Bài giảng Quản trị chiến lược kinh doanh - Chương 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược - Nguyễn Văn Sơn

1 
Phân tích 
và lựa chọn 
chiến lƣợc 
QUẢN TRỊ 
CHIẾN LƢỢC 
Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn 
Chƣơng 5 
5-2 
Mục tiêu nghiên cứu 
1. Tìm hiểu các công 
cụ phân tích chiến 
lược kinh doanh của 
doanh nghiệp. 
2. Nắm được qui trình 
phân tích và cách 
thức lựa chọn chiến 
lược kinh doanh. 
2 
5-3 
Nội dung cơ bản 
1. Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và 
lựa chọn chiến lược. 
2. Qui trình phân tích và 
lựa chọn chiến lược. 
3. Các nhân tố ảnh hưởng 
đến sự lựa chọn chiến lược. 
5-4 
Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và 
lựa chọn chiến lƣợc 
(1) Thiết lập các mục tiêu dài hạn làm cơ sở 
cho việc hoạch định chiến lược. 
(2) Tham khảo ý kiến của tất cả các bên liên 
quan. 
(3) Xây dựng nhiều phương án chiến lược 
để lựa chọn. 
3 
5-5 
Các mục tiêu dài hạn 
 Là biểu hiện cụ thể mục đích (nhiệm vụ) 
chiến lược dài hạn của doanh nghiệp. 
 Các loại mục tiêu dài hạn: 
 Tăng khả năng sinh lợi. 
 Tăng năng suất. 
 Tăng vị thế cạnh tranh. 
 Phát triển kỹ thuật – công nghệ. 
 Phát triển nguồn nhân lực. 
 Trách nhiệm xã hội 
5-6 
Các mục tiêu dài hạn 
 Mục tiêu được lượng hóa qua những chỉ 
tiêu cụ thể, như: sản lượng, doanh thu, 
lợi nhuận, thị phần, vốn, lao động 
 Thời gian tính của mục tiêu chiến lược: 
 Chu kỳ phát triển (thường là 5 năm). 
 Thời hạn hoàn thành các mục tiêu phát triển 
dài hạn của doanh nghiệp thường được ấn 
định là bội số của 5. 
4 
5-7 
Các mục tiêu dài hạn 
 Các chiến lược chính là những giải pháp 
cơ bản để doanh nghiệp đạt được mục 
tiêu phát triển. Do đó, yêu cầu: 
 Phải xác định thời kỳ chiến lược phù hợp 
với thời hạn của các mục tiêu phát triển. 
 Phải xác lập rõ ràng thứ tự ưu tiên của các 
mục tiêu để việc tổ chức thực hiện được 
tập trung đúng mức. 
5-8 
Cơ chế tham khảo ý kiến 
 Trong giai đoạn phân tích và xây dựng 
chiến lược: 
 Tổ chức các cuộc hội thảo để tham khảo ý 
kiến của những người tham gia (quản trị 
các cấp trong công ty và chuyên gia tư vấn). 
 Yêu cầu bảo mật thông tin tuyệt đối. 
5 
5-9 
Cơ chế tham khảo ý kiến 
 Trong giai đoạn quyết định chiến lược: 
 Tổ chức thăm dò ý kiến những người tham 
gia (các cấp quản lý công ty và chuyên gia 
tư vấn) để sắp xếp thứ tự ưu tiên lựa chọn 
cho các chiến lược đã xây dựng. 
 Bảo vệ các phương án chọn trước lãnh đạo 
công ty. 
 Ghi nhận các phương án phát sinh thêm. 
5-10 
Qui trình phân tích và lựa chọn chiến lƣợc 
GIAI ĐOẠN 1: THU THẬP THÔNG TIN 
Ma trận IFE Ma trận CPM Ma trận EFE 
GIAI ĐOẠN 2: PHÂN TÍCH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC 
Ma trận 
GSM 
Ma trận 
IE 
Ma trận 
GE 
Ma trận 
BCG 
Ma trận 
SPACE 
Ma trận 
SWOT 
GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƢỢC 
Ma trận hoạch định chiến lƣợc trên cơ sở định lƣợng (QSPM) 
6 
5-11 
Giai đoạn thu thập thông tin 
 Các ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài 
(EFE), đánh giá vị thế cạnh tranh (CPM), 
đánh giá yếu tố bên trong (IFE) đã được 
trình bày trong chương 3 và chương 4. 
 Trong giai đoạn này cần lưu ý: 
 Nắm bắt đầy đủ các yếu tố liên quan. 
 Lượng hóa cho được các mặt tác động. 
 Đánh giá tình hình sâu sát, nhạy bén. 
5-12 
Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược 
 Yêu cầu cơ bản: 
 Phân tích đầy đủ các mặt liên quan: điểm 
mạnh và điểm yếu; cơ hội và thách thức. 
 Kết hợp các góc độ phân tích khác nhau để 
đề ra nhiều phương án chiến lược. 
 Các phương án phải thể hiện rõ tầm nhìn 
chiến lược, dám chấp nhận mạo hiểm để 
đón thời cơ (trong đó, trực giác của nhà 
chiến lược đóng vai trò rất quan trọng). 
7 
5-13 
Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược 
 Mục đích sử dụng kết hợp nhiều công cụ 
phân tích để đề ra được nhiều chiến lược 
khả thi có thể lựa chọn. Cần lưu ý: 
 Không phải tất cả chiến lược được đề xuất 
đều được lựa chọn. 
 Việc chọn ra một số chiến lược khả thi nhất 
để thực hiện thuộc thẩm quyền của lãnh 
đạo công ty. 
5-14 
Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược 
 Có thể sử dụng kết hợp các công cụ sau: 
 Ma trận SWOT. 
 Ma trận SPACE. 
 Ma trận BCG. 
 Ma trận GE. 
 Ma trận IE. 
 Ma trận GSM. 
8 
5-15 
ĐIỂM YẾU – W 
1. 
2. 
3. 
4. 
5 
ĐIỂM MẠNH – S 
1. 
2. 
3. 
4. 
5 
S W O T 
CÁC CHIẾN LƢỢC W – O 
(Khắc phục điểm yếu để tận 
dụng cơ hội) 
1. 
2. 
3 
CÁC CHIẾN LƢỢC S – O 
(Phát huy điểm mạnh để khai 
thác cơ hội) 
1. 
2. 
3 
CƠ HỘI – O 
1. 
2. 
3. 
4. 
5 
CÁC CHIẾN LƢỢC W – T 
(Khắc phục điểm yếu để hạn 
chế nguy cơ đe dọa) 
1. 
2. 
3 
CÁC CHIẾN LƢỢC S – T 
(Phát huy điểm mạnh để vượt 
qua nguy cơ đe dọa) 
1. 
2. 
3 
NGUY CƠ ĐE DỌA – T 
1. 
2. 
3. 
4. 
5 
Ma trận SWOT 
(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix) 
5-16 
Ma trận SWOT 
(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix) 
 Các bước phát triển ma trận SWOT: 
(1) Liệt kê các điểm mạnh (S – Strength). 
(2) Liệt kê các điểm yếu (W – Weakness). 
(3) Liệt kê các cơ hội (O – Opportunity). 
(4) Liệt kê các nguy cơ đe dọa (T – Threat). 
(5) Xây dựng chiến lược S – O. 
(6) Xây dựng chiến lược W – O. 
(7) Xây dựng chiến lược S – T. 
(8) Xây dựng chiến lược W – T. 
9 
5-17 
Ma trận SWOT 
(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix) 
 Lưu ý khi xây dựng ma trận SWOT: 
 Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và 
nguy cơ đe dọa phải dựa vào các nguồn 
thông tin có thực của doanh nghiệp. 
 Chiến lược được đề xuất phải thể hiện nét 
đặc trưng của doanh nghiệp. 
 Sau mỗi chiến lược phải ghi chú rõ cơ sở 
kết hợp các yếu tố của ma trận. 
5-18 
Ví dụ: Ma trận SWOT của Vinafood II, 2006 
ĐIỂM YẾU – W 
1. Chưa xây dựng thương hiệu riêng 
2. Hoạt động marketing còn yếu 
3. Chưa phát triển sản xuất gạo thơm 
4. Chế biến thực phẩm chưa mạnh 
5. Chưa mở chi nhánh ở nước ngoài 
6. Hoạt động R&D còn rất yếu 
7. Hệ thống thông tin còn lạc hậu 
ĐIỂM MẠNH – S 
1. Sản phẩm tốt, giá cả cạnh tranh 
2. Kỹ thuật chế biến gạo tiên tiến 
3. Qui mô lớn, cơ sở vật chất kỹ thuật tốt 
4. Đội ngũ lao động chất lượng cao 
5. Nhiều kinh nghiệm xuất khẩu gạo 
6. Nguồn cung ứng nguyên liệu dồi dào 
7. Khả năng tài chính mạnh 
S W O T 
CÁC CHIẾN LƢỢC W – O 
1. Đổi mới công nghệ, đa dạng hóa sản 
phẩm (W4,6 – O1,3,4) 
2. Đầu tư ra nước ngoài, thực hiện hội 
nhập về phía trước và hội nhập về phía 
sau (W5,7 – O2,3,4) 
3 
CÁC CHIẾN LƢỢC S – O 
1. Phát triển thị trường, mở rộng kinh 
doanh toàn cầu (S1,3,5,7 – O3,4) 
2. Thâm nhập mạnh vào các thị trường 
truyền thống (S1,5,7 – O2,5) 
3 
CƠ HỘI – O 
1. Sản xuất lúa ở ĐBSCL tăng ổn định 
2. Mức cầu về gạo của Nhật, Indonesia, 
Trung Quốc, Trung Đông tăng liên tục 
3. Việt Nam đã hoàn thành AFTA và đang 
đẩy mạnh hợp tác ASEAN + 3 
4. Việt Nam gia nhập WTO 
5. Hợp đồng G-to-G về gạo gia tăng 
CÁC CHIẾN LƢỢC W – T 
1. Nghiên cứu phát triển sản xuất gạo 
thơm và thực phẩm chế biến chất 
lượng cao (W3,4,6 – T1,2,5) 
2. Xây dựng thương hiệu, đẩy mạnh 
marketing quốc tế, thực hiện hội 
nhập hàng ngang (W1,2,7 – T3,4) 
3 
CÁC CHIẾN LƢỢC S – T 
1. Cải tiến quản lý để giảm chi phí, 
nâng cao khả năng cạnh tranh về giá 
(S4,5 – T3,4) 
2. Cải tiến sản xuất để nâng cao khả 
năng cạnh tranh về chất lượng sản 
phẩm (S2,3,4,6 – T3,4) 
3 
NGUY CƠ ĐE DỌA – T 
1. Sự thoái hóa về giống lúa ở ĐBSCL 
2. Gạo thơm nhập lậu từ Thái Lan 
3. Cạnh tranh xuất khẩu gạo của Thái 
Lan ngày càng quyết liệt hơn 
4. Tăng xuất khẩu gạo của Mỹ, Ấn Độ 
5. Thực phẩm chế biến nhập lậu từ 
Thái Lan và Trung Quốc 
10 
5-19 
Ma trận SPACE 
(Strategic Position and Action Evaluation Matrix) 
Chú thích thuật ngữ: 
 FS: sức mạnh tài chính. 
 CA: lợi thế cạnh tranh. 
 ES: sự ổn định của môi 
trường. 
 IS: sức mạnh của ngành. 
CA IS 
+6 +5 +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 
FS 
ES 
+1 
+2 
+3 
+4 
+5 
+6 
-6 
-5 
-4 
-3 
-2 
-1 
0 
Thận trọng Tấn công 
Phòng thủ Cạnh tranh 
5-20 
Ma trận SPACE 
(Strategic Position and Action Evaluation Matrix) 
CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN NGOÀI 
SỨC MẠNH TÀI CHÍNH (Financial Strength) SỰ ỔN ĐỊNH CỦA MÔI TRƢỜNG (Environment Stability) 
1. Doanh lợi 1. Tình hình thay đổi công nghệ 
2. Cán cân nợ: phải thu – phải trả 2. Tỷ lệ lạm phát 
3. Khả năng thanh toán 3. Sự biến động của nhu cầu thị trường 
4. Vốn luân chuyển 4. Biến động giá của sản phẩm cạnh tranh 
5. Dòng lưu chuyển tiền mặt 5. Mức co dãn của cầu theo giá 
6. Quản trị rủi ro tài chính 6. Áp lực cạnh tranh trên thị trường 
7. Mức chi phí chuyển đổi ngành 7. Các hàng rào thâm nhập thị trường 
LỢI THẾ CẠNH TRANH (Competitive Advantage) SỨC MẠNH CỦA NGÀNH (Industrial Strength) 
1. Thị phần 1. Tiềm năng phát triển (tốc độ tăng trưởng) 
2. Chất lượng sản phẩm 2. Tiềm năng lợi nhuận (sức hút gia nhập ngành) 
3. Chu kỳ sống của sản phẩm 3. Mặt bằng tài chính 
4. Lượng khách hàng trung thành 4. Mặt bằng công nghệ 
5. Mức khai thác công suất 5. Tình hình phân bố và khai thác tài nguyên 
6. Know-how 6. Qui mô lợi suất kinh tế của ngành 
7. Quan hệ (vị thế thương lượng) đối với nhà cung cấp 7. Tình hình khai thác công suất và năng suất 
8. Quan hệ (vị thế thương lượng) đối với nhà phân phối 8. Sự thuận lợi cho doanh nghiệp thâm nhập thị trường 
11 
5-21 
Ma trận SPACE 
(Strategic Position and Action Evaluation Matrix) 
 Các bước phát triển ma trận SPACE: 
(1) Xác định các biến số (yếu tố đánh giá) phù 
hợp cho từng nhóm: FS, CA, ES, IS. 
(2) Đánh giá tác động của các yếu tố: 
 Các nhóm FS và IS: từ +1 (xấu nhất) đến +6 (tốt nhất). 
 Các nhóm CA và ES: từ -6 (xấu nhất) đến -1 (tốt nhất). 
(3) Tính điểm trung bình cộng của các nhóm 
FS, IS, CA, ES (trên số điểm đã đánh giá ở 
bước 2) và đánh dấu lên trục tương ứng. 
5-22 
Ma trận SPACE 
(Strategic Position and Action Evaluation Matrix) 
 Các bước phát triển ma trận SPACE: 
(4) Xác lập vị trí chiến lược theo tọa độ (X,Y): 
 Giá trị X = điểm trung bình CA + điểm trung bình IS. 
 Giá trị Y = điểm trung bình FS + điểm trung bình ES. 
(5) Vẽ vector xác định vị trí chiến lược của 
doanh nghiệp: đi từ tâm ma trận SPACE 
đến tọa độ (X,Y) đã xác lập ở bước 4. 
12 
5-23 
SPACE: các vị trí chiến lược tấn công 
Công ty mạnh về tài chính và có 
nhiều lợi thế cạnh tranh trong 
một ngành phát triển tốt ổn định. 
FS 
ES 
CA IS 
(+4, +4) 
FS 
ES 
CA IS 
(+1, +5) 
Công ty mạnh về tài chính và là 
một doanh nghiệp đang nổi bật 
trong ngành. 
5-24 
SPACE: các vị trí chiến lược thận trọng 
Công ty mạnh về tài chính trong 
một ngành ổn định nhưng tăng 
trưởng chậm, lợi thế cạnh tranh 
của công ty không đáng kể. 
FS 
ES 
CA IS 
(-2, +4) 
FS 
ES 
CA IS 
(-5, +2) 
Công ty đang bị bất lợi về cạnh 
tranh trong một ngành ổn định 
về công nghệ nhưng lại bị sụt 
giảm về doanh thu. 
13 
5-25 
SPACE: các vị trí chiến lược cạnh tranh 
Công ty có lợi thế cạnh tranh lớn 
trong một ngành đang có mức 
tăng trưởng cao. 
FS 
ES 
CA IS 
(+5, -1) 
FS 
ES 
CA IS 
(+1, -2) 
Công ty đang có lợi thế cạnh 
tranh khá tốt trong một ngành 
phát triển không ổn định. 
5-26 
SPACE: các vị trí chiến lược phòng thủ 
Công ty không có lợi thế cạnh 
tranh trong một ngành có mức 
tăng trưởng suy giảm liên tục. 
FS 
ES 
CA IS 
(-5, -1) 
FS 
ES 
CA IS 
(-1, -5) 
Công ty gặp khó khăn tài chính 
trong một ngành đang có nhiều 
bất ổn. 
14 
5-27 
Ma trận BCG 
(Boston Consulting Group Matrix) 
 Áp dụng cho các công ty có nhiều SBU. 
 Mục đích đánh giá hoạt động của các 
SBU (qua phân tích định lượng) để: 
 Nắm được tình hình tài chính và tương 
quan phát triển toàn công ty; và 
 Có cơ sở đề ra các quyết định 
đầu tư thích hợp cho từng SBU. 
5-28 
Ma trận BCG 
(Boston Consulting Group Matrix) 
 Kỹ thuật phân tích định lượng dựa vào: 
 Thị phần tương đối của từng SBU, tính như sau: 
 RMS(SBU) = MS(SBU) ÷ MS(X) 
 RMS(SBU) ≤ 1 nếu X là đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường; 
 RMS(SBU) > 1 nếu SBU dẫn đầu thị trường, X là đối thủ kế cận. 
 Trong đó, RMS – Relative Market Share (thị phần tương đối); 
 MS – Market Share (thị phần). 
 Mức tăng trưởng hàng năm của thị trường ngành 
hàng (MGR – Market Growth Rate) mà SBU đang 
hoạt động. MGR ≥ 10% được coi là cao. 
15 
5-29 
Cash Cows (III) 
5 
6 
Dogs (IV) 
8 
7 
Stars (II) 
4 
3 
Question Marks (I) 
1 
2 
Minh họa ma trận BCG 
0% 
2% 
4% 
6% 
8% 
10% 
12% 
14% 
16% 
18% 
20% 
M
ứ
c
 tă
n
g
 trư
ở
n
g
 c
ủ
a
 th
ị trư
ờ
n
g
 (M
G
R
) 
0,1 0,2 0,3 0,5 1,0 1,5 2,0 4,0 8,0 
Thị phần tương đối (RMS) 
 Mỗi vòng tròn 
trong ma trận 
đại diện cho 
một SBU của 
công ty. 
 Kích cỡ của 
mỗi vòng tròn 
tỷ lệ thuận với 
qui mô doanh 
số của SBU 
mà nó đại 
diện. 
5-30 
Nội dung phát triển và chiến lược của 
các SBU trong ma trận BCG 
0% 
2% 
4% 
6% 
8% 
10% 
12% 
14% 
16% 
18% 
20% 
M
ứ
c
 tă
n
g
 trư
ở
n
g
 c
ủ
a
 th
ị trư
ờ
n
g
 (M
G
R
) 
0,1 0,2 0,3 0,5 1,0 1,5 2,0 4,0 8,0 
Thị phần tương đối (RMS) 
Cash Cows (III) 
• Mức tăng trưởng của thị trường giảm 
và ổn định dần, vẫn giữ thị phần lớn. 
• Dòng lưu kim và khả năng sinh lợi 
cao một cách ổn định. 
• Chiến lược: duy trì ổn định thị phần 
để khai thác tối đa hiệu quả SBU. 
Stars (II) 
• Thị trường tăng trưởng mạnh, thị 
phần của SBU lớn, cạnh tranh mạnh. 
• Dòng lưu kim trung bình, khả năng 
sinh lợi cao, có chiều hướng tăng. 
• Chiến lược: đầu tư chiều sâu để duy 
trì ưu thế cạnh tranh. 
Dogs (IV) 
• Thị trường suy giảm mạnh, thị phần 
tương đối của SBU cũng giảm mạnh. 
• Dòng lưu kim thấp (hoặc thậm hụt), 
hầu như không còn sinh lợi. 
• Chiến lược: giảm chi phí, tiến đến 
thanh lý dần đi. 
Question Marks (I) 
• Thị trường tăng trưởng mạnh, nhưng 
thị phần của SBU nhỏ bé. 
• Dòng lưu kim thâm hụt, khả năng 
sinh lợi kém, không ổn định. 
• Chiến lược: đầu tư củng cố, tăng thị 
phần, hoặc bán đi. 
16 
5-31 
Cash Cows (III) 
Dogs (IV) 
Stars (II) Question Marks (I) 
Hướng chuyển dịch của các SBU trong 
ma trận BCG 
0% 
2% 
4% 
6% 
8% 
10% 
12% 
14% 
16% 
18% 
20% 
M
ứ
c
 tă
n
g
 trư
ở
n
g
 c
ủ
a
 th
ị trư
ờ
n
g
 (M
G
R
) 
0,1 0,2 0,3 0,5 1,0 1,5 2,0 4,0 8,0 
Thị phần tương đối (RMS) 
1 2 
2 
3 
4 
5-32 
Ma trận GE 
(General Electric Matrix) 
 Áp dụng cho các công ty có 
nhiều SBU như ma trận BCG. 
 Kỹ thuật phân tích: 
 Trục tung: đánh giá sức hấp dẫn của thị 
trường (cao, trung bình, thấp). 
 Trục hoành: đánh giá vị thế cạnh tranh của 
SBU (mạnh, trung bình, yếu). 
 Phối hợp thành ma trận để chọn chiến lược. 
17 
5-33 
Minh họa ma trận GE 
T
h
ấ
p
T
ru
n
g
 b
ìn
h
C
a
o
S
Ứ
C
 H
Ấ
P
 D
Ẫ
N
 C
Ủ
A
 T
H
Ị T
R
Ƣ
Ờ
N
G
Yếu Trung bình Mạnh 
VỊ THẾ CẠNH TRANH 
Thận trọng giữa 
phát triển, giữ ổn 
định hay thu hẹp 
Thu hẹp dần Loại bỏ 
Phát triển có 
chọn lọc 
Thận trọng giữa 
phát triển, giữ ổn 
định hay thu hẹp 
Thu hẹp dần 
Đẩy mạnh đầu 
tư phát triển 
Phát triển có 
chọn lọc 
Thận trọng giữa 
phát triển, giữ ổn 
định hay thu hẹp 
5-34 
Ví dụ: Tính mức hấp dẫn của thị trường 
(ma trận GE) 
Các yếu tố tham gia đánh giá Trọng số 
Chấm điểm 
(1 – 5) 
Đánh giá 
chung 
1. Dung lượng thị trường 0,15 4 0,60 
2. Nhịp độ tăng bình quân hàng năm của mức cầu 0,10 4 0,40 
3. Sức mua của thị trường 0,10 4 0,40 
4. Sức ép cạnh tranh trên thị trường 0,20 5 1,00 
5. Khả năng cung cấp dịch vụ kỹ thuật tại chỗ 0,10 3 0,30 
6. Tính ổn định về an ninh, chính trị 0,10 3 0,30 
7. Tình hình tăng trưởng (suy thoái) kinh tế 0,05 2 0,10 
8. Tình hình lạm phát 0,05 2 0,10 
9. Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên, tính thời vụ 0,05 4 0,20 
10. Mức tăng lợi nhuận của công ty tại đó các năm qua 0,10 4 0,40 
Tổng cộng 1,00 3,80 
Hầu hết các yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên ngoài; mỗi yếu tố có thể là thời cơ hoặc nguy cơ 
đe dọa (tùy điều kiện cụ thể); cách ấn định trọng số, chấm điểm và đánh giá tương tự như trong ma 
trận EFE. Trong trường hợp trên, mức đánh giá chung bằng 3,80 cho thấy mức hấp dẫn của thị 
trường mà SBU đang hoạt động là khá cao. 
18 
5-35 
Ví dụ: Tính vị thế cạnh tranh của SBU 
(ma trận GE) 
Các yếu tố tham gia đánh giá Trọng số 
Chấm điểm 
(1 – 5) 
Đánh giá 
chung 
1. Thị phần 0,15 4 0,60 
2. Mức tăng thị phần của SBU các năm qua 0,10 4 0,40 
3. Tính khác biệt về chất lượng và giá cả sản phẩm 0,15 5 0,60 
4. Danh tiếng của thương hiệu 0,15 5 0,75 
5. Khả năng tổ chức kiểm soát màng lưới phân phối 0,10 3 0,30 
6. Khả năng tổ chức và quản trị nhân sự 0,10 4 0,40 
7. Quản trị sản xuất và quản trị chi phí 0,05 3 0,15 
8. Tính ổn định của hệ thống cung ứng nguyên liệu 0,05 3 0,15 
9. Hoạt động R&D 0,10 4 0,40 
10. Hiệu quả sản xuất kinh doanh các năm qua 0,05 3 0,15 
Tổng cộng 1,00 3,90 
Hầu hết các yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên trong; mỗi yếu tố có thể là điểm mạnh hoặc điểm 
yếu (tùy điều kiện cụ thể); cách ấn định trọng số, chấm điểm và đánh giá tương tự như trong ma trận 
IFE. Trong trường hợp trên, mức đánh giá chung bằng 3,90 cho thấy vị thế cạnh tranh của SBU trên 
thị trường khá cao. 
5-36 
Ví dụ: Thiết lập ma trận GE 
1
,0
0
3
,6
7
5
,0
0
 S
Ứ
C
 H
Ấ
P
 D
Ẫ
N
 C
Ủ
A
 T
H
Ị T
R
Ƣ
Ờ
N
G
2
,3
3
VỊ THẾ CẠNH TRANH 
5,00 3,67 2,33 1,00 
X 
Theo kết quả tính toán ở trên, SBU(X) có vị thế cạnh tranh mạnh trên 
một thị trường có sức hấp dẫn cao. Cần được đầu tư thỏa đáng hơn. 
19 
5-37 
Ma trận IE (Internal – External Matrix) 
 Cũng áp dụng cho công ty có nhiều SBU 
như các ma trận BCG và GE. 
 Kỹ thuật phân tích: 
 Trục tung: đánh giá tác động của môi 
trường bên ngoài (mạnh, trung bình, yếu). 
 Trục hoành: đánh giá tác động của môi 
trường nội bộ (mạnh, trung bình, yếu). 
 Phối hợp thành ma trận để chọn chiến lược. 
5-38 
Minh họa ma trận IE 
(1
,0
0
 –
 1
,9
9
) 
Y
ế
u
(2
,0
0
 –
 2
,9
9
) 
T
ru
n
g
 b
ìn
h
3
,0
0
 –
 4
,0
0
) 
M
ạ
n
h
T
ổ
n
g
 s
ố
 đ
iể
m
 đ
á
n
h
 g
iá
 c
ủ
a
 m
a
 trậ
n
 E
F
E
Yếu 
(1,00 – 1,99) 
Trung bình 
(2,00 – 2,99) 
Mạnh 
(3,00 – 4,00) 
Tổng số điểm đánh giá của ma trận IFE 
VII 
Cân nhắc giữ ổn 
định hay thu hẹp 
VIII 
Thu hẹp dần 
IX 
Loại bỏ 
IV 
Phát triển có 
chọn lọc 
V 
Cân nhắc giữ ổn 
định hay thu hẹp 
VI 
Thu hẹp dần 
I 
Đẩy mạnh 
phát triển 
II 
Phát triển có 
chọn lọc 
III 
Cân nhắc giữ ổn 
định hay thu hẹp 
20 
5-39 
Ví dụ: Thiết lập ma trận IE 
Giả định cơ sở dữ liệu của một công ty có 4 SBU: 
SBU 
Doanh số Lợi nhuận 
Số điểm 
IFE 
Số điểm 
EFE 
Triệu $US % Triệu $US % 
1 100 25 10 50 3,6 3,2 
2 200 50 5 25 2,8 3,5 
3 60 15 4 20 3,1 2,2 
4 40 10 1 5 1,8 2,4 
Tổng cộng 400 100 20 100 
5-40 
Ví dụ: Thiết lập ma trận IE 
(1
,0
0
 –
 1
,9
9
) 
Y
ế
u
(2
,0
0
 –
 2
,9
9
) 
T
ru
n
g
 b
ìn
h
3
,0
0
 –
 4
,0
0
) 
M
ạ
n
h
T
ổ
n
g
 s
ố
 đ
iể
m
 đ
á
n
h
 g
iá
 c
ủ
a
 m
a
 trậ
n
 E
F
E
Yếu 
(1,00 – 1,99) 
Trung bình 
(2,00 – 2,99) 
Mạnh 
(3,00 – 4,00) 
Tổng số điểm đánh giá của ma trận IFE 
4 DS:10%, LN: 5% 3 
DS:15%, LN: 20% 
1 
DS:25%, LN: 50% 
2 
DS:50%, LN: 25% 
21 
5-41 
Ví dụ: Thiết lập ma trận IE 
 Kích cỡ của vòng tròn đại diện một SBU 
tương xứng với tỷ lệ doanh số; và cung 
tròn gạch chéo tương xứng với tỷ lệ lợi 
nhuận của nó trong công ty. 
 Trong ví dụ trên: 
 Các SBU(1,2,3) cần được chú trọng đầu tư 
phát triển mạnh mẽ hơn. 
 SBU(4) thì nên giảm chi phí và thu hẹp dần. 
5-42 
Ma trận chiến lược tổng quát 
(GSM – Grand Strategy Matrix) 
 Áp dụng cho cả cấp công ty và SBU. 
 Kỹ thuật phân tích: 
 Trục tung: mức tăng trưởng của thị trường 
(nhanh, chậm). 
 Trục hoành: vị thế cạnh tranh (mạnh, yếu). 
 Phối hợp thành ma trận để đánh giá và lựa 
chọn chiến lược (các chiến lược tổng quát 
được liệt kê trong phần minh họa). 
22 
5-43 
Ma trận chiến lược tổng quát 
(GSM – Grand Strategy Matrix) 
 Lưu ý khi xây dựng ma trận: 
 Điều tra thực tế để xác định mức tăng 
trưởng của thị trường (công ty hoặc SBU). 
 Tính vị thế cạnh tranh của công ty hoặc 
SBU tương tự trường hợp ma trận GE. 
 Thống nhất ranh giới phân định mức tăng 
trưởng của thị trường (cao – thấp); và vị 
thế cạnh tranh (mạnh – yếu) 
5-44 
Minh họa ma trận chiến lược tổng quát 
III 
Cắt giảm chi phí .1 
Đa dạng hóa đồng tâm .2 
Đa dạng hóa hàng ngang .3 
Đa dạng hóa kết hợp .4 
Thu hẹp .5 
Thanh lý .6 
IV 
1. Đa dạng hóa đồng tâm 
2. Đa dạng hóa kết hợp 
3. Đa dạng hóa hàng ngang 
4. Liên doanh 
II 
Mở rộng thị trường .1 
Thâm nhập thị trường .2 
Phát triển sản phẩm .3 
Hội nhập hàng ngang .4 
Thu hẹp .5 
Thanh lý .6 
I 
1. Mở rộng thị trường 
2. Thâm nhập thị trường 
3. Phát triển sản phẩm 
4. Hội nhập phía trước 
5. Hội nhập phía sau 
6. Hội nhập hàng ngang 
7. Đa dạng hóa đồng tâm 
Mức tăng trưởng của 
thị trường nhanh 
Mức tăng trưởng của 
thị trường chậm 
Vị 
thế 
cạnh 
tranh 
yếu 
Vị 
thế 
cạnh 
tranh 
mạnh 
23 
5-45 
Giai đoạn quyết định chiến lược 
 Yêu cầu cơ bản: 
 Đề xuất nhiều chiến lược với luận cứ xác 
đáng để lãnh đạo dễ dàng quyết định. 
 Vận dụng trực giác một cách nhạy bén để 
có quyết định đúng đắn. 
 Công cụ chính: ma trận hoạch định chiến 
lược trên cơ sở định lượng (Quantitative 
Strategic Planning Matrix – QSPM). 
5-46 
Ma trận QSPM 
(Quantitative Strategic Planning Matrix) 
 Cơ sở dữ liệu: 
 Thông tin thu thập ở giai đoạn 1. 
 Các chiến lược đã xây dựng được ở giai đoạn 2. 
 Nội dung chính của QSPM là: 
 Phân nhóm các chiến lược đã xây dựng (mỗi nhóm 
bao gồm một số phương án có thể thay thế nhau). 
 Đánh giá tác động của các yếu tố bên trong và bên 
ngoài lên từng phương án để so sánh và lựa chọn. 
 Có thể áp dụng QSPM cho cả 3 cấp chiến lược. 
24 
5-47 
Minh họa ma trận QSPM 
Các yếu tố có ảnh 
hƣởng quan trọng 
Mức 
tác 
động 
(Pi) 
Nhóm chiến lƣợc 
Cơ sở đánh giá 
điểm hấp dẫn 
Phƣơng án 1 Phƣơng án 2 Phƣơng án 3 
ASi TASi ASi TASi ASi TASi 
Các yếu tố bên trong 
1. 
2.  
Các yếu tố bên ngoài 
1. 
2.  
Tổng cộng 
Ghi chú: TASi = ASi x Pi (ASi – điểm hấp dẫn của yếu tố Xi; TASi – tổng số điểm hấp dẫn của yếu tố Xi). 
 Có thể đưa thêm nhiều nhóm chiến lược (tùy ý) vào ma trận để đánh giá và lựa chọn. 
5-48 
Các bước phát triển ma trận QSPM 
(1) Liệt kê các yếu tố đánh giá: 
 Các yếu tố bên trong: lấy từ ma trận IFE 
(10 – 20 yếu tố biểu hiện các điểm mạnh 
và điểm yếu của doanh nghiệp). 
 Các yếu tố bên ngoài: lấy từ ma trận EFE 
(10 – 20 yếu tố biểu hiện cơ hội và nguy 
cơ đe dọa đối với doanh nghiệp). 
25 
5-49 
Các bước phát triển ma trận QSPM 
(2) Đánh giá mức tác động của từng yếu tố: 
 Pi – lượng hóa mức tác động của yếu tố Xi 
như trong ma trận IFE và EFE (1 ≤ Pi ≤ 4). 
 Đối với các yếu tố bên trong, Pi là mức tác 
động của yếu tố Xi lên năng lực cạnh tranh 
của doanh nghiệp. 
 Đối với các yếu tố bên ngoài, Pi là mức 
phản ứng của doanh nghiệp đối với tác 
động của yếu tố môi trường Xi. 
5-50 
Các bước phát triển ma trận QSPM 
(3) Xác định các phương án chiến lược đưa 
vào ma trận QSPM: 
 Nghiên cứu các ma trận đã xây dựng ở giai 
đoạn 2 chọn lọc các phương án chiến lược 
có khả năng thực hiện. 
 Phân nhóm chiến lược (tăng trưởng tập 
trung, hội nhập, đa dạng hóa), mỗi nhóm 
gồm vài phương án có thể thay thế nhau. 
26 
5-51 
Các bước phát triển ma trận QSPM 
(4) Chấm điểm hấp dẫn ASi (của yếu tố Xi): 
 Một yếu tố Xi có ảnh hưởng (với mức tác 
động khác nhau) đến việc lựa chọn các 
phương án trong một nhóm chiến lược cụ 
thể thì chấm điểm ASi cho tất cả phương 
án trong nhóm đó (1 ≤ ASi ≤ 4). 
 Ngược lại, nếu yếu tố Xi không có ảnh 
hưởng thì không chấm điểm ASi cho tất cả 
phương án trong nhóm đó. 
5-52 
Các bước phát triển ma trận QSPM 
(5) Tính tổng số điểm hấp dẫn TASi (của 
yếu tố Xi): TASi = ASi x Pi. 
(6) Đánh giá mức hấp dẫn của các phương 
án chiến lược để lựa chọn thực hiện: 
 Tính cho từng phương án. 
 Trong mỗi nhóm, việc chọn phương án 
chiến lược để thực hiện thường được căn 
cứ vào mức hấp dẫn từ cao xuống thấp. 

n
1i
iTAS
(n là số yếu tố) 
27 
5-53 
Ví dụ: QSPM của Saigon Vewong Corp. 
Để tiện trình bày, ví dụ này chỉ phân tích một nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung của Saigon Vewong Corp. (một công ty 
liên doanh sản xuất bột ngọt và mì ăn liền hàng đầu ở Việt Nam). 
Các yếu tố có ảnh hƣởng quan trọng 
Mức 
tác 
động 
(Pi) 
Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung 
Cơ sở đánh giá 
điểm hấp dẫn 
Thâm nhập 
thị trƣờng 
Mở rộng thị 
trƣờng 
Phát triển 
sản phẩm 
ASi TASi ASi TASi ASi TASi 
CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG 
1. Quản trị cấp cao có 40 năm kinh nghiệm 3 3 9 3 9 3 9 Ảnh hưởng thuận lợi 
2. Thương hiệu A’one khá nổi tiếng 4 4 16 4 16 3 12 
3. Chất lượng sản phẩm A’one đứng top đầu 4 4 16 4 16 3 12 
4. Công nghệ sản xuất thuộc top đầu ngành 4 3 12 3 12 4 16 
5. Tiềm lực tài chính khá mạnh 3 2 6 3 9 3 9 
6. Đội ngũ lao động lành nghề 3 2 6 3 9 3 9 
7. Hệ thống phân phối rộng khắp Việt Nam 4 4 16 4 16 3 12 
8. Giá thành sản phẩm tương đối cao 2 1 2 1 2 1 2 Ảnh hưởng bất lợi 
9. Xuất khẩu sản phẩm từ Việt Nam còn ít 1 1 1 2 2 2 2 
10. Hoạt động R&D chưa mạnh 2 1 2 1 2 1 2 
5-54 
Ví dụ: QSPM của Saigon Vewong Corp. 
Các yếu tố có ảnh hƣởng quan trọng 
Mức 
tác 
động 
(Pi) 
Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung 
Cơ sở đánh giá 
điểm hấp dẫn 
Thâm nhập 
thị trƣờng 
Mở rộng thị 
trƣờng 
Phát triển 
sản phẩm 
ASi TASi ASi TASi ASi TASi 
CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI 
1. GDP, GDPcapita của Việt Nam tăng nhanh 4 4 16 4 16 4 16 Ảnh hưởng thuận lợi 
2. Công nghiệp hóa của VN phát triển nhanh 4 3 12 3 12 3 12 
3. Việt Nam đã hoàn thành AFTA năm 2006 3 2 6 2 6 3 9 
4. Việt Nam đã gia nhập WTO đầu năm 2007 3 3 9 4 12 4 12 
5. Lãi suất ở Việt Nam đang giảm dần 3 2 6 2 6 2 6 
6. Tại VN đã có sản xuất bột mì 14% protein 4 2 8 3 12 3 12 
7. Tại Việt Nam đã có sản xuất G.A khô 4 2 8 3 12 2 8 
8. Vedan và Ajinomoto mở rộng sản xuất ở VN 2 2 4 2 4 2 4 Ảnh hưởng bất lợi 
9. Nissin (Nhật) đã sản xuất MAL tại Việt Nam 2 1 2 1 2 2 4 
10. Giá xăng dầu tăng và ổn định ở mức cao 2 2 4 2 4 2 4 
Tổng cộng 161 179 172 
Nhận xét: Theo kết quả phân tích định lượng như trên, ưu tiên hàng đầu của Saigon Vewong Corp. hiện nay là tập trung mở 
rộng thị trường và về lâu dài nên chú trọng thêm vào chiến lược phát triển sản phẩm mới. Theo đó, có thể phát huy được các 
ưu thế về kinh nghiệm quản lý và trình độ sản xuất cao để bành trướng hoạt động kinh doanh, đón đầu thời cơ do tăng trưởng 
kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ của Việt Nam mang lại; đồng thời, hạn chế được các bất lợi từ sức ép cạnh tranh 
của các đối thủ lớn đang hướng mạnh tới thị trường Việt Nam. 
28 
5-55 
Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự lựa chọn 
chiến lƣợc 
 Đó là những nhân tố không 
thể lượng hóa tác động của 
nó vào trong kết quả phân 
tích môi trường. 
 Nên không thể thấy rõ ảnh hưởng của 
nó đến các chiến lược được đề xuất. 
 Nhưng nó có ảnh hưởng trực tiếp đến 
sự quyết định lựa chọn chiến lược. 
5-56 
Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức 
 Xây dựng giá trị văn hóa công ty và áp 
dụng các qui tắc ứng xử tích cực để hậu 
thuẫn cho công tác quản trị chiến lược. 
 Xử lý khôn khéo hiện tượng sức ì về văn 
hóa chống lại sự thay đổi chiến lược. 
 Xử lý những bất đồng về văn hóa trong 
các trường hợp áp dụng chiến lược liên 
doanh hay sáp nhập công ty. 
29 
5-57 
Ảnh hưởng của chính trị nội bộ 
 Chính trị nội bộ thể hiện qua chính kiến 
của các ê-kíp khác nhau trong công ty. 
 Mâu thuẫn giữa các ê-kíp quản trị cấp 
cao sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc lựa 
chọn chiến lược. 
 Nguyên tắc cơ bản để xử lý mâu thuẫn 
đó là: “phải coi trọng kết quả – vì lợi ích 
chung – hơn là phương pháp thực hiện”. 
5-58 
Ảnh hưởng của chính trị nội bộ 
 Một số biện pháp xử lý tối thiểu hóa các 
tác nhân gây mâu thuẫn nội bộ: 
 Áp dụng cơ chế ủy quyền chặt chẽ. 
 Đánh giá kết quả công bằng, minh bạch. 
 Động viên khen thưởng kịp thời, thỏa đáng, 
không cào bằng thành tích. 
 Loại trừ những người cấu kết bè phái vì đặt 
lợi ích cá nhân cao hơn lợi ích của công ty. 
30 
5-59 
Vai trò của Hội đồng quản trị 
 Phân định rõ trách nhiệm giữa Ban giám 
đốc (xây dựng chiến lược) và Hội đồng 
quản trị (quyết định chiến lược). 
 Tăng cường vai trò quyết định và kiểm 
soát chiến lược của Hội đồng quản trị. 
 Tránh tình trạng Hội đồng quản trị thiếu 
trình độ nên lơ là, còn Ban giám đốc thì 
thao túng công tác quản trị chiến lược. 
5-60 
Kết luận 
 Phân tích và lựa chọn chiến lược là khâu then 
chốt, quyết định chất lượng công tác quản trị 
chiến lược của một doanh nghiệp. 
 Vấn đề cơ bản không chỉ là nắm vững kỹ 
thuật phân tích (các ma trận), mà còn phải 
biết phối hợp hợp lý giữa chúng để lựa chọn 
được các chiến lược khả thi, đúng đắn. 
 Ở đây, kinh nghiệm và trực giác của nhà quản 
trị chiến lược cũng có vai trò rất quan trọng. 
31 
5-61 
Câu hỏi thảo luận 
1. Trình bày các nguyên tắc cơ bản của quá trình 
phân tích và lựa chọn chiến lược. 
2. Trình bày các công cụ chính để phân tích và 
xây dựng chiến lược. Thảo luận về mối liên hệ 
giữa các công cụ đó. 
3. Phân tích các bước đánh giá và lựa chọn 
chiến lược theo ma trận QSPM. 
4. Thảo luận về các nhân tố ảnh hưởng đến sự 
lựa chọn chiến lược.