Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới của hướng dẫn viên du lịch lữ hành

 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 1 (46) 2016 45 
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI ĐỔI MỚI 
CỦA HƯỚNG DẪN VIÊN DU LỊCH LỮ HÀNH 
Ngày nhận bài: 28/07/2015 Võ Thị Ngọc Liên1 
Ngày nhận lại: 06/08/2015 Phạm Ngọc Thúy2 
Ngày duyệt đăng: 04/01/2016 
TÓM TẮT 
Hành vi đổi mới trong lĩnh vực dịch vụ thường được các nghiên cứu thực hiện ở hai cấp độ 
công ty và nhân viên, nhưng còn ít công trình chú ý đến vai trò tham gia của khách hàng. Nghiên 
cứu này dựa vào quan điểm trọng dịch vụ, cho rằng ngoài nhân viên, vai trò tham gia của khách 
hàng cũng không kém phần quan trọng trong quá trình dịch vụ nên sẽ có ảnh hưởng đến hành vi 
đổi mới dịch vụ của nhân viên. Từ đó, một mô hình lý thuyết về mối quan hệ giữa hai đối tượng 
gồm các yếu tố hành vi hướng đến khách hàng của nhân viên, hành vi tham gia của khách hàng 
và hành vi đổi mới dịch vụ của nhân viên được xây dựng và kiểm định. Bối cảnh nghiên cứu 
được chọn là ngành du lịch lữ hành. Mẫu nghiên cứu được thu thập theo cặp 1-1, gồm hướng 
dẫn viên và 1 khách hàng do người này phục vụ. Kết quả có 464 cặp khảo sát được sử dụng cho 
nghiên cứu. Thang đo và mô hình được kiểm định bằng CFA và SEM sử dụng phần mềm Amos. 
Kết quả cho thấy hành vi hướng đến khách hàng của nhân viên và hành vi tham gia khách hàng 
đều có tác động mạnh đến hành vi đổi mới dịch vụ. Trong đó, tác động của hành vi hướng đến 
khách hàng của nhân viên lên hành vi đổi mới dịch vụ mạnh hơn. Một số hàm ý quản trị cũng 
được rút ra từ kết quả đề tài. 
Từ khóa: Hành vi hướng đến khách hàng của nhân viên, hành vi đổi mới dịch vụ, hành vi 
tham gia khách hàng, du lịch lữ hành. 
ABSTRACT 
Service innovation behaviors have generally been investigated from the company’s and 
employee’s perspectives, but the role of customer participation in service innovation has 
received little attention. From the service oriented perspective, this study emphasized the 
important role of customer participation in the service process and its impact on innovation 
behavior of employees. A hypothetical model demonstrating the relationship between customer-
oriented behavior, customer participation behavior, and employee service innovation behavior 
was developed and tested. The study was conducted in the tourism and travel service. 464 paired 
cases were collected using dyadic technique. The measurement scales and structural model were 
validated and tested using CFA and SEM. Customer-oriented behavior and customer 
participation behavior were found to have significant impacts on service innovation behavior, 
and the impact of customer-oriented behavior was stronger than that of customer participation 
behavior. Some managerial implications were also suggested based on the research’s findings. 
Keywords: customer-oriented behavior, service innovation behavior, customer participation 
behavior, tourism and travel service. 
1
 Trường Đại học Bách Khoa – Đại học Quốc Gia TP.HCM. 
2
 PGS.TS, Trường Đại học Bách Khoa – Đại học Quốc Gia TP.HCM. Email: pnthuy@hcmut.edu.vn 
46 KINH TẾ 
1. Giới thiệu 
Khái niệm hành vi đổi mới đã xuất hiện 
từ nhiều nghiên cứu trước đây (Goldsmith, 
1986), và được thừa nhận là quan trọng cho sự 
tồn tại và cho hiệu quả hoạt động lâu dài của 
công ty (Amabile & ctg., 1996; Kanter, 1988). 
Ngoài các nghiên cứu về đổi mới công nghệ ở 
các doanh nghiệp sản xuất (Toivonen 
&Touminen, 2009), các nghiên cứu về hành 
vi đổi mới của nhân viên cũng được thực hiện 
như: theo đặc điểm cá nhân (Jackson, 1977), 
hành vi sáng tạo (Amabile, 1996), hoặc chấp 
nhận thay đổi (Roger, 1983). Các nghiên cứu 
này chủ yếu xem xét việc cá nhân sẵn sàng 
thay đổi, hoặc chấp nhận đổi mới như thế nào 
trong công ty. Thực tế, hiệu quả hoạt động 
của công ty là do tích lũy từ hiệu quả công 
việc của những thành viên trong công ty 
(Argyris, 2001), nhưng nhiều nghiên cứu chỉ 
tập trung vào mối quan hệ giữa khách hàng và 
đổi mới ở cấp độ công ty, còn khá ít nghiên 
cứu về mối quan hệ này ở cấp độ nhân viên 
(Harris & ctg., 2005). Ngoài ra, theo quan 
điểm trọng dịch vụ, Vargo & Lusch (2004) 
cho rằng các nghiên cứu về đổi mới dịch vụ 
hiện đang dịch chuyển từ chú ý đến kết quả 
sang đặt trọng tâm vào giá trị/trải nghiệm dịch 
vụ. Giá trị/trải nghiệm này được đồng tạo sinh 
từ các bên tham gia trong quá trình tương tác 
(Prahalad & Ramaswamy, 2004) nên hành vi 
đổi mới không chỉ đến từ nhân viên mà cả từ 
phía khách hàng. Do đó, việc xây dựng một 
mô hình xem xét đồng thời các yếu tố tác 
động đến hành vi đổi mới dịch vụ của nhân 
viên bao gồm hành vi hướng đến khách hàng 
của nhân viên, hành vi tham gia của khách 
hàng và hành vi đổi mới dịch vụ của nhân 
viên từ chính đánh giá của nhân viên và khách 
hàng là có ý nghĩa cả về lý thuyết và thực tiễn. 
Ở đây, nghiên cứu chọn ngành du lịch lữ hành 
để kiểm định mô hình đề xuất vì (1) do đặc 
thù của ngành này, quá trình dịch vụ là quá 
trình tương tác xảy ra liên tục và trong suốt 
chuyến đi giữa hướng dẫn viên và khách 
hàng; (2) đây là ngành có yêu cầu đổi mới 
thường xuyên để thu hút khách hàng, duy trì 
lợi thế cạnh tranh; (3) là ngành mà khách hàng 
có thể chủ động tham gia trong quá trình dịch 
vụ. Nghiên cứu sử dụng phương pháp thu thập 
dữ liệu theo cặp 1-1, thực hiện cho cả nhân 
viên (hướng dẫn viên) và khách hàng (du 
khách). Cách làm này có thể khắc phục hạn 
chế của việc chỉ thực hiện trên một đối tượng 
khảo sát (Jones & Harter, 2005). 
Phần tiếp theo của bài báo sẽ trình bày cơ 
sở lý thuyết ứng dụng cho nghiên cứu, các 
biện luận giả thuyết và đề xuất mô hình lý 
thuyết; kế đến là phương pháp nghiên cứu và 
thảo luận kết quả. Phần cuối cùng của bài báo 
trình bày hàm ý quản trị và hạn chế của đề tài. 
2. Các khái niệm 
Hành vi đổi mới (innovative behavior) 
Theo góc nhìn trọng dịch vụ, Lusch và 
Nambisan (2015) cho rằng đổi mới để chỉ việc 
sắp xếp lại nguồn lực hiện có để tạo ra nguồn 
lực mới nhằm đem lại lợi ích hoặc giá trị cho 
cả phía cung cấp dịch vụ và người thụ hưởng 
là khách hàng (West & Anderson, 1996). Có 3 
mức độ đổi mới (Gallouj & Weinstein, 1997) 
là đổi mới gia tăng (incremental innovation), 
đổi mới cơ bản (substantial innovation) và đổi 
mới triệt để (radical innovation). Theo 
Sundbo và Gallouj (1999), đổi mới dịch vụ 
thường là những điều chỉnh nhỏ trong quá 
trình thực hiện dịch vụ. Vì vậy, trong bối cảnh 
ngành du lịch lữ hành, hành vi đổi mới dịch 
vụ đề cập là đổi mới gia tăng, ít khi làm thay 
đổi đáng kể đến hoạt động chung của công ty. 
Hành vi đổi mới là hành vi của cá nhân 
nhằm đưa các ý tưởng, quy trình có ích áp 
dụng vào công việc thuộc phạm vi nhóm/công 
ty (Farr & Ford, 1990). Hành vi đổi mới gồm 
3 thành phần: tạo ý tưởng, thúc đẩy ý tưởng, 
ứng dụng ý tưởng (Scott & Bruce, 1994). Tạo 
ý tưởng (idea generation) để chỉ hành vi tạo ra 
những ý tưởng mới và có ích (Amabile & ctg., 
1996; Kanter, 1988; Woodman & ctg., 1993), 
hành vi này được hình thành thông qua quá 
trình nhận thức về những trở ngại trong công 
việc hiện tại và xu hướng phát triển công việc 
(Drucker, 1985) từ bên ngoài. Thúc đẩy ý 
tưởng (idea promotion) để chỉ hành vi tìm 
kiếm người ủng hộ và hỗ trợ cho việc thực 
hiện ý tưởng (Kanter, 1988). Áp dụng ý tưởng 
 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 1 (46) 2016 47 
(idea realization) để chỉ hành vi đề ra cách 
thức, phương án, trải nghiệm hoặc ứng dụng ý 
tưởng trong nhóm/công ty (Kanter, 1988). 
Hành vi hướng đến khách hàng của 
nhân viên (customer oriented behavior) 
Hành vi hướng đến khách hàng của nhân 
viên thường được xem xét dưới hai cấp độ là 
công ty và nhân viên. Hành vi hướng đến 
khách hàng ở cấp độ công ty thể hiện việc 
chọn nhu cầu của khách hàng làm cơ sở cho 
các kế hoạch và chiến lược của công ty (Saura 
& ctg., 2005). Còn ở cấp độ nhân viên thì đây 
là hành vi hướng đến việc làm cho khách hàng 
hài lòng trong quá trình cung cấp dịch vụ 
(Farell & ctg., 2001), là sự sẵn sàng của nhân 
viên trong thực hiện và điều chỉnh dịch vụ sao 
cho đáp ứng yêu cầu và làm hài lòng khách 
hàng (Saxe & Weitz,1982; Daniel & Darby, 
1997). Hành vi này còn xem là sự cam kết về 
mặt tình cảm của nhân viên đối với hoạt động 
của công ty (Boles & ctg., 2001). Bên cạnh 
những lợi ích mang đến cho khách hàng, thì 
hành vi này cũng đồng thời mang đến những 
lợi ích cho nhân viên như hiệu quả công việc, 
sự hài lòng với công việc. 
Theo Lanjananda và Patterson (2009), 
hành vi hướng đến khách hàng của nhân viên 
gồm 5 thành phần là hành vi thân thiết, thấu 
hiểu, nhã nhặn, tận tâm, và năng lực nhân 
viên. Hành vi thân thiết (congeniality 
behavior) là những hành vi nhằm cung cấp 
dịch vụ trên mức kì vọng của khách hàng và 
làm cho họ thấy thích (Oliver & ctg., 1989) 
như hành vi thể hiện sự chân thành, thân thiện 
và nhiệt tình với khách hàng (Goleman, 1995; 
Hochschild, 1983). Hành vi thấu hiểu 
(anticipation behavior) là hành vi sẵn sàng đáp 
ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng vì dự 
đoán được làm gì để mang lại giá trị cho khách 
hàng (Flint & ctg., 2011). Thực tế, nhu cầu của 
khách hàng dịch vụ thường khá đa dạng, khác 
biệt đối với từng người nên việc thấu hiểu nhu 
cầu của họ sẽ làm họ hài lòng với dịch vụ, từ 
đó giúp công ty duy trì lợi thế cạnh tranh (Flint 
& ctg, 2011). Hành vi nhã nhặn (courtesy 
behavior) là hành vi của nhân viên thể hiện sự 
quan tâm, hòa nhã và tôn trọng khách hàng 
(Swartz & Brown, 1989), đặc biệt đối với nền 
văn hóa châu Á thì sự nhã nhặn rất quan trọng 
trong tiếp xúc với khách hàng (Hall, 1981; 
Harris & Moran, 1990). Hành vi tận tâm 
(Attentiveness behavior) là hành vi lưu ý tối đa 
đến lợi ích của khách hàng của nhân viên, thể 
hiện việc dành thời gian để sẵn sàng đáp ứng 
yêu cầu của khách hàng (Winsted, 2000). 
Hành vi này đem lại niềm tin của khách hàng 
đối với nhân viên dịch vụ (Zifko- Baliga & 
Krampf, 1997). Năng lực (Capability) là khả 
năng của nhân viên thể hiện trong quá trình 
tương tác với khách hàng để cung cấp dịch vụ 
(Barclay & Smith, 1997), đó là kiến thức 
chuyên môn và kỹ năng giải quyết vấn đề 
(Sirdeshmukh & ctg., 2002). 
Hành vi tham gia của khách hàng 
(customer participation behavior) 
Là hành vi liên quan đến các hành động 
và nguồn lực mà khách hàng sử dụng trong 
quá trình dịch vụ (Rodie & Klein, 2000). 
Hành vi này bao gồm: hành vi tham gia của 
khách hàng và hành vi công dân khách hàng 
(Bove & ctg., 2008; Groth, 2005; Yi & Gong, 
2013). Hành vi công dân mang tính tự nguyện 
và đem đến giá trị cộng thêm, còn hành vi 
tham gia của khách hàng là bắt buộc để có thể 
đảm bảo thực hiện dịch vụ thành công 
(Zeithaml & ctg., 2006). Do vậy, nghiên cứu 
này chỉ xem xét đến hành vi tham gia của 
khách hàng. Theo Auh và cộng sự (2007) 
hành vi này bao gồm hành vi tìm kiếm thông 
tin, chia sẻ thông tin, hành vi trách nhiệm (Yi 
& Gong, 2013). Ở đây chỉ xem xét hành vi 
tham gia của khách hàng trong quá trình dịch 
vụ (đi tour), thông qua tương tác với hướng 
dẫn viên du lịch nên bỏ qua yếu tố tìm kiếm 
thông tin. Chia sẻ thông tin nghĩa là trong quá 
trình dịch vụ, khách hàng cho thông tin về 
nhu cầu của mình để giúp nhân viên thực hiện 
đúng cái họ cần (Ennew & Binks, 1999), đây 
là “nguyên liệu đầu vào” cho quá trình thực 
hiện dịch vụ (Mill & Morris, 1986; Kelley, 
Donnelly & Skinner, 1990). Hành vi trách 
nhiệm để chỉ hành vi hợp tác và tuân thủ các 
quy định trong lịch trình tour, đây vừa là trách 
nhiệm vừa để đảm bảo quyền lợi của khách 
48 KINH TẾ 
hàng khi tham gia dịch vụ (Bettencourt, 
2005). Vì đặc thù của du lịch lữ hành là tổ 
chức cho một nhóm khách hàng nên hành vi 
trách nhiệm rất quan trọng cho việc tổ chức 
thực hiện của hướng dẫn viên. 
Thái độ tham gia của khách hàng 
(customer participation attitude) 
Theo khía cạnh tâm lý học, Heider (2013) 
cho rằng thái độ được hình thành do sự tương 
tác giữa ít nhất 2 cá nhân với nhau, đó là 
“những gì mà một bên nghĩ, ứng xử hoặc phản 
ứng lại với một bên khác”. Ở đây, yếu tố thái 
độ được xét trong mối quan hệ giữa khách 
hàng và hướng dẫn viên, rất cần thiết cho quá 
trình thực hiện dịch vụ thành công (Ennew & 
Binks, 1999). Khái niệm này đặc biệt nhấn 
mạnh đến khía cạnh thân thiện, tôn trọng của 
khách hàng đối với nhân viên. Kelley và cộng 
sự (1990) đề xuất các đặc điểm như biểu hiện 
sự tôn trọng, nhã nhặn, lịch sự, thái độ hợp tác, 
thân thiện và không tỏ thái độ khó chịu khi 
xảy ra vấn đề với nhân viên. 
3. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết 
Hành vi hướng đến khách hàng của 
nhân viên và hành vi đổi mới dịch vụ 
Theo Liao và Chuang (2004), khi đánh 
giá một cá nhân người ta xem xét cả hai yếu 
tố là năng lực và sự sẵn sàng của người này. 
Vì vậy, có thể xem sự thân thiết, nhã nhặn và 
tận tâm là một trong những khía cạnh về tính 
sẵn sàng của nhân viên. Vừa sẵn sàng vừa có 
năng lực, hướng dẫn viên sẽ dễ dàng hiểu 
được các mong muốn của khách hàng và sẽ có 
sự chuẩn bị trước (Argyris, 2001) cho nhiều 
tình huống. Qua đó, cũng sẽ thúc đẩy bản thân 
thay đổi quá trình phục vụ để đáp ứng khách 
hàng tốt hơn. Đây chính là cơ sở cho hành vi 
đổi mới dịch vụ. Do đó, giả thuyết H1 được 
phát biểu như sau: 
H1: Hành vi hướng đến khách hàng của 
nhân viên có tác động dương đến hành vi đổi 
mới dịch vụ của nhân viên 
Quan hệ giữa hành vi tham gia khách 
hàng và hành vi đổi mới dịch vụ 
Theo quan điểm trọng dịch vụ thì cách 
thức cơ bản của đổi mới là kết hợp nguồn lực 
của các bên, trong đó mối quan hệ với khách 
hàng là một nguồn lực đặc thù, mang lại lợi 
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (Lusch & 
Nambisan, 2015). Trong quá trình đổi mới, 
vai trò của nhân viên dịch vụ không dừng lại 
ở việc cung cấp ý tưởng mà còn là người chấp 
nhận, trực tiếp thực hiện đổi mới và hướng 
dẫn cũng như khuyến khích khách hàng chấp 
nhận các đổi mới này (van de Ven, 1986). Khi 
đó, sự hưởng ứng của khách hàng trong việc 
sẵn sàng thực hiện những yêu cầu của hướng 
dẫn viên sẽ thúc đẩy hành vi đổi mới của 
hướng dẫn viên. Từ đó, giả thuyết H2 được 
phát biểu như sau: 
H2: Hành vi tham gia của khách hàng có 
tác động dương đến hành vi đổi mới dịch vụ 
của nhân viên. 
Hành vi hướng đến khách hàng của nhân 
viên và thái độ tham gia của khách hàng 
Khi nhân viên có hướng đến khách hàng 
thì tất cả hành động đều nhằm vào việc làm 
sao cho khách hàng hài lòng (Hartline và cộng 
sự, 2000). Do vậy, trong quá trình tiếp xúc, 
tương tác với khách hàng thì hành vi của nhân 
viên luôn thể hiện sự thân thiết, thấu hiểu, nhã 
nhặn, tận tâm và có năng lực. Từ đó sẽ tác 
động vào thái độ tham gia của khách hàng, khi 
có thái độ tham gia tích cực thì sẽ dẫn tới 
hành vi tham gia tích cực. Do vậy, giả thuyết 
H3 được phát biểu như sau: 
H3: Hành vi hướng đến khách hàng của 
nhân viên có tác động dương đến thái độ tham 
gia của khách hàng. 
Thái độ tham gia và hành vi tham gia 
của khách hàng: 
Các nghiên cứu về quan hệ giữa thái độ 
và hành vi đã được nhiều nghiên cứu thực 
hiện. Trong đó, nghiên cứu của Ajzen và 
Fishbein (1977) đã được nhiều nghiên cứu 
thực nghiệm áp dụng và cùng đi đến kết luận 
là thái độ là tiền đề dẫn đến hành vi. Trong 
mô hình nghiên cứu đề nghị ở đây, tác giả 
cũng kiểm đ ... .05, cho thấy hệ số tương quan của từng cặp 
khái niệm khác biệt so với 1, ở mức ý nghĩa 
95%. Các thang đo đạt độ giá trị phân biệt. 
5.3. Kiểm định mô hình cấu trúc 
Kiểm định thang đo bậc 2 cho thấy hệ số 
tải của khái niệm bậc 2 của yếu tố Hành vi 
hướng đến khách hàng của nhân viên có 2 yếu 
tố thành phần bị loại bỏ là Năng lực và Hành 
vi thấu hiểu có hệ số tải nhỏ hơn 0,5. Kết quả 
kiểm định mô hình cấu trúc cho thấy mô hình 
phù hợp với dữ liệu thị trường, các chỉ số về 
độ phù hợp gồm: Chi-square= 356.911; df= 
159; p=0.000; Chi-square/df=2.245; GFI=0.927; 
CFI=0.966; TLI=0.959, RMSEA=0.052. Kết 
quả cho thấy các giả thuyết H1, H2 và H4 
được ủng hộ. Còn giả thuyết H3 chỉ có thể 
xem là ủng hộ ở mức tin cậy 90%. 
H1
H2H3
HÀNH VI THAM GIA 
CỦA KHÁCH HÀNG
HÀNH VI ĐỔI MỚI 
DỊCH VỤ
THÁI ĐỘ THAM GIA 
CỦA KHÁCH HÀNG
HÀNH VI HƯỚNG ĐẾN
KHÁCH HÀNG
H4
β =0.58
p=0.00
β =0.10
P=0.061
β =0.23
P=0.00
β =0.43
P=0.00
0.94
0.85
0.78
0.84
0.87
40%
CHIA SẺ THÔNG TIN
HÀNH VI TRÁCH NHIỆM
0.95
0.94
0.93
TẬN TÂM
NHÃ NHẶN
THÂN THIẾT
TẠO Ý TƯỞNG
THÚC ĐẨY Ý TƯỞNG
ỨNG DỤNG Ý TƯỞNG
Hình 2. Kết quả phân tích mô hình cấu trúc 
 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 1 (46) 2016 53 
6. Thảo luận kết quả và hàm ý quản trị 
6.1. Thảo luận kết quả 
Kết quả nghiên cứu cho thấy hai yếu tố 
Hành vi tham gia của khách hàng và Hành vi 
hướng đến khách hàng của nhân viên có tác 
động ý nghĩa đến Hành vi đổi mới dịch vụ và 
giải thích được 40% độ biến thiên của yếu tố 
này. Hành vi hướng đến khách hàng của nhân 
viên có tác động mạnh hơn (β=0,58) so với 
Hành vi tham gia của khách hàng (β=0,23). 
Kết quả này có thể giải thích là do các tour 
của dịch vụ lữ hành mặc dù cùng điểm đến 
nhưng với các thành phần khách hàng tham 
gia khác nhau, hành trình và đặc điểm tour 
cũng sẽ khác nhau tùy theo yêu cầu của nhóm 
khách hàng đi tour. Do vậy, hướng dẫn viên 
có hướng đến khách hàng luôn chú ý sao cho 
đáp ứng được các yêu cầu của nhiều khách 
hàng khác nhau trong cùng chuyến tour. Để 
làm được điều này, hướng dẫn viên phải 
thường xuyên tìm kiếm các giải pháp mới, 
cách thức mới để phục vụ du khách đúng theo 
nhu cầu của họ. Từ đó, chính hành vi hướng 
đến khách hàng của nhân viên này đã dẫn tới 
hành vi đổi mới dịch vụ của nhân viên. 
Hành vi tham gia của khách hàng cũng có 
ảnh hưởng khá cao đến hành vi đổi mới là do 
thông qua hướng dẫn tour, hướng dẫn viên 
sau khi tương tác với khách hàng, sẽ dần tích 
lũy kinh nghiệm để làm cho tour sau phong 
phú hơn; hoặc thông qua tiếp xúc với nhiều 
thành phần khách hàng, hướng dẫn viên dần 
dần biết cách tổ chức và ứng xử phù hợp cho 
cả những trường hợp đột xuất, ngoài dự kiến. 
Nếu có một khách hàng nào đó có hành vi 
thiếu trách nhiệm (không theo quy ước chung 
về thời gian, địa điểm tập kết,) thì sẽ ảnh 
hưởng đến chất lượng chuyến đi. Vì vậy, 
hướng dẫn viên cũng sẽ cố gắng tìm cách hạn 
chế tình trạng này, từ đó phát sinh những ý 
tưởng mới áp dụng cho các tour tiếp theo. 
Thêm vào đó, việc khách hàng cùng chia sẻ 
thông tin cũng giúp hướng dẫn viên có kinh 
nghiệm đổi mới cho những tour sau. 
Kết quả cho thấy thái độ khách hàng có 
tác động mạnh (β=0,43) đến hành vi tham gia 
của khách hàng. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu 
cho thấy hành vi hướng đến khách hàng của 
nhân viên không ảnh hưởng đến thái độ tham 
gia của khách hàng trong nghiên cứu này 
(β=0,10; p=0,061). Có lẽ là do đặc thù ngành 
du lịch lữ hành, khách hàng thường xem hướng 
dẫn viên du lịch là nhân viên phục vụ có nhiệm 
vụ tôn trọng và phục vụ tốt cho họ. Họ thường 
ít để ý đến thái độ cư xử của mình khác với khi 
tiếp xúc với “nhân viên” trong dịch vụ đào tạo 
(là thầy/cô) hoặc y tế (là bác sĩ). 
Ngoài ra, kết quả nghiên cứu này cũng 
cho thấy không có sự khác biệt giữa các nhóm 
hướng dẫn viên xét theo yếu tố thu nhập, tình 
trạng gia đình. Một số yếu tố như giới tính, 
thường trú không thực hiện phân tích so 
sánh được do số mẫu bị lệch. 
6.2. Kết luận và hàm ý quản trị 
Tóm lại, đóng góp nỗi bật của nghiên cứu 
này là tác giả thực hiện thu thập dữ liệu đồng 
thời theo cặp 1-1 cho hai đối tượng, nhân viên 
và khách hàng sử dụng dịch vụ. Kết quả 
nghiên cứu đã xác định được mối quan hệ có 
ý nghĩa và tích cực giữa hai yếu tố hành vi 
hướng đến khách hàng của nhân viên và hành 
vi tham gia của khách hàng đến hành vi đổi 
mới dịch vụ. Kết quả này dẫn đến một số hàm 
ý quản trị cho các công ty du lịch như sau: 
 Vào mùa thấp điểm, công ty nên tổ 
chức thường xuyên các khóa huấn 
luyện hướng dẫn viên/nhân viên về 
hành vi hướng đến khách hàng, nếu họ 
hiểu và biết cách thể hiện tốt thì việc 
chủ động đổi mới dịch vụ để gia tăng 
hiệu quả công việc, làm cho khách 
hàng hài lòng sẽ là mục tiêu hướng tới 
của họ. Ngoài ra, đối với ngành du lịch 
lữ hành, do có tính thời vụ nên vào 
mùa cao điểm, công ty thường sử dụng 
đội ngũ hướng dẫn viên thuê ngoài khá 
nhiều nên khâu tổ chức huấn luyện 
càng cần thiết. Kèm theo đó, công ty 
nên xác định tiêu chuẩn lựa chọn 
hướng dẫn viên cộng tác và có những 
ràng buộc trong hợp đồng khi thuê 
hướng dẫn viên ngoài. 
 Khi công ty thiết kế lịch trình tour, vì 
quá trình tương tác với khách hàng là 
54 KINH TẾ 
quan trọng nên công ty cần chú trọng 
các điểm nhấn, các kỹ thuật thu hút 
khách hàng tích cực tham gia góp ý vì 
việc chia sẻ ý tưởng, kinh nghiệm sẽ 
giúp hướng dẫn viên có thể đổi mới 
công việc, làm cho công việc ngày 
càng tốt hơn. 
 Ngoài ra, công ty cũng nên thường 
xuyên tổ chức các buổi họp rút kinh 
nghiệm sau mỗi chuyến đi để các 
hướng dẫn viên cùng tham gia thảo 
luận, góp ý truyền đạt kinh nghiệm 
cho nhau nhằm cải tiến dịch vụ ngày 
càng tốt hơn, qua đó cũng góp phần 
tham gia đổi mới dịch vụ của công ty. 
Tuy đã đạt được một số kết quả nhất định 
nhưng đề tài vẫn còn một số hạn chế. Thứ 
nhất, nghiên cứu chỉ thực hiện kiểm định trên 
một ngành, thu thập dữ liệu theo phương pháp 
thuận tiện nên tính đại diện của mẫu chưa cao. 
Thứ hai, trong quá trình xử lý dữ liệu, một số 
yếu tố bị loại trừ do không đạt chuẩn, có thể 
làm giảm mức ý nghĩa của thang đo và mô 
hình nghiên cứu. Cuối cùng, nghiên cứu này 
chỉ dừng ở mức đánh giá đổi mới của cá nhân 
nhân viên mà chưa xem xét đổi mới ở cấp độ 
công ty. Những nghiên cứu tiếp theo nên chú 
trọng đến các vấn đề này. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
Ajzen, I., & Fishbein, M. (1977). Attitude-behavior relations: A theoretical analysis and review 
of empirical research. Psychological bulletin, 84(5), 888. 
Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work 
environment for creativity. Academy of management journal, 39(5), 1154-1184. 
Argyris, C. (2001). 15 Empowerment: The Emperor's New Clothes. Creative Management, 195. 
Auh, S., Bell, S. J., McLeod, C. S., & Shih, E. (2007). Co-production and customer loyalty in 
financial services. Journal of retailing, 83(3), 359-370. 
Barclay, M. J., Smith, C. W., & Watts, R. L. (1997). The determinants of corporate leverage and 
dividend policies. Journal of Financial Education, 1-15. 
Bettencourt, L. A., Brown, S. W., & MacKenzie, S. B. (2005). Customer-oriented boundary-
spanning behaviors: Test of a social exchange model of antecedents. Journal of 
Retailing, 81(2), 141-157. 
Boles, J. S., Babin, B. J., Brashear, T. G., & Brooks, C. (2001). An examination of the 
relationships between retail work environments, salesperson selling orientation-customer 
orientation and job performance. Journal of Marketing Theory and Practice, 1-13 
Bove, J., Vaillancourt, B., Kroeger, J., Hepler, P. K., Wiseman, P. W., & Geitmann, A. (2008). 
Magnitude and direction of vesicle dynamics in growing pollen tubes using spatiotemporal 
image correlation spectroscopy and fluorescence recovery after photobleaching. Plant 
physiology, 147(4), 1646-1658. 
Daniel, K., & Darby, D. N. (1997). A dual perspective of customer orientation: a modification, 
extension and application of the SOCO scale. International Journal of Service Industry 
Management, 8(2), 131-147. 
Drucker, P. F. (2002). The discipline of innovation. 1985. Harvard business review, 80(8), 
95-100. 
 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 1 (46) 2016 55 
Ennew, C. T., & Binks, M. R. (1999). Impact of participative service relationships on quality, 
satisfaction and retention: an exploratory study. Journal of business research, 46(2), 121-132 
Farr, J. L., & Ford, C. M. (1990). Individual innovation. 
Flint, D. J., Blocker, C. P., & Boutin, P. J. (2011). Customer value anticipation, customer 
satisfaction and loyalty: An empirical examination. Industrial Marketing 
Management, 40(2), 219-230. 
Farrell, A. M., Souchon, A. L., & Durden, G. R. (2001). Service encounter conceptualisation: 
employees' service behaviours and customers' service quality perceptions. Journal of 
Marketing Management, 17(5-6), 577-593. 
Gallouj, F., & Weinstein, O. (1997). Innovation in services. Research policy, 26(4), 537-556. 
Goldsmith, R. E. (1986). Personality and adaptive-innovative problem solving. Journal of Social 
Behavior & Personality. 
Goleman, D. (1995). Känslans intelligens. Emotional Intelligence) Om att utveckla vår 
emotionella kapacitet för ett tryggare och mänskligare samhälle. Stockholm, Wahlström & 
Widstrand. 
Hall, R. E. (1981). Intertemporal substitution in consumption. 
Groth, M. (2005). Customers as good soldiers: Examining citizenship behaviors in internet 
service deliveries. Journal of management, 31(1), 7-27. 
Harris, G. E., & Cameron, J. E. (2005). Multiple Dimensions of Organizational Identification 
and Commitment as Predictors of Turnover Intentions and Psychological Well-
Being. Canadian Journal of Behavioural Science/Revue canadienne des sciences du 
comportement, 37(3), 159. 
Harris, P. and Moran, R. (1990), Managing Cultural Differences, Gulf Publishing Company, 
Houston, TX. 
Hartline, M. D., Maxham III, J. G., & McKee, D. O. (2000). Corridors of influence in the 
dissemination of customer-oriented strategy to customer contact service 
employees. Journal of Marketing, 64(2), 35-50. 
Heider, F. (2013). The psychology of interpersonal relations. Psychology Press. 
Hochschild, A. R. (1983). The managed heart. Berkeley. CA: University of California Press. 
International Labour Organization (2001). Executive summary: The role of trade unions in 
promoting gender equality and protecting vulnerable workers: First report of the ILO-
ICFTU survey. Retrieved March, 31, 2006. 
Jackson, D. N. (1977). Reliability of the Jackson personality inventory. Psychological 
Reports, 40(2), 613-614. 
Janssen, O. (2000). Job demands, perceptions of effort‐reward fairness and innovative work 
behaviour. Journal of Occupational and organizational psychology, 73(3), 287-302. 
Jones, J. R., & Harter, J. K. (2005). Race effects on the employee engagement-turnover intention 
relationship. Journal of Leadership & Organizational Studies, 11(2), 78-88. 
56 KINH TẾ 
Kanter, R. M. (1988). Three tiers for innovation research. Communication Research, 15(5), 509-523. 
Kelley, S. W., Donnelly Jr, J. H., & Skinner, S. J. (1990). Customer participation in service 
production and delivery. Journal of retailing, 66(3), 315. 
Lanjananda, P., & Patterson, P. G. (2009). Determinants of customer-oriented behavior in a 
health care context. Journal of Service Management, 20(1), 5-32. 
Liao, H., & Chuang, A. (2004). A multilevel investigation of factors influencing employee service 
performance and customer outcomes. Academy of Management Journal, 47(1), 41-58. 
Lusch, R. F., & Nambisan, S. (2015). Service innovation: A service-dominant logic 
perspective. Mis Quarterly, 39(1), 155-175. 
Mechinda, P., & Patterson, P. G. (2011). The impact of service climate and service provider 
personality on employees' customer-oriented behavior in a highcontact setting. Journal of 
Services Marketing, 25(2), 101-113. 
Mills, P. K., & Morris, J. H. (1986). Clients as “partial” employees of service organizations: 
Role development in client participation. Academy of management review, 11(4), 726-735. 
Oliver, R. L., & Swan, J. E. (1989). Consumer perceptions of interpersonal equity and 
satisfaction in transactions: a field survey approach. The Journal of Marketing, 21-35. 
Prahalad, C. K., & Ramaswamy, V. (2004). Co-creation experiences: The next practice in value 
creation. Journal of interactive marketing, 18(3), 5-14. 
Rodie, A. R., & Kleine, S. S. (2000). Customer participation in services production and 
delivery. Handbook of services marketing and management, 111-125. 
Rogers, E. M. (1983). Difiusion of innovations. New York: Free Press, 18(20), 271. 
Saura, G.I., Contrí, B.G., Cervera Taulet, A., & Moliner Velázquez, B. (2005). Relationships 
among customer orientation, service orientation and job satisfaction in financial 
services. International Journal of Service Industry Management, 16(5), 497-525. 
Saxe, R., & Weitz, B. A. (1982). The SOCO scale: a measure of the customer orientation of 
salespeople. Journal of marketing research, 343-351. 
Schmidt, C. J. (1979). The Guided Tour Insulated Adventure. Journal of Contemporary 
Ethnography, 7(4), 441-467. 
Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of 
individual innovation in the workplace. Academy of management journal, 37(3), 580-607. 
Sirdeshmukh, D., Singh, J., & Sabol, B. (2002). Consumer trust, value, and loyalty in relational 
exchanges. Journal of marketing, 66(1), 15-37. 
Sundbo, J., Gallouj J, F. (1999), “Innovation in Services in seven European Countries”, 
Synthesis Report for European Commission, DG XII, TSER-SI4S, 99,1. 
Swartz, T. A., & Brown, S. W. (1989). Consumer and provider expectations and experiences in 
evaluating professional service quality. Journal of the Academy of Marketing 
Science, 17(2), 189-195. 
 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 1 (46) 2016 57 
Toivonen, M., & Tuominen, T. (2009). Emergence of innovations in services. The Service 
Industries Journal, 29(7), 887-902. 
Van de Ven, A. H. (1986). Central problems in the management of innovation. Management 
science, 32(5), 590-607. 
Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2004). Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of 
marketing, 68(1), 1-17. 
West, M. A., & Anderson, N. R. (1996). Innovation in top management teams. Journal of 
Applied psychology, 81(6), 680. 
Winsted, F.K. (2000). Patient satisfaction with medical encounters-a cross-cultural 
perspective. International Journal of Service Industry Management, 11(5), 399-421. 
Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. (1993). Toward a theory of organizational 
creativity. Academy of management review, 18(2), 293-321. 
Yi, Y., & Gong, T. (2013). Customer value co-creation behavior: Scale development and 
validation. Journal of Business Research, 66(9), 1279-1284. 
Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D. (2006). Services marketing: Integrating 
customer focus across the firm. 
Zifko-Baliga, G. M., & Krampf, R. F. (1997). Managing perceptions of hospital 
quality. Marketing health services, 17(1), 28.