Bài giảng Tâm lý học lao động - Chương 5: Sự thích ứng giữa con người với con người trong lao động

Chương V 
SỰ THÍCH ỨNG GiỮA CON NGƯỜI VỚI CON NGƯỜI TRONG LAO ĐỘNG 
TẬP THỂ LAO ĐỘNG 
 HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ 
 VẤN ĐỀ KÍCH THÍCH NGƯỜI LAO ĐỘNG 
Khái niệm tập thể lao động 
Phân loại tập thể lao động 
3. Các giai đoạn phát triển của tập thể lao động 
4. Các mối quan hệ liên nhân cách trong tập thể lao động 
5. Một số hiện tượng tâm lý tập thể phổ biến trong tập thể lao động 
I. TẬP THỂ LAO ĐỘNG 
Đặc trưng của tập thể 
Có tổ chức chặt chẽ 
Là một nhóm người cùng nhau tiến hành hoạt động chung 
Có sự quan tâm tới lợi ích của từng cá nhân và lợi ích chung của tập thể và xã hội. 
1. Khái niệm 
Tập thể là một nhóm người có tổ chức, phối hợp với nhau một cách chặt chẽ trong hoạt động vì một mục đích chung. 
www.themegallery.com 
Company Logo 
Các loại tập thể 
Tập thể cơ sở 
Tập thể bậc hai 
 Một ban của xã, phường 
 Một tổ trong một công ty 
Các phòng, ban trong các cơ quan, tổ chức hành chính nhà nước 
3.3. Các loại giao tiếp 
Các cơ quan hành chính, tổ chức lớn, các trường đại học, viện nghiên cứu 
Tập thể chính 
2. Phân loại 
 Giai đoạn mở đầu 
 Giai đoạn phân chia 
 Giai đoạn trưởng thành và hoàn chỉnh 
2. Các giai đoạn phát triển của tập thể 
 ĐẶC ĐIỂM: 
 Các thành viên mới bắt đầu tìm hiểu về nhau 
 Quan hệ giữa các thành viên còn dè dặt 
 Chưa có dư luận tập thể 
 Các thành viên còn hết sức thụ động 
 Người quản lý chưa có điều kiện để hiểu hết các thành viên và ngược lại. 
Giai đoạn mở đầu: 
 Nhà quản lý cần: 
 Đặt ra trước tập thể những nhiệm vụ và một chương trình thực hiện rõ ràng. 
 Đảm bảo sự thống nhất giữa các yêu cầu, giữa các thành viên trong tập thể. 
 Có sự kiểm tra đôn đốc thường xuyên. 
 Có thể sử dụng biện pháp cưỡng chế, khuyên răn, thuyết phục. 
 Người lãnh đạo thật sự gương mẫu, phải biết xây dựng uy tín của mình. 
 Đích thân giao nhiệm vụ và nghiêng về biện pháp tổ chức hành chính là chủ yếu. 
Giai đoạn mở đầu: 
 ĐẶC ĐIỂM: 
 Các thành viên trong tập thể phân tán thành những nhóm khác nhau: 
- Nhóm tích cực 
 Nhóm tiêu cực 
 Nhóm trung gian 
- Người quản lý, lãnh đạo bắt đầu hiểu được các thành viên và ngược lại. 
Giai đoạn phân chia 
 Nhà quản lý cần: 
 Hình thành bầu không khí tốt đẹp trong tập thể. 
 Vạch ra những triển vọng phát triển của tập thể cũng như mỗi thành viên. 
 Kích thích được sáng kiến cũng như những việc làm tốt trong tập thể. 
 Góp ý kiến cho tập thể và tham khảo ý kiến cấp trên và của chính tập thể. 
 Sử dụng phương pháp thuyết phục và cưỡng chế cân bằng nhau 
 Phong cách lãnh đạo kết hợp giữa dân chủ và độc đoán. 
- Sử dụng nhóm tích cực làm hậu thuẫn 
Giai đoạn phân chia 
 ĐẶC ĐIỂM: 
 Mọi người đã hiểu biết, gắn bó lẫn nhau 
 Tập thể đoàn kết, gắn bó, luôn có thái độ tích cực tối đa với tập thể. 
 Dư luận tập thể lành mạnh đã chiến thắng 
 Bầu không khí ổn định và lành mạnh. 
 Khả năng ý thức và tự lập tốt. 
 Quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể ngoài quan hệ công tác còn có quan hệ riêng tư. 
Giai đoạn trưởng thành và hoàn chỉnh 
 Nhà quản lý cần: 
 Dự đoán và vạch kế hoạch dài hạn cho tập thể. 
 Góp ý kiến cho tập thể và cho từng cá nhân nên thông qua tập thể. 
 Biết huy động tối đa mọi khả năng khác nhau của cá nhân 
 Phong cách lãnh đạo nghiêng về dân chủ 
 Biết huy động tối đa mọi khả năng khác nhau của cá nhân 
Giai đoạn trưởng thành và hoàn chỉnh 
Sự lây lan tâm lý 
Bầu không khí tâm lý trong 
Dư luận tập thể 
Truyền thống tập thể 
5 
Một số hiện tượng tâm lý tập thể phổ biến trong tập thể lao động 
Cạnh tranh trong tập thể 
Xung đột tâm lý 
 Khái niệm: 
Lây lan tâm lý là sự lây truyền cảm xúc, tình cảm từ cá nhân hoặc nhóm người này sang cá nhân hoặc nhóm người khác. 
 Ví dụ : Hiện tượng vui lây, buồn lây  
 Các hình thức của sự lây lan tâm lý: 
 Dao động từ từ 
- Bùng nổ 
5.1. Sự lây lan tâm lý 
 Các yếu tố ảnh hưởng tới lây lan tâm lý: 
- Bầu không khí lành mạnh trong tập thể 
 Các điều kiện môi trường làm việc 
 Mức độ đoàn kết của các thành viên, trình độ phát triển của tập thể 
- Các đặc điểm tâm lý và đặc điểm cá nhân 
5.1. Sự lây lan tâm lý 
 Khái niệm: 
Dư luận là sự đánh giá của một nhóm người, của một tập thể về những sự kiện xẩy ra trong tập thể, ngoài xã hội hay ở những cá nhân nào đó. 
 Ví dụ : 
- Vấn đề bạo lực học đường, Game online 
- Chuyện thăng chức của lãnh đạo cơ quan 
- Chuyện gia đình hay tình cảm riêng tư của các nhân viên văn phòng 
5.2. Dư luận tập thể 
 Các loại dư luận tập thể: 
Dư luận chính thức: Là dư luận được hầu hết mọi người công nhận, đặc biệt là được sự ủng hộ của người đứng đầu cơ quan (lãnh đạo). 
- Dư luận không chính thức: Là dư luận được hình thành một cách tự phát, không được người lãnh đạo ủng hộ. Kiểu dư luận này thường là những tin đồn, vì vậy cần nhanh chóng ngăn chặn và dập tắt. 
5.2. Dư luận tập thể 
 Vai trò của dư luận trong tập thể: 
 Điều chỉnh hành vi của cá nhân và tập thể 
- Động viên, khích lệ hoặc phê phán, công kích những hành vi hay nhóm người trong tập thể 
 Làm cố vấn cho lãnh đạo để giải quyết các vấn đề xảy ra ở cơ quan 
- Góp phần giáo dục tinh thần, thái độ cho cá nhân hay nhóm trong tập thể. 
5.2. Dư luận tập thể 
 Khái niệm: 
Bầu không khí tâm lý tập thể: 
 trạng thái tâm lý của tập thể, 
 phản ánh thực trạng mối quan hệ xã hội nảy sinh trong hoạt động của tập thể. 
5.3. Bầu không khí tâm lý trong tập thể 
 Các yếu tố ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý trong tập thể: 
- Phong cách làm việc của lãnh đạo: Dân chủ, độc đoán, hay tự do; thưởng phạt có công bằng, công minh không?... 
- Điều kiện làm việc có thuận lợi hay không 
- Chế độ đãi ngộ, chính sách 
- Sự tương hợp tâm lý giữa các thành viên 
- Mức độ thỏa mãn công việc của người lđ 
- Các yếu tố khác 
5.3. Bầu không khí tâm lý trong tập thể 
 Vai trò bầu không khí tâm lý trong tập thể: 
- Tạo ra môi trường sống cho con người 
- Ảnh hưởng đến năng suất lao động, sức sáng tạo 
- Nó chỉ bảo cho người lãnh đạo phong cách lãnh đạo. 
5.3. Bầu không khí tâm lý trong tập thể 
 Khái niệm: 
Truyền thống là những giá trị xã hội, hành vi, cách ứng xử tương đối ổn định, 
- được hình thành trong tập thể sản xuất kinh doanh, 
 được lưu giữ và truyền đạt từ thế hệ này qua thế hệ khác. 
5.4. Truyền thống tập thể 
 Vai trò của truyền thống tập thể: 
- Là chất keo gắn bó các thành viên trong tập thể lại với nhau 
- Duy trì các quan hệ xã hội, đảm bảo cho sự ổn định và phát triển của tập thể. 
- Giáo dục nhân cách các thành viên trong tập thể, là “tấm gương” để mọi người noi theo. 
- Góp phần xây dựng những chuẩn mực, những khuôn mẫu hành vi ứng xử cho các thành viên trong tập thể 
5.4. Truyền thống tập thể 
 Khái niệm: 
Xung đột là sự bùng nổ những mâu thuẫn trong tập thể khi tập thể giải quyết một vấn đề nào đó. 
 Ví dụ: Xung đột do mâu thuẫn về phân chia phúc lợi, tiền lương, tiền thưởng; bất đồng quan điểm cá nhân, lối sống, tính cách 
	 5 .5. Xung đột tâm lý trong tập thể 
 Các loại xung đột : 
 Xung đột nội tâm 
 Xung đột cá nhân với cá nhân 
 Xung đột cá nhân với tập thể 
 Xung đột tập thể với tập thể 
	 5 .5. Xung đột tâm lý trong tập thể 
 Nguyên nhân của những xung đột : 
 Xung đột do giao tiếp 
 Xung đột do tổ chức 
 Xung đột do sự khác biệt cá nhân 
	 5 .5. Xung đột tâm lý trong tập thể 
 Tác hại của xung đột: 
 Đối với cá nhân: 
- Phá vỡ môi trường sống yên bình, gây căng thẳng, tạo stress. 
- Mất thời gian thể nghiệm lại bản thân, phân tán tư tưởng trong công việc. 
- Mất hứng thú lao động, chán nản, làm việc kém hiệu quả 
- Mất tập trung, dễ gây tai nạn. 
 Đối với nhóm: 
Khi có xung đột, nhóm không thể thống nhất ý kiến và hành động nên năng suất lao động sẽ giảm đi, mọi người dễ nghi kỵ nhau. 
	 5 .5. Xung đột tâm lý trong tập thể 
 Phòng ngừa và giải quyết xung đột : 
* Phòng ngừa xung đột: 
- Khi có mâu thuẫn nhỏ phải giải tỏa dần đi 
- Làm thế nào để điều hòa các lợi ích 
- Luôn chú trọng đến sự tự do tư tưởng: Có vấn đề gì thì tự do phát biểu 
- Lãnh đạo có phong cách làm việc phù hợp 
* Giải quyết xung đột: 
- Tìm hiểu nguyên nhân, nhanh chóng xác định mâu thuẫn. 
- Thuyết phục các bên xuống thang: thuyết phục, xử lý hành chính 
- Phát hiện ra kẻ xấu để loại trừ 
	 5 .5. Xung đột tâm lý trong tập thể 
 Khái niệm: 
Cạnh tranh là các cá nhân muốn có nhiều lợi ích hơn, và có được sự ảnh hưởng nhiều hơn trong cơ quan, tổ chức. 
 Các hình thức cạnh tranh: 
 Cạnh tranh lành mạnh 
 Cạnh tranh không lành mạnh 
5.6. Cạnh tranh trong cơ quan, tổ chức 
 Vai trò của cạnh tranh: 
 Tạo ra được đội ngũ nhân viên văn phòng có năng lực và phẩm chất tốt, luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. 
 Làm cho dịch vụ ngày càng đa dạng, chất lượng cao, tạo ra được chữ “tín” cho cơ quan, tổ chức, mang lại lợi ích thực sự cho khách hàng. 
- Thúc đẩy sự tiến bộ của kinh tế, văn hóa và xã hội... 
5.6. Cạnh tranh trong cơ quan, tổ chức 
II 
HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ 
1. Khái niệm hoạt động quản lý 
2. Các biện pháp quản lý tập thể lao động 
3. Phong cách của người quản lý, lãnh đạo 
4. Uy tín của người lãnh đạo 
5. Những khía cạnh tâm lý trong quản lý tập thể lao động 
6. Những yêu cầu cơ bản về nhân cách của người quản lý, lãnh đạo 
 Quản lý hoạt động: 
 Tác động có mục đích của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý trong một tổ chức 
 làm cho tổ chức đó được vận hành, phát triển và đạt được mục đích, yêu cầu đặt ra. 
1. Khái niệm hoạt động quản lý 
 Đưa ra yêu cầu cho tập thể lao động 
 Yêu cầu phải chính xác, phải có căn cứ hợp lý, phù hợp với thực tế tập thể 
 Phải biết tạo dựng một dư luận lành mạnh 
 Kiểm tra: Tác dụng 
Tập thể lĩnh hội yêu cầu như thế nào, đã thực hiện nó ra sao. 
 Tác dụng kích thích sự tích cực của các thành viên 
 Đánh giá 
Tốt 
 Xấu 
2. Các biện pháp quản lý tập thể lao động 
PHONG CÁCH QUẢN LÝ ĐỘC ĐOÁN 
PHONG CÁCH QUẢN LÝ TỰ DO 
PHONG CÁCH QUẢN LÝ DÂN CHỦ 
Phong cách của người quản lý, lãnh đạo 
3 
Luôn lấy ý kiến của mình để áp đặt, ép buộc nhân viên làm theo 
 Không động viên, thuyết phục, khuyến khích nhân viên trong khi thực hiện công việc 
 Chú trọng nhiều đến công việc, ít quan tâm đến quan hệ riêng tư 
 Thường tự động kiểm tra va tham gia trực tiếp vào mọi việc làm của nhân viên 
 Kiểu độc đoán 
Nhân viên ít thích và có cảm tình tốt với 
người lãnh đạo – quản lý 
Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh 
đạo và sao nhãng công việc, ý thức tự 
giác thấp khi lãnh đạo vắng mặt 
Không khí tâm lý trong tổ chức: gây hấn, trấn 
áp, phụ thuộc vào định hướng cá nhân 
 Đối xử mềm dẻo, linh hoạt, tế nhị với mọi người 
 Tôn trọng, lắng nghe ý kiến của quần chúng 
 Tạo cho nhân viên có được ý thức tự do bày tỏ ý kiến, nguyện vọng. 
 - Họ chỉ đưa ra quyết định cuối cùng khi đã được sự đồng thuận, nhất trí cao của tập thể. 
 Kiểu dân chủ 
BÀI TẬP 
 THỰC HÀNH 
Chỉ rõ những thuận lợi và khó khăn của công tác lãnh đạo và xác định phong cách quản lý phù hợp đối với những tình huống sau: 
1. Nhân viên trẻ, nhiệt tình, thiếu kinh nghiệm 
2. Nhân viên có năng lực chuyên môn trung bình và nhiệt tình công tác ở mức trung bình 
3. Nhân viên có chuyên môn cao, có kinh nghiệm làm việc nhưng thiếu nhiệt tình trong công tác 
 TÌNH 
HUỐNG 1 
  Thuận lợi: 
 Dễ giao và sắp xếp, bố trí công việc 
 Dễ giao những công việc đòi hỏi sức khỏe, sự bền bỉ và sáng tạo 
- Có thể giao việc ngoài chuyên môn hay ngoài giờ hành chính 
 Khó khăn: 
 Mất nhiều thời gian để quan tâm, hướng dẫn 
- Phải xử lý các hậu quả do NV thiếu kinh nghiệm gây nên 
Phong cách quản lý: Chỉ huy ở mức cao, hỗ trợ ở mức thấp 
 TÌNH 
HUỐNG 2 
  Thuận lợi: 
 Có thể giao việc ở mức vừa phải và dễ được chấp thuận 
 Có điều kiện để bồi dưỡng, phát triển năng lực 
- Không gây mất đoàn kết, đố kỵ, cạnh tranh 
 Khó khăn: 
 Phải thường xuyên giám sát, theo dõi, kiểm tra 
- Khó điều động sang một công việc mới, phức tạp, đòi hỏi tinh thần trách nhiệm và tính sáng tạo cao 
Phong cách quản lý: Chỉ huy ở mức cao, hỗ trợ ở mức cao 
 TÌNH 
HUỐNG 3 
  Thuận lợi: 
 Dễ triển khai nhiệm vụ công tác 
 Khả năng làm việc độc lập và sáng tạo 
- Có thể hoàn thành vượt mức và xuất sắc công việc đảm nhận 
 Khó khăn: 
 Cần phải giám sát, nhắc nhở và quản thúc công việc giao cho họ 
- Dễ gây mệt mỏi, bức xúc cho lãnh đạo khi tiếp xúc 
Phong cách quản lý: Hỗ trợ ở mức cao, chỉ huy ở mức thấp (Giao trách nhiệm, ủy quyền) 
Nhân viên ít thích và ít nể trọng đối với 
người lãnh đạo – quản lý 
Không khí tâm lý trong tổ chức vui vẻ, 
cởi mở, nhiều khi thái quá. Định hướng 
nhóm, định hướng vui chơi cao 
Năng suất, hiệu quả công việc thường thấp, 
người lãnh đạo thường xuyên vắng mặt 
 Không lập kế hoạch, không tổ chức chỉ đạo kiểm tra đánh giá việc thực hiện công việc. 
 Họ luôn để cho các thành viên tùy ý thực hiện các nhiệm vụ mà không tiến hành một động tác chỉ đạo. 
 Kiểu tự do 
Nhân viên rất thích, gần gũi và nể trọng 
người lãnh đạo – quản lý 
Không khí tâm lý của tổ chức thân thiện, 
thoải mái. Định hướng nhóm, định hướng 
nhiệm vụ phát triển cao 
Làm việc với tinh thần tự nguyện, hiệu quả 
công việc cao, kể cả khi không có mặt của 
lãnh đạo 
ƯU – NHƯỢC ĐIỂM CỦA CÁC PCQL 
 PCQL ĐỘC ĐOÁN: Thường bảo đảm lỷ luật nghiờm, cụng việc khẩn trương nhưng thường gõy ra khụng khớ căng thẳng, ỏp lực tõm lý khi làm việc của nhõn viờn. 
 PCQL TỰ DO: Phỏt huy được tớnh độc lập, sỏng tạo của nhiều người, nhưng dễ gõy ra tỡnh trạng tự do thỏi quỏ, suồng só, tựy tiện, đũi hỏi tinh thần tự giỏc cao. 
 PCQL DÂN CHỦ: Phỏt huy cao độ sức mạnh của tập thể, tạo khụng khớ thõn thiện, cởi mở, thoải mỏi nhưng thường mất nhiều thời gian. 
4 
UY TÍN CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ, LÃNH ĐẠO 
Khái niệm uy tín 
2. Các loại uy tín 
3. Những yếu tố cơ bản hình thành nên uy tín của cán bộ quản lý 
4. Những con đường, biện pháp xây dựng, nâng cao uy tín của người lãnh đạo, quản lý 
 Khái niệm uy tín 
1 
Uy tín (Autoritas) là khả năng tác động đến người khác, là sự ảnh hưởng đến người khác, cảm hóa người khác, làm cho họ tin cậy, phục tùng và tuân theo một cách tự giác. 
UY tín được tạo bởi 2 yếu tố 
Quyền lực: 
Xã hội, tổ chức trao cho 
Sự tín nhiệm: chính bản thân tạo nên 
 Các loại uy tín 
2 
CÁC LOẠI 
UY TÍN 
Uy tín giả được xây dựng trên cơ sở dư luận, địa vị, quyền danh, mị dân, ô dù, tô vẽ thành tích 
Uy tín thật được tạo nên bởi toàn bộ nhân cách của người quản lý, bao gồm 2 khía cạnh: 
 Quyền lực của người lãnh đạo 
 Ảnh hưởng đến người khác và được người khác tôn trọng, thán phục và tín nhiệm 
Biểu hiện của uy tín thật 
 Mọi thông tin liên quan đến việc QL đều được chuyển tải kịp thời, đầy đủ, chính xác cho người lãnh đạo 
 Mọi quyết định của người LĐ dù bằng lời nĩi hay văn bản đều được chấp hành nghiêm chỉnh và báo cáo rõ lí do chưa thực hiện xong 
 Khi người LĐ đi vắng nhưng c ơ ng việc vẫn được tiến hành tr ơ i chảy và mọi người mong đợi sự cĩ mặt của LĐ 
 Cĩ sự tín nhiệm và phục tùng tự nguyện của cấp dưới, quần chúng 
 Sự đánh giá cao của cấp trên, sự khâm phục của bạn hữu, đồng nghiệp thống nhất với sự tín nhiệm và phục tùng của cấp dưới và quần chúng 
 Kẻ thù và những người cĩ quan điểm đối lập và những đối thủ cạnh tranh tỏ ra kiêng nể, run sợ, thậm chí khâm phục 
 Những việc riêng của cá nhân người quản lý được mọi người tự nguyện quan tâm với thái độ thiện chí 
 Sự t ơ n trọng và đối xử, quan tâm, giúp đỡ nhiệt tình của đồng nghiệp và cấp dưới sau khi người quản lý th ơ i giữ chức vụ. 
Các loại uy tín giả 
 Uy tín giả do áp lực, sợ hãi: Xây dựng uy tín bằng ph ơ trương sức mạnh kỷ luật, đe dọa cấp dưới bằng những chế tài 
 Uy tín giả gai trưởng: Tự coi mình là cao hơn, lu ơ n tạo ra vây cánh để đẩy những người cương trực ra khỏi guồng máy của mình. 
 Uy tín do khoảng cách: Do người lãnh đạo lu ơ n tạo ra khoảng cách nhất định với anh em, quần chúng. Hạn chế tiếp xúc với quần chúng, sợ quần chúng biết th ơ ng tin về mình 
 Uy tín dân chủ giả hiệu: Thường gần gũi quần chúng một cách suồng sã, hay bao che khuyết điểm cho quần chúng 
V.I. Lênin: “Kết của hoạt động quản lý đối với quần chúng được quy định không phải bằng sức mạnh của quyền lực mà bằng sức mạnh của uy tín, sức mạnh của năng lực; của sự dày dạn kinh nghiệm, của sự đa dạng, phong phú về hình thức và tài năng thực tế” 
ĐÀM THOẠI 
Tại sao người lãnh đạo bị mất uy tín? 
LÝ DO NGƯỜI LÃNH ĐẠO BỊ MẤT UY TÍN 
 Kh ơ ng tìm hiểu kỹ về tập thể và từng cá nhân 
 Lạm dụng chức quyền, đưa ra những yêu cầu tập thể kh ơ ng đồng ý 
 Cung cách ứng xử và ra quyết định một cách độc đốn, thiếu dân chủ 
 Lợi dụng, chiếm đoạt tiền bạc, tài sản của tập thể 
 Phân chia bè phái, đấu đá, đố kị lẫn nhau 
 Suy thối về đạo đức, lối sống 
 Trình độ chuyên m ơ n non kém, kh ơ ng đáp ứng được yêu cầu c ơ ng việc được giao và thiếu tinh thần cầu tiến 
Các yếu tố cơ bản để hình thành nên uy tín của cán bộ quản lý 
3 
CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN ĐỂ HÌNH THÀNH NÊN UY TÍN CỦA NGƯỜI LĐ 
Trình độ chuyên môn giỏi: hoàn thành tốt công việc; có khả năng giám sát chuyên môn và giúp đỡ cấp dưới; tạo ảnh hưởng mạnh mẽ đối với người thừa hành 
Các phẩm chất đạo đức: 
- Luôn rèn luyện, trau dồi đạo đức, lối sống 
 Công bằng trong đánh giá, khen thưởng, trách phạt 
Quan tâm đến lợi ích, nhu cầu, nguyện vọng, đời sống của cấp dưới 
- Tránh thái độ ứng xử cửa quyền, hách dịch, thô bạo 
Năng lực tổ chức, quản lý tốt: Tạo nên hiệu quả hoạt động cao của tập thể, tổ chức 
Những con đường, biện pháp xây dựng, nâng cao uy tín của người lãnh đạo 
4 
 Lu ơ n kiên trì phấn đấu, tu dưỡng, rèn luyện cả về năng lực chuyên m ơ n và phẩm chất đạo đức 
 Thường xuyên tự kiểm điểm, tự phê bình một cách nghiêm túc 
 Quan hệ với mọi người khiêm nhường và cĩ nguyên tắc 
 Quan hệ, ứng xử cĩ thiện chí với cấp trên, đồng nghiệp và bạn hữu 
 Dân chủ, c ơ ng khai trong giải quyết c ơ ng việc, đánh giá, khen thưởng, kỷ luật 
 Lu ơ n cĩ khát vọng làm lãnh đạo để phục vụ con người và xã hội, nâng cao vị trí và uy tín của cá nhân. 
5 
NHỮNG KHÍA CẠNH TÂM LÝ TRONG QUẢN LÝ TẬP THỂ LAO ĐỘNG 
 Nhà lãnh đạo phải biết làm việc với tập thể: 
 Biết chủ động gặp gỡ người lao động 
 Biết gặp gỡ người lao động đúng lúc, hợp lý 
 Biết nghe và lắng nghe người lao động 
 Khi gặp gỡ phải giữ được không khí vui vẻ, thái độ chan hòa 
5 
NHỮNG KHÍA CẠNH TÂM LÝ TRONG QUẢN LÝ TẬP THỂ LAO ĐỘNG 
 Nhà lãnh đạo, quản lý phải chú ý ngay từ đầu khâu tuyển dụng: 
 Tuyển chọn để có thể sắp xếp cán bộ vào vị trí phù hợp với khả năng của họ. 
 Không làm thiêu chột khả năng của họ. 
 Không làm ảnh hưởng đến những người xung quanh. 
5 
NHỮNG KHÍA CẠNH TÂM LÝ TRONG QUẢN LÝ TẬP THỂ LAO ĐỘNG 
 Nhà lãnh đạo, quản lý khi kiểm tra và đánh giá cán bộ phải trả lời được các câu hỏi sau: 
 Cán bộ đó có muốn làm việc không? 
 Cán bộ đó có làm được việc không? 
 Cán bộ đó hoàn thành công việc như thế nào? 
 Cán bộ đó có thỏa mãn với công việc được giao không? 
 Cán bộ đó có biết làm việc trong trong tập thể không? 
5 
NHỮNG KHÍA CẠNH TÂM LÝ TRONG QUẢN LÝ TẬP THỂ LAO ĐỘNG 
 Nhà lãnh đạo, quản lý khi phân công, điều phối cán bộ phải trả lời các câu hỏi sau: 
 Tại sao phải làm các việc đang làm? 
 Tại sao phải làm như vậy? 
 Tại sao việc đang làm lại phải làm đúng lúc ấy? 
 Tại sao việc làm đó phải do người đó phụ trách? 
 Đào tạo, huấn luyện, giáo dục cán bộ 
 Chuẩn bị đội ngũ kế cận để thay thế 
6 
NHỮNG YÊU CẦU CƠ BẢN VỀ NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝ 
6.1.   Phẩm chất 
Phẩm chất chính trị - tư tưởng 
Phẩm chất đạo đức 
Phẩm chất ý chí 
6.2.   Năng lực 
 Năng lực trí tuệ 
 Năng lực chuyên môn 
  Năng lực tổ chức và quản lý 
Phẩm chất người quản lý 
6.1 
PHẨM CHẤT NGƯỜI 
QUẢN LÝ 
Phẩm chất 
Chính trị - 
tư tưởng 
Phẩm chất 
Đạo đức 
Phẩm chất 
Ý chí 
1.1. Phẩm chất chính trị - tư tưởng 
Phẩm chất chính trị - tư tưởng 
Trung thành với tổ quốc, với nhân dân 
Chấp hành nghiêm chỉnh đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước 
Có niềm tin vào chế độ, vào sự nghiệp của Đảng 
Có nhãn quan chính trị khi đánh giá các sự kiện và giải quyết vấn đề 
Có trình độ chính trị vững vàng 
1.2. Phẩm chất đạo đức 
Phẩm chất đạo đức 
Công bằng, vị tha, khoan dung 
Có lòng yêu nghề, yêu thương con người 
Say mê, nhiệt tình với công việc 
Nêu cao tinh thần đoàn kết, tương trợ lẫn nhau 
Ứng xử khéo léo, tế nhị, khiêm tốn 
Phẩm chất ý chí 
Làm việc luôn có tính mục đích 
Luôn nêu cao tính quyết đoán 
Luôn nêu cao tính tự chủ 
Làm việc với tinh thần độc lập cao 
Kiên trì, dũng cảm trong công tác 
1.3. Phẩm chất ý chí 
Năng lực người quản lý 
6.2 
NĂNG LỰC NGƯỜI 
QUẢN LÝ 
Năng lực 
trí tuệ 
Năng lực 
chuyên môn 
Năng lực 
tổ chức 
và quản lý 
Năng lực 
trí tuệ 
Nhận thức được đặc điểm, bản chất, tính quy luật của mọi sự vật, hiện tượng quản lý và hành động theo các quy luật khách quan 
Có tư duy sâu, rộng, linh hoạt, sáng tạo trong mọi hoàn cảnh 
Năng lực 
chuyên môn 
Có trình độ chuyên môn vững vàng 
Am hiểu khoa học quản lý và có kinh nghiệm quản lý 
Am hiểu rộng văn hóa chung 
Năng lực tổ chức và quản lý 
Có khả năng nhìn thấy chiều hướng phát triển, nhạy bén trước những vấn đề nảy sinh hoặc sắp nảy sinh trong tập thể để đưa ra được những quyết định đúng đắn và kịp thời để giải quyết các vấn đề xẩy ra 
Đưa ra được những quyết định nhanh chóng và quyết đoán để giải quyết có hiệu quả các vấn đề xảy ra trong tập thể 
Luôn biết đề xuất những cái mới và tổ chức thực hiện có hiệu quả 
Có khả năng hiểu và giao đúng người, đúng việc 
Biết sử dụng linh hoạt, hợp lý các PPQL 
Có khả năng tuyên truyền, giáo dục và vận động quần chúng 
III 
VẤN ĐỀ KÍCH THÍCH NGƯỜI LAO ĐỘNG 
Động cơ người lao động 
Nhu cầu người lao động 
Các biện pháp điều chỉnh hành vi của người lao động trong công tác quản lý 
1. Động cơ 
 Khái niệm động cơ 
1.1 
Những đối tượng có thể đáp ứng nhu cầu này hay nhu cầu khác sẽ trở thành động cơ thôi thúc con người hoạt động. 
1.2. Động cơ làm việc của người lao động trí óc 
 Động cơ kinh tế: 
 Làm việc vì nhu cầu thu nhập về mặt kinh tế 
 Động cơ nghề nghiệp 
 Vì sở thích chuyên môn 
 Vì tâm huyết nghề nghiệp 
 Vì khát vọng tìm tòi, sáng tạo 
- Vì nhu cầu rèn luyện 
 Động cơ danh vọng 
 Vì mong muốn được phát triển và thành đạt 
- Vì danh tiếng cho cá nhân, gia đình, dòng họ 
 Động cơ quán tính, thói quen: Làm việc vì thói quen, thấy mọi người làm như thế nào thì mình làm như thế ấy để tồn tại và phát triển. 
 Động cơ đố kỵ: Làm việc vì sự cạnh tranh để tồn tại, sẵn sàng c ơ ng phá, kìm hãm, gây khĩ khăn cho người khác. 
 Động cơ lương tâm, trách nhiệm: Làm việc vì sự tiến bộ, hướng thiện và mưu cầu cho hạnh phúc chung của mọi người (các nhà khoa học, nhà từ thiện). 
 Người lãnh đạo và ĐCLV của NLĐ 
1.3 
 NLĐ cần phát hiện và hiện thực hóa ĐCLV của người lao động. 
 NLĐ cần xác định ở mỗi người lao động cĩ ĐCLV khác nhau và trong mỗi thời điểm khác nhau thì ĐCLV cũng khác nhau. 
 NLĐ cần biết động cơ nào thúc đẩy người lao động mạnh mẽ và hiệu quả nhất. 
 NLĐ cũng cần phân biệt động cơ nào là chính đáng và kh ơ ng chính đáng của người lao động. 
2. Nhu cầu 
 Là sự đòi hỏi tất yếu mà con người thấy cần được thỏa mãn để tồn tại và phát triển. 
Các đặc điểm của nhu cầu 
- Nhu cầu bao giờ cũng có đối tượng: Khi gặp đối tượng có khả năng đáp ứng sự thỏa mãn thì nhu cầu biến thành động cơ. 
- Nội dung của nhu cầu là do những điều kiện và phương thức thỏa mãn nó quy định. 
- Nhu cầu mang tính chu kỳ 
- Nhu cầu của con người khác xa với nhu cầu của con vật. 
B. Maslow 
Tháp nhu cầu 
Nhu cầu sinh lý cơ bản 
Nhu cầu an toàn 
Nhu cầu quan hệ XH 
Nhu cầu được 
tôn trọng 
Nhu 
cầu 
tự khẳng 
định 
Tháp nhu cầu - 1954 
Nhu cầu sinh lý cơ bản 
Nhu cầu an toàn 
Nhu cầu quan hệ XH 
Nhu cầu được 
tôn trọng 
Nhu 
cầu 
tự khẳng 
định 
3. Các biện pháp để điều chỉnh hành vi NLĐ trong công tác quản lý 
  Khen thưởng: 
 Phải khen đúng 
 Khen trước tập thể 
 Khen kịp thời 
 Khen cả vật chất lẫn tinh thần 
 Người khen phải cĩ uy tín 
 Đối với người quản lý : 
  Cảnh giác với những lời khen ngợi mình. 
  Khơng được tiết kiệm lời khen. 
 Phê bình : 
 Trước khi phê bình hãy làm việc một mình với người bị phê bình. 
 Nên bắt đầu bằng những việc làm tốt rồi mới đến chưa tốt 
 Phải giữ được thái độ hoà nhã và không được định kiến 
 Chỉ phê bình công khai khi không còn biện pháp nào 
 Kỷ luật: là một biện pháp tổ chức hành chính điều chỉnh nhân cách người lao động. 
Yêu cầu : 
 Mức độ kỷ luật tương ứng với khuyết điểm người ta mắc phải 
 Phải tính đến bản chất của người có sai lầm, nắm được đặc điểm tâm lý cá nhân của họ 
 Kỷ luật phải thận trọng và nghiêm minh 
 Thuyết phục: 
Là biện pháp tâm lý tác động lên toàn bộ nhân cách người lao động. Khi thuyết phục cần đảm bảo các yêu cầu sau: 
 Tìm cách xố bỏ hàng rào tâm lý bằng cách tạo ra hồn cảnh giao tiếp đơn giản và bình đẳng. 
 Chọn lựa những cứ liệu cĩ sức thuyết phục cao, đặc biệt khả năng dùng ngơn ngữ. 
 Phải cĩ niềm tin. 
 Phải tính đến bản năng bảo vệ tâm lý của mỗi người. 
Thảo luận 
	Hãy hình dung Anh (Chị) là cán bộ quản lý : Mô tả biểu hiện sự thuyết phục của Anh (Chị) đối với một nhân viên có năng lực nhưng ngại nhận công tác chuyên môn được giao.