu 
quả quản trị chiến lược tại ngân hàng; đồng thời 
sự thành công trong việc áp dụng và triển khai 
quản trị chiến lược tại BIDV được hỗ trợ rất lớn 
từ chính danh tiếng của ngân hàng – yếu tố đã 
được gây dựng và đúc kết trong hơn 60 năm. 
Các nhân tố thuộc danh tiếng trong nghiên cứu 
bao gồm: chất lượng sản phẩm/dịch vụ, tiềm 
năng tăng trưởng trong tương lai của ngân hàng 
và tiềm lực tài chính vững mạnh đã giúp ngân 
hàng tạo được danh tiếng và vị thế tốt trên 
thị trường. 
T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 33, Số 4 (2017) 74-85 83
Hình 2. Kết quả ước lượng mô hình quản trị chiến lược. 
Nguồn: Kết quả ước lượng của tác giả.
Môi trường vĩ mô là yếu tố có ảnh hưởng 
tích cực lớn thứ hai (γH1: 0,248) đến quản trị 
chiến lược tại BIDV. Kết quả nghiên cứu này 
phù hợp với giả thuyết H1 ban đầu. Các yếu tố 
thuộc môi trường vĩ mô được đề cập đến trong 
nghiên cứu bao gồm: diễn biến kinh tế vĩ mô, 
môi trường chính trị, môi trường pháp lý và 
chính sách của Chính phủ và Ngân hàng Nhà 
nước. Đây là những yếu tố quan trọng, có ảnh 
hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và 
định hướng chiến lược của ngân hàng. Hệ thống 
luật pháp được quy định cụ thể là điều kiện đầu 
tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, 
tạo điều kiện cho các ngân hàng có cơ hội cạnh 
tranh lành mạnh, qua đó giúp lành mạnh hóa hệ 
thống. Điều này tác động tích cực đến định 
hướng chiến lược của các ngân hàng trong dài 
hạn. Ngoài ra, kinh tế vĩ mô tăng trưởng ở mức 
cao cùng với các chỉ số vĩ mô (lạm phát, tỷ giá, 
lãi suất) ổn định góp phần tạo cơ hội kinh 
doanh tích cực cho các ngân hàng. 
Nguồn lực của ngân hàng có ảnh hưởng tích 
cực đến quản trị chiến lược của BIDV nhưng 
mức độ tác động còn khá yếu (γH6: 0,193). Kết 
quả này có thể được giải thích rằng các hoạt 
động nghiên cứu phát triển, các chương trình 
đào tạo cán bộ nhân viên, phát triển nguồn nhân 
lực chất lượng cao đi kèm việc phân bổ hiệu 
quả các nguồn lực tại BIDV chưa thật sự được 
quan tâm đúng mực. Khi yếu tố này được cải 
thiện tích cực hơn không chỉ giúp ngân hàng cải 
thiện các chỉ số (tiềm lực tài chính), mở rộng và 
nâng cao vị thế trên thị trường mà còn giúp tạo 
ra nguồn nhân lực chất lượng cao. 
Phong cách quản lý của ban lãnh đạo có ảnh 
hưởng tích cực đến quản trị chiến lược tại 
BIDV (γH5: 0,185). Kết quả này hàm ý ban lãnh 
đạo đóng vai trò then chốt trong việc định 
hướng chiến lược của ngân hàng. Điều này 
cũng được khẳng định trong một số nghiên cứu 
trước. Tuy nhiên, điểm mới của nghiên cứu là 
đã chỉ ra rằng khi ban lãnh đạo là những người 
có tư tưởng cải tiến, dễ dàng thích nghi với 
những thay đổi của môi trường vĩ mô và công 
nghệ thì quản trị chiến lược tại ngân hàng sẽ 
hiệu quả và có nhiều ý nghĩa hơn. 
Cạnh tranh giữa các đối thủ là yếu tố ảnh 
hưởng mạnh thứ 5 đến quản trị chiến lược tại 
BIDV (γH2: 0,098). Trái với một số nghiên cứu 
trước đó khi chỉ ra sự cạnh tranh ngày càng gay 
gắt giữa các ngân hàng trong hệ thống là do: (i) 
Sự dễ dàng gia nhập thị trường của khối các 
ngân hàng ngoại và (ii) sự cải tiến mạnh mẽ 
hoạt động của các ngân hàng trong nước, kết 
quả nghiên cứu chỉ ra rằng dường như BIDV ít 
gặp sự cạnh tranh với các đối thủ nhóm NHTM 
cổ phần. Mặc dù nhóm NHTM cổ phần đang 
ngày càng chiếm ưu thế về thị phần và có chiến 
T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 33, Số 4 (2017) 74-85 84
lược phát triển rõ ràng nhưng BIDV cũng có 
những lợi thế nhất định về quy mô tổng tài sản, 
mức độ phổ biến mạng lưới các chi 
nhánh/phòng giao dịch trên cả nước, đặc biệt là 
danh tiếng/uy tín trên thị trường giúp BIDV dễ 
dàng hơn trong việc huy động vốn, tiếp cận 
khách hàng vay vốn và sử dụng các sản phẩm 
dịch vụ của BIDV. Điều này giải thích phần 
nào yếu tố cạnh tranh ảnh hưởng ít đến quản trị 
chiến lược của ngân hàng. 
6. Kết luận 
Là một trong những nghiên cứu đầu tiên về 
đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị 
chiến lược NHTM ở Việt Nam, nghiên cứu này 
là nền tảng, cơ sở cho các nghiên cứu sau về 
chủ đề này. Bên cạnh việc tổng quan nghiên 
cứu, đưa ra các định nghĩa đầy đủ và chính xác 
về quản trị chiến lược trong ngân hàng, nghiên 
cứu còn đề xuất mô hình định lượng nhằm đo 
lường mức độ tác động của 6 nhân tố đến quản 
trị chiến lược trong ngân hàng bao gồm: môi 
trường vĩ mô, cạnh tranh giữa các đối thủ, danh 
tiếng của ngân hàng, cấu trúc sở hữu của ngân 
hàng, phong cách quản lý của ban lãnh đạo và 
nguồn lực của ngân hàng. 
Ngoài ra, nghiên cứu đã phát triển được mô 
hình SEM với phương pháp tiếp cận PLS trong 
nghiên cứu về quản trị chiến lược ngân hàng. 
PLS là một phương pháp mới và hiệu quả, tuy 
nhiên ở Việt Nam, việc ứng dụng phương pháp 
này vẫn còn nhiều hạn chế, đặc biệt là trong các 
nghiên cứu về quản trị chiến lược. Nghiên cứu 
đã từng bước giới thiệu, ứng dụng và khẳng 
định tính hữu dụng của phương pháp PLS đối 
với các nghiên cứu về quản trị chiến lược trong 
ngân hàng. 
Tài liệu tham khảo 
[1] Fitzroy & Peter, Strategic management: The 
challenge of creating value, Routledge, 2012. 
[2] Johnson, G & Scholes, K, Exploring corporate 
strategy: Text & cases, Prentice Hall Europe, 
1999. 
[3] David, FR & David, FR, Strategic management: A 
competitive advantage approach, Pearson, 2017. 
[4] Wheelen, TL & Hunger, DJ, Concepts in strategic 
management and business policy, Pearson 
Education India, 2011. 
[5] Hill, Charles, WL, Jones, GR & Melissa, 
AS, Strategic management theory: An integrated 
approach, Cengage Learning, 2014. 
[6] Pearce, AJ, Robinson, RB & Subramanian, 
R, Strategic management: Formulation, 
implementation, and control, Chicago, Illinois: 
Irwin, 1997. 
[7] Nha, Nguyen & Leblanc, G, “Corporate image 
and corporate reputation in customers’ retention 
decisions in services”, Journal of Retailing and 
Consumer Services 8 (2001) 4, 227-236. 
[8] Đinh Xuân Cường, Nguyễn Thị Thúy Dung, Vũ 
Văn Đức, Vũ Trung Kiên, “Đánh giá niềm tin của 
khách hàng đối với các ngân hàng thương mại 
Việt Nam - Góc nhìn từ danh tiếng”, Tạp chí Kinh 
tế & Phát triển, 240 (2017), 37-44. 
[9] Dess, GG, Lumpkin, GT & Eisner, AB, Strategic 
management: Text and cases, Richard D. Irwin, 
2006. 
[10] Hitt & Michael A, “The importance of resources 
in the internationalization of professional service 
firms: The good, the bad, and the ugly”, Academy 
of Management Journal 49 (2006) 6, 1137-1157. 
[11] Porter, ME, Building the microeconomic 
foundations of prosperity: Findings from the 
microeconomic competitiveness index, Palgrave 
Macmillan, 2004. 
[12] Fombrun, C, Reputation, John Wiley & Sons, 
Ltd., 1996. 
[13] Ambrosini, V & Bowman, C, “Tacit Knowledge: 
Some Suggestions for 
Operationalization”, Journal of Management 
Studies, 38 (2001) 6, 811-829. 
[14] Barney, J, “Firm resources and sustained 
competitive advantage”, Journal of Management , 
17 (1991) 1 , 99-120. 
[15] Peteraf, M, “The cornerstone of competitive 
advantage: A resource-based view”, Strategic 
Management Journal, 14 (1993), 179-191. 
[16] Short, H, “Ownership, Control, Financial 
Structure And The Performance Of Firms”, 
Journal of Economic Surveys, 8 (1994) 3, 
September, 203-249. 
[17] Thomsen, S & Pedersen, T, “Ownership structure 
and economic performance in the largest 
European companies”, Strategic Management 
Journal (2000), 689-705. 
[18] Gedajlovic, ER & Shapiro, DM, “Management 
and ownership effects: Evidence from five 
countries”, Strategic Management Journal (1998) 
533-553. 
[19] Ramaswamy, Kannan, Li, M & Veliyath, R, 
“Variations in ownership behavior and propensity 
to diversify: A study of the Indian corporate 
context”, Strategic Management Journal 23 
(2002) 4, 345-358. 
T. Long / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 33, Số 4 (2017) 74-85 85
[20] Li, M & Simerly, RL, “The moderating effect of 
environmental dynamism on the ownership and 
performance relationship”, Strategic Management 
Journal (1998) 169-179. 
[21] Poulin, BJ & Hackman, MZ, “The rise and fall of 
the T. Eaton Company of Canada: Lasting lessons 
on leadership and strategy”, Journal of 
Leadership Studies 8 (2001) 1, 96-112. 
[22] Hambrick, DC, “The top management team: Key 
to strategic success”, California Management 
Review 30 (1987) 1, 88-108. 
[23] Fiedler, FE, “The contingency model and the 
dynamics of the leadership process”, Advances in 
Experimental Social Psychology 11 (1978), 
59-112. 
[24] House, RJ, “A 1976 Theory of Charismatic 
Leadership”, Working Paper Series 76-06 (1976). 
[25] Newbert, SL, Bruce AK & Walsh, ST, “Defining 
the Relationship among Founding Resources, 
Strategies, and Performance in 
Technology‐Intensive New Ventures: Evidence 
from the Semiconductor Silicon 
Industry”, Journal of Small Business 
Management 45 (2007) 4, 438-466. 
[26] Grant, RM, “The resource-based theory of 
competitive advantage: Implications for strategy 
formulation”, California Management Review 33 
(1991) 3, 114-135. 
[27] Molina, M, Xavier, F & Teresa, MM, “How much 
difference is there between industrial district 
firms? A net value creation approach”, Research 
Policy 33 (2004) 3, 473-486. 
[28] Prahalad, CK & Hamel, G, “The core competence 
of the corporation”, Strategische 
unternehmungsplanung - Strategische 
unternehmungsführung, Springer Berlin 
Heidelberg, 2006, 275-292. 
[29] Rossiter, JR, “The C-OAR-SE procedure for scale 
development in marketing”, International Journal 
of Research in Marketing 19 (2002) 4, 305-335. 
[30] Bliemel, F, et al., “The Evolution of Relationship 
Marketing and the International Colloquia: Guest 
Editors’ Commentary”, Journal of Relationship 
Marketing 3 (2005) 4, 1-5. 
[31] Hair, JF, et al., “An assessment of the use of 
partial least squares structural equation modeling 
in marketing research”, Journal of the Academy 
of Marketing Science 40 (2012) 3, 414-433. 
[32] Birkinshaw, JM & Morrison, AJ, “Configurations 
of strategy and structure in subsidiaries of 
multinational corporations”, Journal of 
International Business Studies 26 (1995) 4, 729-
753. 
[33] Bentler, PM & Huang, W, “On components, latent 
variables, PLS and simple methods: Reactions to 
Rigdon’s rethinking of PLS”, Long Range Plann 
47 (2014) 3, 138-145. 
Assessment of Factors Influencing Strategic Management 
of Commercial Banks in Vietnam: An Empirical Study 
in the Bank for Investment and Development of Vietnam 
Tran Long 
Bank for Investment and Development of Vietnam - Ha Thanh Branch, 
74 Tho Nhuom, Hoan Kiem Dist., Hanoi, Vietnam 
Abstract: This research reviews relevant literatures on strategic management of Vietnamese 
commercial banks; proposes research model and measures impacts of the factors on strategic 
management of Vietnamese commercial banks. Applying the Structural Equation Modelling (SEM) 
based on the Partial Least Squares (PLS) approach, the empirical study in the case of BIDV reveales 
that reputation impacts the most on the bank’s strategic management. Other factors that also impact 
significantly on strategic management are ranked from the highest to the lowest including macro 
environment, resources, management style, competitiveness, and ownership structure. The research 
concludes with a number of highly applicable implications to help Vietnamese commercial banks 
improve strategic management practices. 
Keywords: Strategic management, reputation, bank resources, management style, SEM model.