Bài giảng Quản trị chiến lược kinh doanh - Chương 10: Tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược - Nguyễn Văn Sơn

1 
Tổ chức 
thực hiện và 
kiểm soát 
chiến lược 
QUẢN TRỊ 
CHIẾN LƯỢC 
Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn 
Chương 10 
10-2 
Mục tiêu nghiên cứu 
1. Tìm hiểu cách thức cấu trúc tổ chức và 
làm cho nó tương thích với chiến lược 
kinh doanh đã lựa chọn. 
2. Làm rõ nội dung các bước triển khai 
thực hiện chiến lược kinh doanh. 
3. Nắm được qui trình kiểm soát và điều 
chỉnh chiến lược. 
2 
10-3 
Nội dung cơ bản 
1. Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp. 
2. Cơ chế điều hành chiến lược. 
3. Triển khai thực hiện chiến lược. 
4. Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược. 
10-4 
Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp 
 Yêu cầu cơ bản đối với việc thiết kế cấu 
trúc tổ chức doanh nghiệp. 
 Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế 
cấu trúc tổ chức doanh nghiệp. 
 Mô hình cấu trúc tổ chức doanh nghiệp. 
3 
10-5 
Yêu cầu cơ bản đối với việc thiết kế cấu 
trúc tổ chức doanh nghiệp 
 Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp khi được 
thiết kế phù hợp sẽ thúc đẩy việc thực 
hiện chiến lược có hiệu quả hơn. 
 Yêu cầu thiết kế cấu trúc tổ chức phải 
đảm bảo thuận lợi cho các vấn đề: 
 Mở rộng kinh doanh, kể cả ra nước ngoài. 
 Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận. 
 Kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược. 
10-6 
Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế 
cấu trúc tổ chức doanh nghiệp 
 Loại hình doanh nghiệp. 
 Qui mô doanh nghiệp. 
 Phạm vi hoạt động. 
 Quan điểm về hiệu quả quản lý. 
 Quan điểm về phân quyền quản lý. 
4 
10-7 
Loại hình doanh nghiệp 
Căn cứ vào tư cách pháp nhân, có các loại: 
 Công ty cổ phần. 
 Công ty trách nhiệm hữu hạn. 
 Các loại công ty trách nhiệm vô hạn: 
 Công ty nhà nước. 
 Công ty tư nhân 
10-8 
Qui mô doanh nghiệp 
Căn cứ qui mô vốn, lao động để phân ra: 
 Doanh nghiệp qui mô siêu lớn. 
 Doanh nghiệp qui mô lớn. 
 Doanh nghiệp qui mô vừa. 
 Doanh nghiệp qui mô nhỏ. 
5 
10-9 
Phạm vi hoạt động 
 Căn cứ lĩnh vực hoạt động: 
 Công ty kinh doanh đơn ngành 
 Công ty kinh doanh đa ngành (nhiều SBU). 
 Căn cứ thị trường theo khu vực địa lý: 
 Công ty kinh doanh nội địa. 
 Công ty kinh doanh quốc tế, toàn cầu 
10-10 
Quan điểm về hiệu quả quản lý 
 Số cấp bậc quản lý trong cấu trúc tổ 
chức nhiều hay ít có liên quan chặt chẽ 
đến cách thức ra quyết định quản lý và 
hiệu quả quản lý của hệ thống. 
 Có 2 dạng cấu trúc tổ chức để lựa chọn: 
 Cấu trúc ít bậc quản lý (thấp, rộng). 
 Cấu trúc nhiều bậc quản lý (cao, hẹp). 
6 
10-11 
Quan điểm về hiệu quả quản lý 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
Cấu trúc nhiều bậc (nhiều cấp 
quản lý trung gian, số nhân viên 
thừa hành ở mỗi cấp ít hơn) 
1 
2 
3 
Cấu trúc ít bậc (ít cấp quản lý 
trung gian, số nhân viên thừa 
hành ở mỗi cấp nhiều hơn) 
Minh họa hai dạng 
cấu trúc tổ chức 
10-12 
Quan điểm về hiệu quả quản lý 
Số lượng lao động 
S
ố
 c
ấ
p
 b
ậ
c
 q
u
ả
n
 lý
Biểu đồ về quan hệ 
tỷ lệ giữa qui mô 
công ty và số cấp 
bậc quản lý của cấu 
trúc tổ chức 
7 
10-13 
Quan điểm về hiệu quả quản lý 
 Khi có nhiều cấp quản lý thì hệ quả là: 
 Tăng số lượng cán bộ quản lý trung gian. 
 Tăng mức độ phức tạp trong các vấn đề 
phối hợp, kiểm soát, đánh giá, động viên 
 Đặc biệt là, tăng chi phí quản lý hành chính. 
 Do đó, yêu cầu xác định hệ thống quản 
lý sao cho càng ít bậc trung gian mà vẫn 
đảm bảo được hiệu quả càng tốt. 
10-14 
Quan điểm về phân quyền quản lý 
 Cơ chế tập quyền (Centralization): 
 Đảm bảo việc điều phối hoạt động giữa các 
bộ phận trong tổ chức chặt chẽ, sát hợp 
với mục tiêu chiến lược hơn. 
 Việc ra quyết định ứng biến với các tình 
huống quản lý nhanh chóng hơn. 
 Có nhiều thuận lợi cho công tác quản trị 
khủng hoảng 
8 
10-15 
Quan điểm về phân quyền quản lý 
 Cơ chế tản quyền (Decentralization): 
 Giảm lượng thông tin phản hồi, tránh gây 
quá tải trong xử lý nghiệp vụ của cấp trên. 
 Giảm số lượng cán bộ quản lý ở hội sở 
chính, tiết kiệm chi phí quản lý hành chính. 
 Nhưng phải tăng cường hoạt động kiểm tra 
giám sát trong toàn hệ thống 
10-16 
Mô hình cấu trúc tổ chức doanh nghiệp 
 Cấu trúc tổ chức đơn giản. 
 Cấu trúc theo đơn vị chiến lược (SBU). 
 Cấu trúc theo chức năng. 
 Cấu trúc ma trận. 
 Cấu trúc theo nhóm sản phẩm. 
 Cấu trúc theo khu vực địa lý. 
9 
10-17 
Cấu trúc tổ chức đơn giản 
 Chỉ thích hợp cho các 
doanh nghiệp nhỏ. 
 Đặc trưng cơ bản: 
 Bộ máy rất tinh gọn, ít tốn chi phí quản lý. 
 Thông thường, chủ doanh nghiệp kiêm luôn 
giám đốc và bố trí một số ít cán bộ giúp 
việc cần thiết. Bản thân giám đốc cũng phải 
đảm đương nhiều công tác nghiệp vụ. 
10-18 
Cấu trúc theo đơn vị chiến lược 
10 
10-19 
Cấu trúc theo đơn vị chiến lược 
 Ưu điểm: 
 Tăng cường sự kiểm soát của công ty đối 
với chiến lược và hoạt động của các SBU. 
 Dễ dàng mở rộng cấu trúc tổ chức, SBU 
mới không cần phải tích hợp hoạt động với 
toàn bộ hệ thống. 
 Dễ dàng đánh giá hiệu quả của từng SBU 
và của toàn công ty. 
10-20 
Cấu trúc theo đơn vị chiến lược 
 Hạn chế: 
 Quan hệ phân quyền tự chủ cho các SBU 
có nhiều vấn đề phức tạp. 
 Quan hệ phối hợp các SBU có thể nẩy sinh 
các vấn đề rắc rối như: sự bóp méo thông 
tin, tranh giành nguồn lực hoặc sự thông 
đồng chuyển giá bất lợi cho công ty 
 Tăng chi phí quản lý hành chính. 
11 
10-21 
Cấu trúc theo chức năng 
10-22 
Cấu trúc theo chức năng 
 Ưu điểm: 
 Công việc được phân nhóm chuyên môn 
hóa, đảm bảo năng suất cao. 
 Thuận tiện cho công tác kiểm tra, giám sát 
các hoạt động của toàn hệ thống. 
 Tiết kiệm chi phí quản lý. 
12 
10-23 
Cấu trúc theo chức năng 
 Hạn chế: 
 Càng nhiều bộ phận chức năng, vấn đề 
truyền thông và phối hợp càng phức tạp. 
 Khó đo lường mức hoàn thành công việc 
và hiệu quả của các bộ phận quản lý. 
 Hạn chế trong việc điều phối hoạt động 
giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược. 
10-24 
Cấu trúc ma trận 
13 
10-25 
Cấu trúc ma trận 
 Ưu điểm: 
 Cấu trúc và quan hệ quản lý rất linh hoạt. 
 Giảm thiểu thứ bậc của hệ thống kiểm soát. 
 Cơ chế phối hợp cho phép tăng cường khai 
thác rất tốt kỹ năng và sức sáng tạo của 
lực lượng lao động. 
10-26 
Cấu trúc ma trận 
 Hạn chế: 
 Tốn kém nhiều thời gian và tiền bạc để xây 
dựng các mối quan hệ quản lý. 
 Chi phí quản lý hành chính cao. 
 Sự quản lý song trùng có thể phát sinh mâu 
thuẫn, gây khó khăn cho công nhân. 
14 
10-27 
Cấu trúc theo nhóm sản phẩm 
10-28 
Cấu trúc theo nhóm sản phẩm 
 Gần giống với cấu trúc ma trận, nhưng ít 
tốn kém chi phí hơn. 
 Đặc trưng cơ bản: 
 Phân chia công việc theo nhóm sản phẩm. 
Mọi bộ phận chức năng phải phối hợp hoạt 
động phục vụ cho từng nhóm sản phẩm. 
 Giảm chi phí thiết kế và gia công. 
 Đổi mới nhanh, đáp ứng khách hàng tốt. 
15 
10-29 
Cấu trúc theo khu vực địa lý 
Individual Stores 
10-30 
Cấu trúc theo khu vực địa lý 
 Thích hợp với những công ty phân tán 
các SBU hoạt động trên nhiều khu vực. 
 Đặc trưng cơ bản: 
 Đáp ứng nhu cầu của khách hàng linh hoạt 
theo từng khu vực. 
 Tiết kiệm chi phí vận chuyển. 
 Kiểm soát chặt chẽ sự phối hợp hoạt động 
của các SBU ở nhiều khu vực khác nhau. 
16 
10-31 
Cơ chế điều hành chiến lược 
 Phân công nhiệm vụ. 
 Cơ chế phối hợp. 
 Xử lý mâu thuẫn. 
 Cơ chế ủy quyền. 
 Động viên khen thưởng. 
 Vấn đề văn hóa và đạo đức. 
10-32 
Phân công nhiệm vụ 
 Quyết định chiến lược: Lãnh đạo công ty 
(Đại hội cổ đông, Hội đồng quản trị). 
 Xây dựng, trình duyệt, tổ chức thực hiện, 
kiểm soát, đề xuất điều chỉnh chiến lược: 
Ban điều hành công ty (đứng đầu là 
Tổng giám đốc – CEO). 
 Giám sát toàn bộ qui trình quản trị chiến 
lược: Ban kiểm soát (do HĐQT cử ra). 
17 
10-33 
Cơ chế phối hợp 
 Phải cụ thể hóa cơ chế phối hợp quản trị 
chiến lược trong điều lệ và qui chế tổ 
chức hoạt động của công ty. 
 Cần làm rõ: 
 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Hội đồng 
quản trị, Ban giám đốc, Ban kiểm soát. 
 Cơ chế thông qua các quyết định quản lý. 
 Định kỳ và cơ chế cung cấp thông tin. 
 Cơ chế xử lý các tình huống khẩn cấp 
10-34 
Xử lý mâu thuẫn 
 Quá trình quản trị chiến lược có thể xảy 
ra mâu thuẫn giữa giới chủ và Ban điều 
hành doanh nghiệp về: 
 Mục tiêu chiến lược; và/hoặc 
 Vấn đề quản trị rủi ro. 
 Nguyên tắc xử lý mâu thuẫn cơ bản là 
coi trọng hiệu quả và mục tiêu lợi ích lâu 
dài, không chạy theo lợi ích trước mắt. 
18 
10-35 
Cơ chế ủy quyền 
 Nội dung ủy quyền: 
 Ủy quyền của Tổng giám đốc cho cấp phó. 
 Ủy quyền cho các bộ phận chức năng. 
 Ủy quyền cho các SBU. 
 Thời hạn ủy quyền: 
 Thường xuyên. 
 Theo vụ việc cụ thể. 
10-36 
Đánh giá, động viên, khen thưởng 
 Đánh giá thành tích của các cấp thừa 
hành chính xác, trung thực. 
 Khen kịp thời và thưởng (phạt) nghiêm 
minh, tương xứng với thành tích. 
 Đề bạt đúng người, đúng lúc để giữ 
nhân tài và phát huy khả năng sáng tạo 
của họ. 
19 
10-37 
Vấn đề văn hóa và đạo đức 
 Xây dựng và giáo dục nề nếp văn hóa 
trong lực lượng lao động phù hợp với sứ 
mệnh của doanh nghiệp. 
 Đề ra các chuẩn mực đạo đức phù hợp 
với triết lý phát triển để làm cơ sở: 
 Tuyển dụng, đề bạt cán bộ. 
 Đánh giá thành tích, khen thưởng. 
10-38 
Triển khai thực hiện chiến lược 
 Tổng hợp chiến lược. 
 Cụ thể hóa mục tiêu chiến 
lược thành kế hoạch hành động. 
 Phân phối tài nguyên. 
 Tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo. 
 Xử lý các sai sót. 
 Ban hành chế độ báo cáo và kiểm soát. 
20 
10-39 
Tổng hợp chiến lược 
 Thiết lập danh mục các chiến lược đã 
lựa chọn (ở giai đoạn trước). 
 Phân tích mối liên hệ giữa các chiến 
lược được chọn để xác định thứ tự ưu 
tiên triển khai thực hiện. 
 (Chú ý, thăm dò ý kiến các thành viên 
liên quan để việc xác định thứ tự ưu tiên 
được chính xác). 
10-40 
Cụ thể hóa mục tiêu chiến lược thành kế 
hoạch hành động 
 Phân bổ mục tiêu chiến lược thành các 
chỉ tiêu kế hoạch hàng năm và các 
chương trình tác nghiệp cụ thể. 
 Phân công thực hiện rõ ràng cho từng 
bộ phận chức năng và từng SBU (để làm 
cơ sở phân phối tài nguyên phù hợp). 
21 
10-41 
Phân phối tài nguyên 
 Phải đảm bảo phân phối năng lực cốt lõi 
phù hợp với nhiệm vụ chiến lược của 
từng bộ phận và từng SBU. 
 Chú trọng khai thác tối đa các nguồn lực 
thuê ngoài (Outsourcing). 
 Cần có lịch trình cụ thể theo thời gian để 
đảm bảo việc phân phối tài nguyên luôn 
chính xác, kịp thời. 
10-42 
Tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo 
 Áp dụng các chế độ, chính sách đãi ngộ 
linh hoạt để thu hút, phát triển và duy trì 
tốt nguồn nhân lực. 
 Chú trọng cả đào tạo và đào tạo lại để 
đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực 
phù hợp với sự nâng cao không ngừng 
về trình độ công nghệ. 
22 
10-43 
Xử lý các sai sót 
 Xử lý kịp thời mọi sai sót phát sinh trong 
quá trình phân bổ kế hoạch và phân 
phối tài nguyên. 
 Đặc biệt, lưu ý xử lý nhanh chóng, hiệu 
quả các tác động cản trở do sức ì trong 
tổ chức, hoặc do tình trạng chống đối 
(nếu có). 
10-44 
Ban hành chế độ báo cáo và kiểm soát 
 Qui định rõ ràng các chế độ báo cáo và 
kiểm tra giám sát theo định kỳ (và đột 
xuất) trong toàn hệ thống. 
 Lưu ý, áp dụng nối mạng (LAN, WAN) 
và kỹ thuật xử lý thông tin tự động để 
đảm bảo công tác kiểm tra, đánh giá 
chiến lược có chất lượng cao. 
23 
10-45 
Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược 
 Sự cần thiết khách quan của việc kiểm 
soát và điều chỉnh chiến lược. 
 Qui trình kiểm soát chiến lược. 
 Các nội dung kiểm tra 
và đánh giá chiến lược. 
 Điều chỉnh chiến lược. 
10-46 
Sự cần thiết khách quan của việc kiểm 
soát và điều chỉnh chiến lược 
Thể hiện qua các lý do sau đây: 
 Mục tiêu chiến lược dài hạn, trong khi 
môi trường biến động không ngừng. 
 Chiến lược bộc lộ nhược điểm do tầm 
nhìn hạn chế của nhà chiến lược. 
 Cần phải đảm bảo cho chiến lược luôn 
phù hợp với các điều kiện thực tiễn 
24 
10-47 
Xác định mục 
tiêu kiểm tra 
Đề ra tiêu chuẩn 
đánh giá 
Đo lường kết 
quả thực hiện 
Phân tích, đánh 
giá kết quả 
Tiến hành điều 
chỉnh (nếu cần) 
Qui trình kiểm 
soát chiến lược 
10-48 
Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến 
lược 
 Kiểm tra thực hiện kế hoạch năm của công 
ty (theo từng SBU): 
 Mức độ thỏa mãn khách hàng; 
 Mức tiêu thụ; suất chi phí marketing; 
 Tăng, giảm thị phần; 
 Lợi nhuận 
25 
10-49 
Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến 
lược 
 Kiểm tra khả năng sinh lợi của các quá 
trình bên trong (theo từng SBU): 
 Các nhóm sản phẩm; 
 Các khu vực thị trường; 
 Các nhóm khách hàng; 
 Các kênh phân phối 
10-50 
Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến 
lược 
 Kiểm tra tính phù hợp của chiến lược công 
ty (theo từng SBU): 
 Sứ mệnh, mục tiêu, nhiệm vụ; 
 Thích ứng môi trường; 
 Năng lực cạnh tranh; 
 Hiệu quả kinh tế – xã hội 
26 
10-51 
Điều chỉnh chiến lược 
 Tăng, giảm chỉ tiêu và/hoặc biện pháp 
thực hiện kế hoạch năm. 
 Tăng các mặt sinh lợi nhiều; giảm các 
mặt không sinh lợi, gây lỗ. 
 Đồng bộ hóa chiến lược (cả 3 cấp công 
ty, SBU, bộ phận chức năng) để không 
bị lạc hậu và giảm sức cạnh tranh. 
10-52 
Kết luận 
 Tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến 
lược chặt chẽ là cơ sở để hiện thực hóa 
các mục tiêu phát triển doanh nghiệp. 
 Vấn đề trọng tâm ở đây là phải tạo ra 
được sự tương thích giữa cấu trúc tổ 
chức và hệ thống kiểm soát với hệ thống 
mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 
cả trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. 
27 
10-53 
Câu hỏi thảo luận 
1. Thảo luận về việc vận dụng các mô hình cấu 
trúc tổ chức doanh nghiệp trong điều kiện kinh 
doanh toàn cầu. 
2. Vấn đề mấu chốt trong cơ chế điều hành 
chiến lược là gì ? Cho ví dụ minh họa. 
3. Trình bày nội dung cơ bản của việc triển khai 
thực hiện chiến lược. 
4. Phân tích sự cần thiết của việc kiểm soát và 
điều chỉnh chiến lược. 
10-54 
FOR YOUR ATTENTION !