Bài giảng Quản trị học - Chương 4: Quyết định quản trị

CHƯƠNG 4 
QUYẾT ĐỊNH 
QUẢN TRỊ 
I. KHÁI NIỆM 
II. QUÁ TRÌNH QUYẾT ĐỊNH 
III. CÁC CÔNG CỤ RA QUYẾT ĐỊNH 
IV. NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA QĐQT 
I. KHÁI NIỆM 
 Quản trị là tổng thể hàng loạt quyết định liên quan 
đến việc định hình phương hướng hoạt động của mọi 
tổ chức 
• Cĩ những quyết định nếu được thực hiện đúng thời điểm 
sẽ tạo bước ngoặt to lớn đối với sự thành cơng và phát 
triển của một cơng ty 
– Ví dụ: quyết định tung brochure quảng cáo cho iPod - thiết bị 
lưu trữ nhạc kỹ thuật số của Apple. Chính quyết định sáng 
suốt này đã làm Apple hồi sinh 
• Trong khi đĩ, những quyết định tệ hại thường kéo theo 
những hậu quả đắt giá 
– Ví dụ: Năm 1995, Walt Disney tuyển Michael Ovitz vào vị 
trí Chủ tịch. Chưa đầy một năm sau, Disney đã phải hối tiếc 
về sự lựa chọn của mình và cho Ovitz thơi việc với khoản 
đền bù lên tới 140 triệu đơ la 
=> Vậy ra quyết định là gì? 
I. KHÁI NIỆM 
1. Định nghĩa 
Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo cuả 
nhà quản trị nhằm định ra những đường lối 
và tính chất hoạt động cuả một đối tượng 
(tổ chức) nhằm giải quyết những vấn đề 
nảy sinh và đã chín muồi, trên cơ sở phân 
tích các qui luật khách quan đang vận 
động, chi phối đối tượng và trên khả năng 
thực hiện cuả đối tượng (tổ chức) 
I. KHÁI NIỆM 
1. Định nghĩa 
Nĩi cách khác: nếu xét theo quá trình 
Quyết định là quá trình nhận diện và xác định bản chất 
vấn đề, nhận ra các biện pháp có thể được sử dụng, 
chọn và thi hành biện pháp phù hợp. 
=> 3 chủ điểm của quá trình quyết định 
 Vấn đề 
 Giải pháp 
 Thực hiện 
I. KHÁI NIỆM 
• 2 . Phân loại 
• 2.1. Theo tính chất của vấn đề ra quyết định 
 Quyết định chiến lược 
 Quyết định chiến thuật 
 Quyết định tác nghiệp 
• 2.2 Theo thời gian thực hiện 
 Quyết định dài hạn 
 Quyết định trung hạn 
 Quyết định ngắn hạn 
I. KHÁI NIỆM 
• 2.3. Theo phạm vi thực hiện 
 Quyết định toàn cục 
 Quyết định bộ phận 
• 2.4. Theo chức năng quản trị 
 Quyết định kế hoạch 
 Quyết định về tổ chức 
 Quyết định điều hành 
 Quyết định về kiểm tra 
• 2.5. Theo phương thức soạn thảo 
 Các quyết định được lập trình trước 
 Các quyết định không lập trình 
I. KHÁI NIỆM 
•3. Các cấp làm quyết định 
 Tất cả các cấp quản trị đều phải làm 
quyết định. 
 Phạm vi, nội dung, tầm ảnh hưởng của 
các cấp quản trị là khác nhau. 
 Mức độ độc lập trong quá trình RQĐ của 
các cấp quản trị tùy thuộc bản chất vấn đề, mơi 
trường kinh doanh, đặc điểm văn hĩa. 
I. KHÁI NIỆM 
4. Chức năng và yêu cầu cuả QĐQT 
4.1 Các chức năng cuả quyết định quản trị 
 Chức năng Định hướng 
 Chức năng Bảo đảm 
 Chức năng Phối hợp 
 Chức năng cưỡng bức/động viên khuyến khích 
I. KHÁI NIỆM 
• 4.2. Các yêu cầu cơ bản của QĐQT 
1. Căn cứ khoa học 
2. Tính thống nhất 
3. Tính thẩm quyền 
4. Phải có đối tượng cụ thể 
5. Tính thời gian 
6. Tính hình thức 
II. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 
• 1. Môi trường làm quyết định 
Môi trường chắc chắn (Oån định) 
 TƯ DUY SO SÁNH 
Môi trường không chắc chắn 
 TƯ DUY XÁC SUẤT + KINH NGHIỆM 
Môi trường rất mơ hồ (Môi trường rủi ro) 
 TƯ DUY MẠO HIỂM + LINH CẢM 
•2. Các bước ra quyết định quản trị 
Nhận ra và xác định vấn đề 
Tìm kiếm các giải pháp 
Đánh giá các giải pháp 
Chọn giải pháp tối ưu 
Thực thi quyết định 
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá 
Bước 1: Nhìn nhận vấn đề hợp lý 
+ Việc nhìn nhận vấn đề chính là cửa sổ tinh thần để 
chúng ta xem xét vấn đề, tình huống hay cơ hội. 
+ Nhìn nhận vấn đề đúng là yếu tố căn bản để cĩ thể 
tiến đến quyết định hợp lý. 
+ Hãy thận trọng vì một số người cố tình chuyển 
hướng vấn đề theo chủ đích cá nhân của họ. 
+ Hãy thử thách cách nhìn nhận vấn đề đầu tiên và 
chủ động tìm thêm những cách nhìn nhận khác. 
+ Hãy sáng suốt để nhận ra những giả định dựa trên 
thành kiến, cũng như những sai lầm trong tất cả các 
cách nhìn nhận vấn đề. 
 Ví dụ 1: Ba người cùng xếp hàng chờ đợi ở một bưu điện địa phương. Một 
người là dân nhập cư đến từ một nước cịn lạc hậu, một người là giám đốc 
một nhà máy sản xuất địa phương và người thứ ba là một doanh nhân đồng 
thời là nhà sáng lập của ba cơng ty thành cơng. 
 Mặc dù lúc đĩ cĩ tới 20 người xếp hàng chờ đến lượt được phục vụ, nhưng 
chỉ cĩ hai nhân viên bưu điện làm việc.Dịng người xếp hàng nhích lên từng 
bước chậm chạp và ai nấy đều tỏ ra bực bội với tốc độ làm việc này, 
 Trừ người nhập cư rất ấn tượng với dịch vụ ở đây. Cơ nĩi với người đứng 
sau: "Ở bưu điện nơi tơi sống trước đây thường chỉ cĩ duy nhất một nhân 
viên làm việc thơi, mà cứ nửa giờ anh ta lại nghỉ giải lao, mặc cho mọi người 
đứng xếp hàng dài. Ở đây phục vụ cịn tốt hơn nhiều". 
Vị giám đốc nhà máy lại cĩ quan điểm khác. Ơng tự nhủ: "Lại vẫn là kiểu làm 
ăn cổ lỗ! Đã đến lúc cần phải cĩ một ai đĩ tái thiết lại tồn bộ quy trình để 
cơng việc tiến triển nhanh chĩng và ít tốn kém hơn". 
Trong khi đĩ, doanh nhân thành đạt kia cĩ vẻ hài lịng với việc phải đứng xếp 
hàng vì việc đĩ đem lại cho ơng một thứ cĩ giá trị rất lớn: một ý tưởng kinh 
doanh mới. "Người ta sẽ trả bao nhiêu để khỏi phải chờ ở bưu điện nhỉ? Hình 
thức quầy bưu điện tự phục vụ thì sao?". Tâm trí ơng đã nghĩ đến các ý tưởng 
sử dụng cơng nghệ hiện đại nhằm tiết kiệm thời gian và mang lại khoản lợi 
nhuận tương đối cho mình. 
=> Bạn hãy giải thích sự khác biệt trong cách giải thích của 3 người trên 
Ví dụ 2: Bạn hãy giải thích cách xác định vấn đề của nhĩm sau: 
Một nhĩm nhà điều hành cơng ty đã họp lại để thảo luận về bản đề xuất của 
David - một trong các nhà quản lý của cơng ty. David đề nghị rằng cơng ty nên 
xuất bản tài liệu chương trình học gồm mười tập hiện đang được dùng để đào 
tạo các nhân viên kinh doanh chứng khốn mới tuyển để họ thi kiểm tra lấy 
bằng. Ấn bản này sẽ khơng giống bất kỳ ấn bản nào mà cơng ty đã từng xuất 
bản trước đây và nĩ liên quan đến việc bán hàng trực tiếp cho người sử dụng 
cuối cùng, thay vì bán thơng qua hệ thống bán sỉ và bán lẻ vốn được hưởng 
50% chiết khấu trên giá niêm yết. 
Một chuyên gia tài chính căn vặn David về doanh thu dự kiến, cũng như chi 
phí sản xuất và phát hành. Vị phĩ chủ tịch tài chính này tỏ ra khơng nhiệt tình 
lắm: "Theo các dự báo của anh thì dự án này sẽ cĩ hiện giá thuần dương, 
nhưng như thế chưa đủ. Và tỷ lệ sinh lời của nĩ thấp hơn mức chúng tơi yêu 
cầu ở các dự án mới". 
Chuyên viên tiếp thị lại xốy vào vấn đề mà người chất vấn đầu tiên đã bỏ 
qua. Anh đặt các câu hỏi xoay quanh đơn giá bán sản phẩm và phương pháp 
tính tốn của David về những con số dự báo doanh thu. 
David cĩ thể thấy rằng cuộc họp sắp trở thành một cuộc thẩm định dự án tiêu 
cực và điều này khơng khĩ đốn khi mọi người lấy doanh thu và chi phí làm 
chủ đề tranh luận. Trừ khi anh hành động nhanh chĩng, bằng khơng, tính thiết 
thực của ấn bản và tác động tiềm năng đối với sự phát triển trong tương lai 
của cơng ty sẽ khơng được xem xét. 
Trước sự ngạc nhiên của mọi người, David khơng trả lời những câu hỏi về số liệu. 
Anh lịch sự tránh các câu hỏi được nêu mà đi vào một vấn đề khác. Anh nĩi: "Đề 
xuất này khơng đề cập đến vấn đề lợi nhuận của một dự án đơn lẻ, mà về cơ hội 
phá vỡ lối mịn chúng ta vẫn đi trong suốt mười năm qua. Với dự án này, chúng ta 
sẽ mở ra một thị trường mới với lợi nhuận béo bở và tiềm năng phát triển rất lớn. 
Đây là đề xuất về cơ hội bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng, thay vì thơng 
qua các kênh bán sỉ và hệ thống nhà sách trên tồn quốc vốn chiếm phần lớn lợi 
nhuận từ cơng việc và sản phẩm của chúng ta". 
Các nhà điều hành bên bàn họp tuy hơi ngỡ ngàng, nhưng đã bắt đầu lưu tâm 
đến vấn đề. David đã nhấn mạnh hai điểm quan trọng là lợi nhuận cao và tiềm 
năng phát triển lớn. Thế là mọi người để cho anh tiếp tục phát biểu ý kiến. David 
nĩi: "Cho dù sản phẩm đặc biệt này đem lại tiền bạc hay khơng, thì điều đĩ cũng 
khơng quan trọng bằng cơ hội xuất bản mà chúng ta cĩ thể nắm bắt được khi là 
người khai phá thị trường mới". Anh đã so sánh dự án của mình với cuộc đổ bộ 
của liên quân Anh - Mỹ lên bờ biển Normandy trong Thế chiến thứ hai. "Thơng 
thường, ngày đầu tiên của chiến dịch thường phải chịu tổn thất đáng kể. Nếu chỉ 
đơn giản tính tốn những được - mất của một ngày, chắc hẳn mọi người đã phải 
nĩi: "Chúng ta nên ở lại nước Anh". Nhưng ngày đĩ đã mở đường cho một chiến 
thắng vang dội sau này". 
Vậy là nhà điều hành liền đặt lại vấn đề của họ. Giờ đây, câu hỏi của họ khơng 
cịn đề cập đến doanh thu trước mắt và dự báo chi phí, mà họ hỏi về việc dự án 
của David cĩ thể giúp cơng ty phát triển và thu lợi nhuận như thế nào. 
Ví dụ 3: Một cơng ty sản xuất đồ chơi đặt một đường dây điện thoại hỗ 
trợ khách hàng để trả lời mọi câu hỏi về cách lắp ráp sản phẩm. Số 
lượng cuộc gọi của khách hàng nhiều đến mức nhân viên này khơng thể 
đáp ứng hết nhu cầu, cịn khách hàng thì phàn nàn về việc phải chờ quá 
lâu mới cĩ người nhận cuộc gọi. 
Nhà quản lý chịu trách nhiệm về đường dây hỗ trợ khách hàng này đã 
tập hợp một nhĩm giúp ơng tìm ra giải pháp tốt nhất để xử lý vấn đề 
này. Cĩ 2 cách để ơng đặt vấn đề: 
Cách 1: Ơng mở đầu cuộc họp bằng câu nĩi: "Chúng ta cĩ một rắc rối 
lớn với đường dây hỗ trợ khách hàng. Khách hàng đang phải chờ quá 
lâu để được phục vụ. Chúng ta cần khắc phục vấn đề này". 
Cách 2: Ơng mở đầu cuộc họp bằng câu nĩi: "Chúng ta cĩ một vấn đề 
nghiêm trọng với đường dây hỗ trợ khách hàng. Số lượng cuộc gọi tăng 
cao, khách hàng phải chờ quá lâu, và chúng ta cần tìm nguyên nhân của 
việc này. Sau đĩ chúng ta cần quyết định phải làm gì để khắc phục vấn 
đề đĩ". 
Bạn nhận xét gì về 2 cách đặt vấn đề trên? 
Bước 2: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá 
 Các tiêu chuẩn cần xác định theo tiêu 
chí SMART: 
- Specific: Cụ thể 
- Measurable: Có thể đo lường được 
- Agreed: Được nhất trí 
- Realistic: Khả thi 
- Time constrained: Có thời hạn xác định 
Bước 3: Tìm kiếm các giải pháp 
1. Tại sao cần tìm các giải pháp thay thế (VD1). 
2. Phương pháp tìm kiếm giải pháp thay thế: 
+ Thành lập các nhĩm làm việc với quy tắc cư xử dựa trên mục 
đích của nhĩm và tính cách của mỗi thành viên. 
+ Huy động trí tuệ tập thể (brand storming). 
+ Các nguyên tắc biến mâu thuẫn thành sáng tạo mâu thuẫn. 
+ Một số bí quyết tìm kiếm các phương án . 
3. Những đặc điểm của 1 giải pháp khả thi: Theo các chuyên gia, 
các giải pháp hiệu quả là các giải pháp được xây dựng rộng rãi, 
thiết thực, khả thi và cĩ số lượng phong phú vừa đủ để người 
ra quyết định cĩ những chọn lựa thực tế. 
Bước 4: Đánh giá các giải pháp 
Mục đích của việc đánh giá các giải pháp là tính tốn mức độ mà từng giải 
pháp sẽ đáp ứng mục tiêu ban đầu của bạn. 
+ Các phương pháp đánh giá giải pháp: 
+ Hiện giá thuần là tổng giá trị hiện tại của một hoặc nhiều khoản lợi 
nhuận tương lai trừ đi bất kỳ chi phí đầu tư ban đầu nào. 
+ Ma trận xác định mức ưu tiên, giúp bạn so sánh khả năng đạt được 
mục tiêu của từng phương án. Bạn cĩ thể tạo ra đồ thị này bằng cách liệt 
kê từng mục tiêu và ấn định cho nĩ một giá trị. Sau đĩ, bạn ước tính khả 
năng đáp ứng mục tiêu của từng giải pháp theo thang điểm từ 1 đến 10. 
Giải pháp nào cĩ tổng số điểm cao nhất chính là giải pháp cĩ thể đáp ứng 
tốt nhất các yêu cầu của cơng ty. 
+ Bảng trao đổi là một phương pháp so sánh các thuộc tính quan trọng 
của các giải pháp khác nhau. 
+ Cây quyết định là một biểu đồ trình bày các phương hướng hành động 
thay thế và các kết quả cĩ thể xảy ra của chúng. Bạn cĩ thể xác định giá 
trị của những kết quả này bằng cách ước tính những kết quả tài chính. 
+ Phần mềm chuyên dụng đã được phát triển và ứng dụng để giúp 
những người ra quyết định thu thập, bố trí dữ liệu và xử lý số liệu. 
Bước 5: Chọn giải pháp tối ưu nhất 
Các phương pháp: 
+ Bắt bĩng là phương pháp cải thiện ý tưởng và tạo ra sự 
trao đổi quan điểm giữa các cá nhân tham gia. Bất kỳ ai 
"bắt" được ý tưởng đều cĩ trách nhiệm tìm hiểu và cải 
thiện ý tưởng theo một cách nào đĩ, trước khi chuyển 
cho người khác trong nhĩm ra quyết định. 
+ Phương pháp quan điểm đối lập cũng là nguyên tắc cải 
thiện tương tự như bắt bĩng, nhưng khác ở chỗ nĩ liên 
quan đến hai nhĩm, trong đĩ mỗi nhĩm được yêu cầu 
triển khai một đề xuất đối lập. 
+ Phương pháp kiểm sốt trí tuệ cũng giống phương pháp 
quan điểm đối lập ở điểm cũng chia nhĩm quyết định 
thành hai nhĩm nhỏ. Nhưng thay vì yêu cầu mỗi nhĩm 
triển khai một đề xuất đối lập, thì một nhĩm sẽ được yêu 
cầu phê bình và tìm kiếm các bước cải thiện cĩ thể áp 
dụng trong phương pháp của nhĩm kia. 
Bước 5: Chọn giải pháp tối ưu nhất 
Một số lưu ý: 
• Hãy tránh tình trạng chấm dứt tranh luận quá sớm hoặc quá 
muộn. Việc chấm dứt quá sớm cĩ thể làm cho bạn chưa kịp 
khám phá các cơ hội khả thi, cịn việc chấm dứt quá muộn sẽ 
làm lãng phí thời gian và cĩ thể khiến nhĩm bỏ lỡ cơ hội. 
• Sau khi ra quyết định, bạn phải bắt tay vào triển khai quyết định 
đĩ. Bước đầu tiên là truyền đạt quyết định. Khi truyền đạt, bạn 
hãy chú ý đến quan điểm của những người khác, giải thích 
những suy nghĩ và kỳ vọng liên quan đến quyết định của bạn 
đồng thời thơng báo cho tất cả những người cĩ liên quan về 
việc thực hiện quyết định đĩ. 
• Việc thực hiện quyết định sẽ thành cơng hơn nếu những người 
chịu ảnh hưởng cơng nhận rằng quy trình ra quyết định đĩ là 
cơng bằng. 
Bước 6: Thực thi quyết định 
Lên kế hoạch thực thi 
- Làm gì ? 
- Khi nào và theo trình tự nào ? 
- Làm trong bao lâu ? 
- Ai làm và làm như thế nào ? 
Lường trước các rủi ro và khó khăn 
Thông báo quyết định 
- Nói cho ai, khi nào, và như thế nào ? 
Tổ chức thực thi QĐ 
Kiểm tra việc thực thi QĐ 
Đánh giá kết quả thực thi 
Nếu làm lại, liệu mình có đưa ra quyết định như vậy nữa 
không ? 
II. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 
•3. Các hình thức quyết định 
•3.1. Quyết định cá nhân 
•3.2. Quyết định có tham vấn 
•3.3. Quyết định nhĩm. 
Các phong cách 
 ra quyết định 
Nội dung 
Nhà quản trị độc lập ra quyết định. 
Mô hình 1 
Mô hình 2 
Mô hình 3 
Mô hình 4 
Nhà quản trị đề nghị cấp dưới cung cấp các 
thông tin, sau đó độc lập đưa ra quyết định. 
Nhà quản trị trao đổi riêng lẻ với cấp dưới có 
liên quan để lắng nghe ý kiến & đề nghị của họ, 
 sau đó ra quyết định 
Nhà quản trị trao đổi với cấp dưới để lấy ý kiến 
& đề nghị chung của họ, sau đó ra quyết định 
Mô hình 5 
Nhà quản trị bàn bạc với tập thể, lấy ý kiến và 
quyết định dựa trên ý kiến đa số 
3. Các hình thức ra quyết định 
• Một số hoàn cảnh có thể dùng quyết định 
nhĩm là: 
Có đủ thời gian để sử dụng phương pháp này. 
Mỗi thành viên tham dự có đủ thông tin như 
mong muốn. 
Các thành viên cam kết theo đuổi mục tiêu. 
Quyết định không lập trình trước và có nhiều 
bất trắc. 
Muốn huấn luyện cấp dưới trong việc ra quyết 
định. 
3. Các hình thức ra quyết định 
26 
Ra quyết định nhĩm 
Những lợi thế 
Nhiều thơng tin sẵn cĩ hơn 
Cĩ nhiều giải pháp thay thế hơn 
Gia tăng hiểu biết và 
chấp nhận các giải 
Xây dựng cơ sở kiến thức và 
kĩ năng cho thành viên 
Những bất lợi 
Tốn nhiều thời gian hơn 
Sự trì hỗn & tâm lý khơng tốt 
Sự thống trị bởi cá nhân 
Nguy cơ của sự suy nghĩ theo nhĩm 
27 
Những kĩ thuật để cải thiện quyết định nhĩm 
Thành viên đa dạng 
Ra quyết 
 định nhĩm 
tốt hơn 
Thành viên chuyên gia 
Người phản biện 
Sử dụng cơng cụ hỗ trợ nhĩm 
Thẩm định biện chứng 
III. CÁC CÔNG CỤ RA QĐ 
1. Công cụ định lượng 
Sử dụng các công cụ toán học, thống kê 
và tin học hỗ trợ ra QĐ 
 Ma trận kết quả kinh doanh 
 Cây quyết định 
 Các bài toán tối ưu 
III. CÁC CÔNG CỤ RA QĐ 
2. Công cụ bán định lượng 
Sử dụng kỹ thuật thảo luận, kích thích 
sáng tạo, suy luận logic để làm quyết 
định 
 Phương pháp delphi 
 Phương pháp động não 
 Kỹ thuật tập thể danh nghĩa 
 Kỹ thuật kịch bản 
 
IV. NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA 
QĐQT 
1. Nâng cao trình độ nhà quản trị 
 Kinh nghiẹâm 
 Khả năng xét đoán 
 Sự sáng tạo 
 Khả năng định lượng 
IV. NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA 
QĐQT 
•2. Thực hiện tốt quá trình thực hiện 
Triển khai quyết định rõ ràng 
Bảo đảm điều kiện vật chất 
Bảo đảm thông tin phản hồi 
Tổng kết & rút kinh nghiệm 
IV. NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA 
QĐQT 
•3. Xây dựng cơ chế phản biện 
Cho phép phản biện quyết định 
Tham vấn đa nguyên 
Chất vấn biện chứng 
33 
4. Những rào cản đối với việc ra quyết định 
hiệu quả 
• Tính tự mãn 
 Những cá nhân hoặc khơng thấy dấu hiệu của nguy hiểm/cơ hội, hoặc 
tránh né. 
• Sự tránh né/phịng thủ 
 Những cá nhân hoặc phủ nhận sự quan trọng của nguy cơ/cơ hội hoặc 
từ chối bất cứ trách nhiệm nào đối với hành động. 
• Hoảng loạn 
 Những cá nhân trở nên quá lo lắng thì họ hoảng loạn tìm hướng giải 
quyết vấn đề. 
• RQĐ theo qui trình một cách máy mĩc 
 Những nhà ra quyết định chấp nhận thách thức và theo đuổi đến cùng 
một qui trình ra quyết định hiệu quả. 
34 
4. Những rào cản đối với việc ra quyết định hiệu 
quả 
Những thành kiến trong việc ra quyết định: 
• RQĐ dựa trên chủ quan của người trình bày 
 Khuynh hướng để ra những quyết định khác nhau tùy thuộc 
vào cách mà vấn đề được trình bày như thế nào. 
• RQĐ dựa trên dự đốn triển vọng 
 Những người ra quyết định nhận thấy triển vọng của mất 
mát/rủi ro lớn hơn so với lợi ích cĩ thể cĩ được. 
• RQĐ dựa trên nhĩm đại diện (theo mẫu rập 
khuơn) 
 Xu hướng bị ảnh hưởng quá nhiều bởi những mẫu rập khuơn 
trong việc đưa ra những phán xét về khả năng xảy ra sự việc. 
35 
4. Những rào cản đối với việc ra quyết định hiệu 
quả 
Những thành kiến trong việc ra quyết định: 
• RQĐ dựa trên kinh nghiệm/mơ hình cĩ sẵn) 
 Xu hướng phán xét về khả năng xảy ra sự việc dựa trên nền tảng 
của phạm vi mà những trường hợp tương tự cĩ thể dễ dàng được 
nhớ lại. 
• RQĐ dựa trên ấn tượng/định kiến ban đầu) 
 Xu hướng bị ảnh hưởng bởi một suy nghĩ ban đầu, thậm chí khi 
thơng tin khơng liên quan nhiều. 
• RQĐ dựa trên tự tin thái quá 
 Xu hướng chắc chắn về phán xét của khả năng xảy ra sự kiện 
tương lai hơn là đảm bảo về sự chính xác trong phán đốn thực 
tế.