Các nhân tố quyết định thành công của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hồ Chí Minh

102
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
CÁC NHÂN TỐ QUYẾT ĐỊNH THÀNH CÔNG CỦA CÁC 
DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Cao Minh Trí1 và Võ Hoàng Vũ2
TÓM TẮT
Mặc dù sự đóng góp của doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) là rất rõ ràng cho nền kinh tế 
nhưng vẫn chưa có sự đồng thuận về các nhân tố thành công hay tránh sự thất bại. Hiệu quả hoạt 
động của doanh nghiệp phần lớn được xác định bởi nhiều biến khác nhau của các nhà nghiên cứu. 
Mục tiêu bài nghiên cứu này nhằm xác định các nhân tố quyết định thành công của DNNVV tại 
TP.HCM và đề xuất giải pháp phù hợp. Dựa vào mô hình của Lussier (1995) và các tác giả khác, 
nghiên cứu đề xuất khung nghiên cứu gồm 29 nhân tố thuộc 7 nhóm và sử dụng phương pháp 
nghiên cứu tình huống tại bốn DNNVV. Kết quả nghiên cứu được 11 nhân tố quyết định thành công 
ở mức độ cao: nhân sự, lập kế hoạch, marketing, kinh nghiệm ngành, kinh nghiệm quản lý, áp lực 
cạnh tranh, mối quan hệ tốt với khách hàng, thị trường ngách, thương hiệu- danh tiếng, hiểu biết 
địa phương, chi phí hoạt động của doanh nghiệp. Các chủ doanh nghiệp nên phân bổ nguồn lực 
theo thứ tự các nhân tố này để đạt được hiệu quả tối đa.
FACTORS AFFECTING THE SUCCESS OF SMALL AND 
MEDIUM ENTERPRISES IN HO CHI MINH CITY
ABSTRACT
Although the contribution of small and medium enterprises (SMEs) to the national economy is 
very clearly, there have been no concensus on successful factors. The enterprise performance has 
mostlty been identified by many observations of researchers. This study objective was to identify 
factors affecting the success of SMEs in Ho Chi Minh City and appropriate solutions. Based on 
the models of Lussier (1995) and others, this study suggested the research framework of 29 factors 
from 7 groups and used case study methodology at 4 SMEs. The result identified 11 factors at the 
high affecting level: staffing, planning, marketing, industry experience, management experience, 
competitive pressure, good customer relations, niches market, brand, local knowledge, cost of 
doing business. SMEs owners should use their resources and capability according to these ranked 
factors in order to get the highest performance.
Từ khóa: doanh nghiệp nhỏ và vừa, thành công, TP.HCM.
Keywords: small and medium enterprises, success, Ho Chi Minh city.
1. ĐẶT VẤN ĐỀ 
Theo Morrison và cộng sự (2003), doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) đã được các chính phủ 
trên toàn thế giới công nhận về sự đóng góp vào sự tăng trưởng và ổn định nền kinh tế gắn với việc 
làm và tạo việc làm mới, phát triển và gắn kết xã hội. Tại Việt Nam, DNNVV là loại hình doanh 
nghiệp chiếm đa số và chủ yếu trong nền kinh tế (Tổng cục Thống kê, 2017). Theo Cục Thống 
kê thành phố Hồ Chí Minh (2017), từ đầu năm đến ngày 15/10/2017, TP.HCM đã có 32.939 doanh 
1 Tiến sĩ, Giảng viên Trường ĐH Mở TP.HCM
2 Cử nhân, Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên phân phối Sài gòn Co.op
103
Hội thảo Khoa học Quốc tế ...
nghiệp đăng ký thành lập mới với tổng vốn đạt 442.457 tỷ đồng, tăng 12,5% về số lượng và tăng 
85,3% về số vốn đăng ký. Vốn đăng ký bình quân một doanh nghiệp đạt 13,43 tỷ đồng. 
Tuy nhiên, theo Hiệp hội doanh nghiệp Tp.HCM (2017), các DNNVV chủ yếu dựa vào nguồn 
vốn tự có, chỉ có khoảng 30% DNNVV tiếp cận được các nguồn vốn của các ngân hàng thương 
mại, 70% còn lại không đủ điều kiện vay ngân hàng hoặc không thể tiếp cận được các tổ chức tín 
dụng quốc tế do nhiều nguyên nhân như: không có tài sản đảm bảo, hồ sơ vay không hợp lệ, không 
có phương án, dự án sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó, các DNNVV rất kỳ vọng có thể tham gia 
vào ngành công nghiệp hỗ trợ, đóng vai trò làm dịch vụ, hoặc cung ứng sản phẩm đầu vào cho các 
doanh nghiệp nước ngoài và dự án lớn của nhà nước nhưng vẫn chưa làm được điều đó và chưa 
tham gia được chuỗi giá trị sản xuất toàn cầu. 
Vì vậy, rất khó để dự đoán được một mô hình thành công hay thất bại trong DNNVV. Olaison 
và Sorensen (2014) cho rằng đây là chủ đề nóng vì các nhà nghiên cứu đã không hiểu, không giải 
thích được lý do một vài doanh nghiệp thành công và số khác lại thất bại. Tại Việt Nam hiện chưa 
có nghiên cứu nào về mô hình này. Mục tiêu bài nghiên cứu này nhằm xác định các nhân tố quyết 
định thành công của DNNVV tại TP.HCM và đề xuất giải pháp phù hợp.
2. CƠ SỞ LÝ LUẬN
Tại Việt Nam, theo Điều 3, Nghị định 56/2009/NĐ-CP, DNNVV được định nghĩa là “cơ sở 
kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, 
nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn- tiêu chí ưu tiên (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài 
sản được xác định trong bảng cân đối kế toán dưới 100 tỷ đồng) hoặc số lao động bình quân năm 
dưới 300 người”.
Việc xác định và đo lường thành công của doanh nghiệp là rất khó bởi vì hiện tại các tiêu chuẩn 
đánh giá thành công chỉ mang tính chất tương đối và được đo bằng nhiều cách khác nhau, phụ thuộc 
vào mục đích của doanh nghiệp là hoạt động vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận. Theo Barney (1986, 
trích bởi Lussier và Maron, 2014), thành công của doanh nghiệp là sự đo lường về hiệu quả có được 
khi doanh nghiệp tạo ra giá trị cho khách hàng của mình bền vững, và hiệu quả về kinh tế, chiến 
lược của doanh nghiệp, nguồn lực và cơ cấu tổ chức, quy trình và hệ thống, doanh thu, tăng trưởng 
việc làm. Còn theo Mayer-Haung và cộng sự (2013, trích bởi Lussier và Maron, 2014) thành công 
là lợi nhuận và đo lường hiệu quả về tài chính.
Sự tồn tại và thành công là hai khái niệm khác nhau, có những doanh nghiệp mới hoạt động, sự 
tồn tại là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp đó, vì có thể lợi nhuận doanh nghiệp bị âm và khả 
năng chịu đựng để duy trì sự hoạt động của doanh nghiệp đó xem như là một thước đo của thành 
công. Một số doanh nghiệp khác có mục tiêu mở rộng thị trường, khách hàng thì doanh nghiệp phải 
đạt được một số nhân tố cần cho sự phát triển là thành công.
Trong nghiên cứu này, các DNNVV tại Tp.HCM có lợi nhuận, hiệu quả trong việc sử dụng vốn 
ban đầu được xem như là thành công (Mayer-Haung và cộng sự, 2013, trích Lussier và cộng sự, 
2014). Bài nghiên cứu này sử dụng mô hình Lussier (1995) và một số tác giả khác: Lussier (1996a, 
b), Lussier và Corman (1996), Lussier và Pfeifer (2000). Mô hình có 15 biến quan sát (vốn, lưu 
giữ hồ sơ và kiểm soát tài chính, kinh nghiệm ngành, kinh nghiệm quản lý, lập kế hoạch, cố vấn 
chuyên nghiệp, giáo dục, nhân sự, thời gian hàng hoá/dịch vụ, chu kỳ kinh tế, tuổi, cộng sự, cha 
mẹ, tộc người thiểu số, marketing) đã được kiểm tra ở nhiều quốc gia khác nhau: Croatia (Lussier 
và Pfeifer, 2001), Singapore (Teng và cộng sự, 2011), Israel (Lussier và Marom, 2014), Pakistan 
(Lussier và Hyder, 2016). 
Một số nghiên cứu lý thuyết mở rộng được tiến hành để xác định những biến đặc tính của doanh 
nghiệp (gồm các biến: vốn, nhân sự, lập kế hoạch, cố vấn chuyên nghiệp, giáo dục, cộng sự, kinh 
104
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
nghiệm ngành, marketing) đã được tìm thấy để hỗ trợ sự thành công của DNNVV như biến lập kế 
hoạch và sử dụng những bảng kế hoạch kinh doanh được viết trang trọng (Mazzarol và cộng sự, 
2009), tìm kiếm những cố vấn chuyên nghiệp về vấn đề tài chính (Dobbs và Hamilton, 2007), 
kiến thức và giáo dục (Chowdhury và cộng sự, 2013; Gabrielsson và Politis, 2012; Pickernell và 
cộng sự, 2011), kinh nghiệm trong ngành công nghiệp (Chowdhury và cộng sự, 2013; Gabrielsson 
và Politis, 2012) và chủ sở hữu doanh nghiệp tập trung vào vấn đề tiếp thị doanh nghiệp (Simpson 
và cộng sự, 2006). Ngoài ra, còn có các nghiên cứu điều tra những ảnh hưởng của vốn con người 
(human capital) trong sự phát triển thành công hay thất bại của những công ty mới thành lập 
(Gedajlovic và cộng sự, 2013).
Trên cơ sở tổng hợp các nghiên cứu trước đây, nhóm tác giả đề xuất khung nghiên cứu như sau:
Hình 1. Khung nghiên cứu đề xuất các nhân tố thành công DNNVV tại TP.HCM
3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), phương pháp nghiên cứu định tính bao gồm nhiều phương pháp 
và công cụ khác nhau và rất khó để có thể phân loại chúng một cách hoàn chỉnh. Một cách tổng 
quát, có thể chia chúng ra thành hai nhóm, một nhóm về phương pháp và một nhóm về công cụ, 
có hai phương pháp chính được sử dụng phổ biến trong trong nghiên cứu định tính trong lĩnh vực 
kinh doanh đó là: Phương pháp GT (Grounded theory), và phương pháp tình huống (Case Study) và 
có ba công cụ chính trong nghiên cứu định tính là: thảo luận nhóm, thảo luận tay đôi và quan sát. 
Trong bài nghiên cứu này, nhóm tác giả sử dụng phương pháp tình huống (case study), với các tiêu 
chí lựa chọn doanh nghiệp: DNNVV theo pháp luật Việt Nam và có doanh thu, thị phần phát triển hằng 
năm. Bốn doanh nghiệp được chọn ở ba khu vực: thương mại và dịch vụ (Công ty TNHH Thương mại 
Mộc Đức (Thế Giới Bút), Công ty TNHH Hoà Mai); Nông, lâm nghiệp và thuỷ sản (Công ty TNHH 
NAN Việt Nam); Công nghiệp và xây dựng (Công ty TNHH Thương mại & Xây dựng Tân Long).
Để thu thập dữ liệu định tính, nhóm tác giả sử dụng dàn bài thảo luận (discussion guideline) 
thay cho bảng câu hỏi chi tiết (Krueger, 1998b, trích trong Nguyễn Đình Thọ, 2011). Phương pháp 
thu thập dữ liệu nghiên cứu định tính thực tế được thực hiện bằng cách phỏng vấn sâu bán cấu trúc 
bốn chủ doanh nghiệp trên dựa trên dàn bài thảo luận xung quanh 7 nhóm nhân tố đã đề xuất trong 
khung nghiên cứu. 
105
Hội thảo Khoa học Quốc tế ...
Sau khi có kết quả phỏng vấn các chủ doanh nghiệp, nhóm tác giả tiếp tục phỏng vấn các nhóm 
quản lý của từng doanh nghiệp nhằm kiểm tra lại mức độ quan trọng của các nhân tố trong mô hình, 
xem các quản lý có đồng quan điểm với chủ mình không, nếu có sự khác biệt, nhóm tác giả sẽ quay 
trở lại hỏi ý kiến của chủ doanh nghiệp đó để được giải thích và thống nhất. Cách 3 tháng sau, các 
chủ doanh nghiệp được phỏng vấn lại xem có thay đổi ý kiến về khung nghiên cứu hay không. Sau 
đó, nhóm tác giả thực hiện 3 cuộc phỏng vấn sâu với 3 chuyên gia nhằm kiểm tra lại mức độ quyết 
định của các nhân tố đến sự thành công của DNNVV. Khi hoàn thành, kết quả nghiên cứu được gửi 
lại các chủ doanh nghiệp.
4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Bảng 1. Tổng quan các trường hợp nghiên cứu
Tên Doanh nghiệp
Công ty TNHH 
Thương mại Mộc 
Đức (Thế Giới Bút)
Công ty TNHH 
Hoà Mai
Công ty TNHH 
NAN Việt Nam
Công ty TNHH 
Thương mại & Xây 
dựng Tân Long
Lĩnh vực hoạt động Dịch vụ Thương mại Sản xuất Xây dựng
Vốn ban đầu (tỷ đồng) 1,9 3 12 10
Số lao động 8 12 25 25
Doanh thu/năm (tỷ đồng) 9 60 120 30
Quy mô Doanh nghiệp siêu 
nhỏ
Doanh nghiệp 
nhỏ
Doanh nghiệp 
nhỏ
Doanh nghiệp nhỏ
Lợi nhuận (tỷ đồng) 0,5 2 4 3,5
Thời gian hoạt động (năm) 7 16 4 12
Như vậy, về tổng quan bốn doanh nghiệp trên đều có lợi nhuận hàng năm, có hiệu quả về tài 
chính nên theo quan điểm của Mayer – Haung và cộng sự (2013) thì các doanh nghiệp được xem là 
thành công. Qua quá trình nghiên cứu các nhân tố quyết định thành công của DNNVV tại Tp.HCM 
với 29 nhân tố được đề xuất trong khung nghiên cứu, kết quả được 11 nhân tố quyết định thành 
công của doanh nghiệp ở mức cao và 18 nhân tố còn lại như sau:
Bảng 2. Mức độ quyết định thành công của các nhân tố cho DNNVV tại Tp.HCM
Nhóm STT Nhân tố Mức độ
I
1 Áp lực cạnh tranh Cao (3)
2 Mối quan hệ tốt với khách hàng Cao (2,96)
3 Thương hiệu- danh tiếng Cao (2,93)
4 Marketing Cao (2,87)
5 Chi phí hoạt động của doanh nghiệp Cao (2,77)
6 Nhân sự Cao (2,73)
7 Lập kế hoạch Cao (2,72)
8 Kinh nghiệm ngành Cao (2,67)
9 Thị trường ngách Cao (2,56)
10 Kinh nghiệm quản lý Cao (2,51)
11 Hiểu biết địa phương Cao (2,5)
106
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
II
12 Định hướng chiến lược TB (2,44)
13 Kiến thức quản lý TB (2,37)
14 Quy trình kinh doanh TB (2,17)
15 Giáo dục TB (2,13)
16 Chính sách chính phủ TB (2,13)
17 Lưu giữ hồ sơ và kiểm soát tài chính TB (2,12)
18 Chu kỳ kinh tế TB (2,11)
19 Khả năng tổ chức mạnh TB (2,08)
20 Cộng sự TB (2)
III
21 Thời gian hàng hoá/dịch vụ TB (1,89)
22 Vốn TB (1,89)
23 Người làm cầu nối có ý nghĩa cho doanh nghiệp TB (1,76)
24 Khả năng phát triển và duy trì lợi thế công nghệ TB (1,75)
25 Độ tuổi TB (1,72)
26 Cố vấn chuyên nghiệp (chuyên gia) TB (1,7)
27 Văn hoá tổ chức TB (1,7)
28 Phong cách lãnh đạo TB (1,65)
29 Cha mẹ TB (1,55)
Qua bảng 2., các nhân tố được phân ra thành 3 nhóm: Nhóm I: nhóm rất ưu tiên; Nhóm II: 
nhóm ưu tiên; Nhóm III: nhóm ưu tiên vừa. Do các DNNVV là những doanh nghiệp có giới hạn về 
nguồn lực nên các chủ doanh nghiệp có thể dựa vào Bảng 2. để tập trung phân bổ nguồn lực của 
doanh nghiệp mình theo thứ tự từ Nhóm I đến Nhóm III sao cho đạt được hiệu quả tối đa.
5. KẾT LUẬN
Dựa vào mô hình Lussier (1995) và các tác giả khác, bài nghiên cứu đề xuất khung nghiên cứu 
gồm 29 nhân tố thuộc 7 nhóm được trình bày ở Hình 1. Kết quả nghiên cứu được 11 nhân tố quyết 
định thành công ở mức cao cho các DNNVV như sau:
1. Nhóm nhân tố đặc điểm doanh nghiệp: Nhân sự và Lập kế hoạch.
2. Nhóm nhân tố đặc điểm người sáng lập: Marketing, Kinh nghiệm ngành và Kinh nghiệm 
quản lý.
3. Nhóm nhân tố bên ngoài: Áp lực cạnh tranh, Mối quan hệ tốt với khách hàng và Thị trường 
ngách.
4. Nhóm nhân tố tổ chức: Thương hiệu - danh tiếng.
5. Nhóm nhân tố bên trong: Hiểu biết địa phương và Chi phí hoạt động doanh nghiệp.
Nhân sự: các DNNVV đa số từ quy mô hộ gia đình đi lên, từ những cơ sở sản xuất nhỏ, hoặc 
khi có cơ hội kinh doanh thì họ lập doanh nghiệp hoạt động và thường rất ít chú trọng về kế hoạch 
nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mình, những doanh nghiệp có quy 
mô vừa là có quan tâm đến chiến lược nhân sự, tuy nhiên chiến lược đào tạo và phát triển nguồn 
nhân lực gắn với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp đặt ra còn sơ sài. Do đó, các 
DNNVV nên có chính sách thu hút và giữ chân các nhân sự có chất lượng, đào tạo các nhân sự còn 
trẻ, tạo mắc xích giữa các thành viên trong doanh nghiệp tốt, tạo động lực làm việc cho nhân viên 
mình để giúp cho doanh nghiệp mình ngày càng phát triển hơn.
107
Hội thảo Khoa học Quốc tế ...
Lập kế hoạch: một doanh nghiệp nếu có một kế hoạch tốt chắc chắn sẽ biết được mục tiêu của 
doanh nghiệp mình ở đâu, và làm thế nào để đạt được mục tiêu đó thông qua bảng kế hoạch cụ thể, 
chi tiết, phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp mình một cách rõ ràng. Vì vậy, kết quả nghiên cứu 
cho thấy các doanh nghiệp rất quan tâm đến việc lập kế hoạch, và thường vào quý 4 hàng năm là 
các doanh nghiệp đã bắt tay vào việc lập kế hoạch cho năm sau.
Marketing: nhìn chung đa số các DNNVV kinh doanh theo kiểu tầm nhìn ngắn hạn, do đó để 
tồn tại và phát triển lâu dài thì người chủ doanh nghiệp nên xác định giá trị cốt lõi của doanh nghiệp 
mình để có thể làm thương hiệu, chiến lược marketing hiệu quả, tiết kiệm chi phí để có cách bán 
hàng tốt, cách quảng bá sản phẩm doanh nghiệp mình tốt nhất.
Kinh nghiệm ngành và kinh nghiệm quản lý: đây là kết quả tích luỹ kiến thức thực tế của 
người chủ trải qua nhiều năm trong công việc, giúp cho người chủ ứng phó dễ dàng các khó khăn 
doanh nghiệp gặp phải và hạn chế rủi ro khi doanh nghiệp hoạt động. Vì vậy, hai nhân tố này rất 
quan trọng với doanh nghiệp nói chung, đặc biệt là các DNNVV với quy mô và hạn chế nguồn 
lực thì vai trò người chủ rất quan trọng để đưa doanh nghiệp đi xa hơn, do đó, người chủ có kinh 
nghiệm ngành và kinh nghiệm quản lý thì giúp doanh nghiệp dễ thành công hơn những người 
không có 2 nhân tố trên.
Áp lực cạnh tranh: có thể nói đây là nhân tố mà các doanh nghiệp rất quan tâm, theo Micheal 
Porter áp lực canh tranh gồm 5 áp lực: áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp, áp lực cạnh tranh từ khách 
hàng, áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn, áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế, áp lực cạnh tranh 
nội bộ ngành. Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển thì các chủ doanh nghiệp phải có chiến lược để 
đối phó với các áp lực cạnh tranh trên như: tìm cách giữ chân khách hàng qua các hoạt động như 
khuyến mãi, tặng quà cuối năm, gọi điện thoại, gửi email chăm sóc khách hàng giảm chi phí hoạt 
động doanh nghiệp, chi phí bán hàng
Mối quan hệ tốt với khách hàng: đối với các doanh nghiệp mối quan hệ tốt sẽ mang lại một 
đối tác cùng phát triển kinh doanh bền vững. Các doanh nghiệp phải có hệ thống quản lý sao cho 
vừa tạo điều kiện cho nhân viên chăm sóc tốt khách hàng, vừa giúp cho doanh nghiệp quản lý danh 
sách khách hàng hiệu quả hơn thông qua các phần mềm quản lý dữ liệu khách hàng tốt.
Thị trường ngách: Việt Nam đang hội nhập quốc tế, thị trường ngày càng mở rộng cho các 
tập đoàn đa quốc gia và họ có rất nhiều lợi thế cạnh tranh: công nghệ hiện đại, vốn lớn, mạng lưới 
thông tin hiện đại và có một bề dày về khả năng cạnh tranh trong phạm vi khu vực và thế giới, họ 
đã là những thương hiệu lớn Do đó, các DNNVV tại Việt Nam rất vất vả để cạnh tranh lại. Tuy 
nhiên, dù thị trường của các công ty đa quốc gia có lớn mạnh như thế nào đi nữa thì cũng còn những 
khoảng trống, những khe hở trên thị trường họ bỏ ngỏ cho các doanh nghiệp Việt Nam mà ở đó nhu 
cầu của người tiêu dùng vẫn chưa được đáp ứng bởi người tiêu dùng có những nhu cầu ngày càng 
đa dạng về các loại hàng hóa, dịch vụ. Thị trường ngách giúp các doanh nghiệp Việt nam không 
phải trực tiếp đối đầu với các ông lớn. Trong điều kiện cạnh tranh quy mô toàn cầu hiện nay, việc 
xây dựng chiến lược thị trường phù hợp là điều kiện vô cùng quan trọng, trong đó chiến lược thị 
trường ngách là cách tiếp cận thích hợp. Bằng cách đó, doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các 
doanh nghiệp mới ra đời, DNNVV có thể tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh có tiềm 
lực hơn hẳn trên sân chơi toàn cầu mà vẫn có thể tiêu thụ được sản phẩm hàng hóa của mình và thu 
được lợi nhuận cao. Để phát hiện ra thị trường ngách cho doanh nghiệp mình, các doanh nghiệp 
nên có sự nghiên cứu thị trường một cách bài bản, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp như thế 
nào, thì các doanh nghiệp dễ dàng tìm ra thị trường ngách hơn.
Thương hiệu – danh tiếng: đây chính là hình ảnh, một niềm tin được định vị trong khách 
hàng, để có được một thương hiệu- danh tiếng tốt là cả một quá trình phấn đấu và sự đầu tư tốn 
nhiều nguồn lực của doanh nghiệp trong khi DNNVV còn hạn chế rất nhiều về nguồn lực. Các chủ 
108
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
doanh nghiệp nhận thức đầy đủ về nhân tố này nên tập trung nguồn lực để xây dựng một thương 
hiệu- danh tiếng tốt để tạo lợi thế canh tranh, không những nhân tố này giúp phân biệt về hàng hoá, 
dịch vụ của doanh nghiệp mình mà còn khẳng định vị thế của doanh nghiệp mình trên thị trường.
Hiểu biết địa phương: Bất kỳ một doanh nghiệp nào trước khi đưa sản phẩm ra thị trường mà 
không có sự nghiên cứu thị trường, nhu cầu của người tiêu dùng thì khả năng thất bại sẽ cao. Do 
đó, sản phẩm đưa ra thị trường nên có sự nghiên cứu kỹ lưỡng, đặc biệt hiểu biết và đáp ứng nhu 
cầu người tiêu dùng của từng địa phương thì doanh nghiệp sẽ hạn chế được thiệt hại về doanh thu 
và uy tín với đối tác. 
Chi phí hoạt động của doanh nghiệp: trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng, 
các doanh nghiệp lớn có lợi thế về quy mô, chi phí sản xuất rất thấp, trong khi đó các doanh nghiệp 
nhỏ và vừa do bị hạn chế về nguồn lực, cạnh tranh ngày càng đa dạng, quyết liệt với các doanh 
nghiệp nước ngoài nên nhân tố này xem như là sự sống còn của doanh nghiệp. Đòi hỏi các DNNVV 
phải tìm cách giảm chi phí, nâng cao năng suất, hiệu quả cho doanh nghiệp mình, đặc biệt nên áp 
dụng các công nghệ mới và sản xuất, áp dụng các tiến bộ khoa học công nghệ để tránh cho doanh 
nghiệp mình nhanh chóng lạc hậu.
Tuy nhiên, các nhân tố này chỉ là nhân tố cơ bản quyết định đến sự thành công của các DNNVV 
nên đây cũng là hạn chế của nghiên cứu này bởi vì tuỳ theo loại hình doanh nghiệp hoạt động, loại 
hàng hoá hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp sẽ có đặc thù riêng mà mức độ quan trọng của các 
nhân tố này cũng sẽ khác nhau. Do đó, kết quả nghiên cứu này là cơ sở cho các nghiên cứu sâu hơn 
trong từng lĩnh vực ngành của các DNNVV. Do thời gian nghiên cứu bị giới hạn, số lượng nghiên 
cứu chỉ dừng lại bốn doanh nghiệp và 11 cuộc phỏng vấn sâu các chủ doanh nghiệp, quản lý cấp 
cao và các chuyên gia, nên các cuộc nghiên cứu sau theo mô hình này cần thực hiện trên mẫu rộng 
hơn và thời gian nhiều hơn để các số liệu, thông tin có sự chính xác hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Chowdhury, M. S., Alam, Z., and Arif, M. I. (2013). “Success Factors of Entrepreneurs of Small 
and Medium Sized Enterprises: Evidence from Bangladesh”, Business and Economic Research, 
3(2), pp. 38-52. 
2. Cục thống kê thành phố Hồ Chí Minh (2017). “Thông tin kinh tế - xã hội tháng 11 năm 2017”, 
, ngày truy cập 01/11/2017.
3. Dobbs, M., and Hamilton, R. T. (2007). “Small business growth: recent evidence and new 
directions”, International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 13(5), pp. 296-322.
4. Gabrielsson, J., and Politis, D. (2012). “Work experience and the generation of new business ideas 
among entrepreneurs: An integrated learning framework”, International Journal of Entrepreneurial 
Behaviour & Research, 18(1), pp. 48-74.
5. Gedajlovic, E., Honig, B., Moore, C. B., Payne, G. T., and Wright, M. (2013). “Social capital and 
entrepreneurship: A schema and research agenda”, Entrepreneurship Theory and Practice, 37(3), 
pp. 455-478. 
6. Hiệp hội doanh nghiệp Tp.HCM (2017). “Cải cách thủ tục hỗ trợ doanh nghiệp”, <
hiephoidoanhnghiep.vn/diem-tin-su-kien/nam-2017-tphcm-tiep-tuc-cai-cach-thu-tuc-ho-tro-
doanh-nghiep>, ngày truy cập 04/01/2017.
7. Lussier, R. N. (1995). “A nonfinancial business success versus failure prediction model for young 
firms’, Journal of Small Business Management, 33(1), pp. 8-20.
8. Lussier, R. N. (1996a). “A business success versus failure prediction model for service industries”, 
Journal of Business and Entrepreneurship, 8(2), pp. 23-37.
9. Lussier, R. N. (1996b). “A startup business success versus failure prediction model for the retail 
industry”, Mid-Atlantic Journal of Business, 32(2), pp. 79-92.
109
Hội thảo Khoa học Quốc tế ...
10. Lussier, R. N. and Maron, S. (2014). “A Business Success versus Failure Prediction Model for 
Small Businesses in Israel”. Business and Economic Research, 4(2), pp. 63- 81.
11. Lussier, R. N., and Corman, J. (1996). “A business success versus failure prediction model for 
entrepreneurs with 0-10 employees”, Journal of Small Business Strategy, 7(1), pp. 21-35.
12. Lussier, R. N. and Hyder, S. (2016). “Why businesses succeed or fail: a study on small businesses 
in Pakistan”, Journal of Entrepreneurship in Emerging Economies, 8(1), pp. 82-100.
13. Lussier, R. N., and Pfeifer, S. (2000). “A Comparison of Business Success Versus Failure Variables 
Between US and Central Eastern Europe Croatian Entrepreneurs”, Entrepreneurship Theory and 
Practice, 24(4), pp. 59-67.
14. Lussier, R. N., & Pfeifer, S. (2001). “A cross national prediction model for business success”, 
Journal of Small Business Management, 39(3), pp. 228-239.
15. Nguyễn Đình Thọ (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong quản trị kinh doanh, Hà Nội: 
Nhà Xuất Bản Lao Động Xã Hội.
16. Mazzarol, T., Reboud, S., and Soutar, G. N. (2009). “Strategic planning in growth oriented small 
Firms”, International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 15(4), pp. 320-345. 
17. Morrison, A., Breen, J., and Ali, S. (2003). ‘Small business growth: intention, ability, and 
opportunity’, Journal of small business management, 41(4), pp. 417-425.
18. Olaison, L., and Sorensen, B. M. (2014). “The abject of entrepreneurship: failure, fiasco, fraud”. 
International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 20(2), pp. 193-211.
19. Pickernell, D., Packham, G., Jones, P., Miller, C., and Thomas, B. (2011). “Graduate entrepreneurs 
are different: they access more resources?”, International Journal of Entrepreneurial Behaviour & 
Research, 17(2), pp. 183-202. 
20. Simpson, M., Padmore, J., Taylor, N., and Frecknall-Hughes, J. (2006). “Marketing in small 
and medium sized enterprises.”, International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 
12(6), pp. 361-387. 
21. Teng, H. S. S., Bhatia, G. S., and Anwar, S. (2011). “A success versus failure prediction model for 
small business in Singapore”, American Journal of Business, 26(1), pp. 50-61.
22. Tổng cục Thống kê (2017). “Tình hình kinh tế xã hội 11 tháng năm 2017”, https://www.gso.gov.
vn/default.aspx?tabid=621&ItemID=18639, ngày cập nhật, 01/12/2017.