Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 6: Thị trường ngoại hối - Võ Thị Thu Hồng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA VŨNG TÀU 
*** 
Môn học: Quản trị chiến lược 
Giảng viên: TS Võ Thị Thu Hồng 
Chủ đề: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 
NỘI DUNG 
1. Phân biệt đại dương xanh, 
đại dương đỏ 
2 . Các nguyên lý cơ bản của chiến 
lược đại dương xanh 
3. Làm thế nào để duy trì & đổi 
mới chiến lược đại dương xanh 
4. So sánh chiến lược đại dương 
xanh & chiến lược khác biệt hóa 
Khái niệm và đặc điểm chiến lược đại dương xanh 
1.1 Khái niệm về Đại dương Xanh – Đại dương đỏ 
Chúng ta hãy tưởng tượng một không gian thị trường được tạo thành gồm hai loại đại dương: đại dương đỏ và đại dương xanh. Đại dương đỏ tượng trưng cho tất cả các ngành hiện tại đang tồn tại. Đây là khoảng thị trường đã được xác lập. Đại dương xanh bao gồm tất cả những ngành hiện chưa tồn tại do khoảng trống của thị trường chưa được biết đến. 
- Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập. 
- Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng. Các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong thị trường đó. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ đi xuống. 
Thị trường = Đại dương đỏ + Đại dương xanh 
 1.2 Khái niệm và đặc điểm về chiến lượ c Đại dương xanh: 
Khái niệm: Theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư Kim và Mauborgne tại Viện INSEAD của Pháp, chiến lược "Đai dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác . 
Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có những đặc điểm sau: 
 Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh. 
 Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết. 
 Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới. 
 Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/ chi phí. 
 Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp. 
CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG ĐỎ 
CHIẾN LƯỢC 
ĐẠI DƯƠNG XANH 
(Tập trung vào các khách hàng hiện tại) 
(Tập trung vào đối tượng chưa phải là khách hàng) 
- Cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, đánh bại đối thủ cạnh tranh. 
- Tạo ra thị trường không có cạnh tranh, làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết. 
- Khai thác tiếp các nhu cầu hiện có. 
- Tạo ra và dành lấy các nhu cầu mới. 
- Thực hiện cân bằng giá trị và chi phí. 
- Phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí. 
- Đặt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phía thấp. 
- Đặt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp ptrong chiến lược vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời theo đuổi chi phí thấp. 
2. Phân biệt đại dương xanh, đại dương đỏ 
Tóm lại: “Chiến lược đại dương xanh” chỉ ra một cánh tiếp cận có hệ thống nằm khiến cho quá trình cạnh tranh trở nên không cần thiết và vô nghĩa, đồng thời định hình những nguyên tác và công cụ mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể sử dụng để tạo nên và chiếm giữa đại dương xanh. 
3. Các nguyên lý cơ bản của chiến lược đại dương xanh 
3.1 Nguyên lý 1: Vẽ lại những biên giới thị trường 
3.2 Nguyên lý 2: Tập trung vào tổng thể khi hoạch định chiến lược. Không sa đà vào chi tiết. 
3.3 Nguyên lý 3: Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại. 
3.4 Nguyên lý 4: Thực hiện chiến lược đúng theo trình tự. 
3.5 Nguyên lý 5: Vượt qua những trở ngại của tổ chức. 
3.6 Nguyên lý 6: Thực thi hóa chiến lược. 
3.1 Nguyên lý 1: Vẽ lại những biên giới thị trường 
Ví dụ Định hướng ngành 
Công ty hàng không NetJets đã định hướng lại sản phẩm để tránh sự cạnh tranh trong ngành bằng cách thay vì cung cấp dịch vụ những chuyến bay bình thường như những hãng khác, họ lại cho thuê máy bay riêng cho các nhân viên của những tập đoàn lớn. 
Ví dụ Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành. 
Công ty Curves, công ty về sức khỏe và làm đẹp cho phụ nữ. Trong ngành có hai nhóm chiến lược mới: nhóm những câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe truyền thống dành cho cả nam và nữ; và nhóm những chương trình tập luyện tại nhà: băng hình, sách, tạp chí với các bài tập hướng dẫn. Cueve đã xây dựng đại dương xanh dựa trên những thế mạnh riêng biệt của hai nhóm chiến lược nói trên: phòng tập riêng cho nữ, với 10 chiếc máy dành cho phụ nữ xếp vòng tròn và mức giá thấp. 
Ví dụ Định hướng theo nhóm người mua 
Novo Nordisk đã tạo ra đại dương xanh bằng cách chuyển sự tập trung từ người ảnh hưởng - các bác sĩ - qua nhóm những người sử dụng - các bệnh nhân, sáng chế ra sản phẩm NovoPen cho bệnh nhân tự tiêm insulin một cách dễ dàng . 
Ví dụ Định hướng phạm vi sản phẩm và dịch vụ 
Thay vì cạnh tranh với các công ty cung cấp xe buýt khác bằng cách giảm giá xe, Nabi thiết kế xe bus với giá cao hơn, nhưng nhẹ và bền hơn. Giá xe tuy cao nhưng chi phí sau khi mua xe, chi phí duy trì hoạt động của xe trong 12 năm sử dụng lại giảm xuống. Thêm vào đó, xe bus của Nabi lại có mức độ thân thiện với môi trường cao hơn tiêu chuẩn ngành. 
Ví dụ Định hướng chức năng cảm xúc 
Công ty đồng hồ Swatch đã chuyển chiến lược từ đồng hồ giá rẻ sang đồng hồ mang tính thời trang tập trung vào cảm xúc. Starbucks thay đổi từ việc bán cà phê đơn thuần sang việc tạo ra không gian để khách hàng thưởng thức cà phê. 
 Ví dụ định hướng theo thời gian 
Apple đã nắm bắt xu hướng nghe nhạc số và tạo ra iTunes - một đại dương xanh to lớn. Cisco nắm bắt thị trường trao đổi dữ liệu trên Internet. CNN nắm bắt xu hướng toàn cầu hóa và xây dựng mạng tin tức toàn cầu phát 24 giờ trong ngày và theo thời gian thực. 
 3.2 Nguyên lý 2: Tập trung vào tổng thể khi hoạch định chiến lược. Không sa đà vào chi tiết. 
Khi lập chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý hay bỏ nhiều thời gian vào việc xây dựng một bản ngân sách chi tiết, kèm theo nhiều sơ đồ, bảng biểu và số liệu trong khi lại quên đi việc “nhìn” ra bên ngoài để phác thảo một định hướng rõ ràng để có thể thoát khỏi cạnh tranh, tạo đại dương xanh. 
Các yếu tố cần lưu ý khi xây dựng sơ đồ tổng thể: 
3.3 Nguyên lý 3: Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại. 
Thay vì tập trung vào khách hàng, cần quan tâm đến 3 nhóm khách hàng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại: 
- Lớp thứ nhất là nhóm khách hàng gần nhất với thị trường ngành của doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại của họ. 
- Lớp thứ hai là nhóm khách hàng từ chối sản phẩm dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp. 
- Lớp thứ ba là nhóm khách hàng “chưa được khai thác”, họ ở xa thị trường ngành của doanh nghiệp nhất . 
How to maximize the size of the blue ocean? 
Focus non-customers! 
3.4 Nguyên lý 4: Thực hiện chiến lược đúng theo trình tự 
Trình tự của chiến lược đại dương xanh là lần lượt trả lời những câu hỏi sau: 
- Tại sao khách hàng lại mua sản phẩm của doanh nghiệp? Nó có những lợi ích đặc biệt nào? 
- Giá bán có được đa số người mua chấp nhận không? 
- Doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu chi phí hợp lý để thu được lợi nhuận? 
- Những trở ngại tiềm ẩn? Doanh nghiệp đã xem xét hết những trở ngại này? 
Bất cứ câu hỏi nào bị trả lời “không”, nhà quản lý phải quay lại cân nhắc, giải quyết. Khi nào có được câu trả lời “có” thì mới tiếp tục tiến hành bước kế tiếp. 
3.5 Nguyên lý 5: Vượt qua những trở ngại của tổ chức. 
4 khó khăn chính 
Làm cho các nhân viên nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi; 
Nguồn lực bị giới hạn 
Thuyết phục các nhân viên chủ chốt có động lực để thực hiện việc thay đổi này một cách nhanh chóng. 
Vấn đề tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lực trong công ty. 
Để vượt qua những khó khăn trên với chi phí thấp, các lãnh đạo cấp cao cần áp dụng tài năng lãnh đạo theo trọng điểm để tạo ra sự bùng phát trong tổ chức. 
3.6 Nguyên lý 6: Thực thi hóa chiến lược. 
Quy trình thực thi hợp lý sẽ là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của một chiến lược đại dương xanh. 
- Quy trình hợp lý gồm 3 yếu tố: Sự liên quan (engagement) - làm cho mọi người cùng tham gia vào việc ra những quyết định mang tính chiến lược; sự giải thích (explanation) - giải thích tại sao quyết định cuối cùng được đưa ra; kỳ vọng (expectation) - xác định rõ kỳ vọng của lãnh đạo đối với từng nhân viên. Mọi người cần hiểu rõ họ phải đạt những tiêu chuẩn mới nào, chịu những trách nhiệm gì. 
4. Duy trì và đổi mới chiến lược đại dương xanh 
Ví dụ minh họa 
Giới thiệu sản phẩn X-men: 
Năm 2003, sản phẩm dầu gội đầu X-Men xuất hiện cùng với chiến lược marketing rầm rộ cùng slogan “Đàn ông đích thực” và nhanh chóng trở thành nhãn hiệu dầu gội đầu số 1 dành riêng cho nam giới. 
X-Men ghi dấu ấn trong lòng người tiêu dùng với việc định hình khái niệm dầu gội dành cho nam giới . Với tên gọi khá tây, nhiều người nghĩ đây là sản phẩm do tập đoàn đa quốc gia nào đó sản xuất tuy nhiên sự thực là do công ty hàng gia dụng quốc tế (gọi tắt là ICP) của người Việt . 
Chiến lược đại dương xanh của X-men: 
 Vậy vì sao, tới bây giờ, chỉ sau 3 năm, từ khi tung ra sản phẩm, X-men chiếm tới 60% phân khúc thị trường dầu gội nam. Tất cả, là những chiến lược hết sức độc đáo. 
 Nói đến thị trường dầu gội, từ trước tới giờ, luôn nói tới thị trường dầu gội dành cho nữ. Phải nói rằng, chúng ta, những người đàn ông, luôn dùng dầu gội đầu của phụ nữ. Đến như hình ảnh bao bì, hay là quảng cáo trên truyền hình, đài báo, cũng đều là nữ cả. 
 Các đại gia như Unilever gắn liền với những thương hiệu mà khách hàng đi đâu cũng thấy:Sunsilk, Clear, Dove, Lifebuoy; P&G (Procter & Gamble) không kém cạnh với Pantene và Head & Shoulders từ trước tới giờ luôn làm mưa làm gió trên thị trường dầu gội. Tuy nhiên, họ lại đang bị cuốn trong cái đại dương đỏ đầy mồ hôi và nước mắt đó. 
 X-Men xâm nhập thị trường một cách vô cùng ngoạn mục, với câu slogan rất hay: “Đàn ông đích thực” , câu slogan mang tính khiêu khích cực hay: "Nếu là đàn ông, hãy dùng dầu gội riêng". Nó đã nhảy vào cái thị trường béo bở mà hầu như chưa ai từng đặt chân hay nghĩ tới nó. Và chỉ trong 3 năm, thị phần dầu gội đã chiếm tới 7,5 %, và đang ở ngôi vị bá quyền trong phân khúc thị trường dầu gội dành cho nam với 60% thị phần. 
 Có thế thấy rằng, sản phẩm x-men đã bơi ra ngoài đại dương đỏ kia, đã nhận ra rằng bên cạnh đại dương khốc liệt vẫn còn một nơi chưa từng ai khám phá, chinh phục. Nó bơi qua, luồn lách qua khe hở của thịtrường, tiến vào giữa đại dương xanh một cách ngoạn mục vô cùng. Và nó từng bước, từng bước, đã lớn mạnh. Vượt qua Romano, độc chiếm thị trường dầu gội này. 
Với một công ty nội địa, sự thành công của X-Men trước những những tập đoàn đa quốc gia lớn có lịch sử lâu đời như Unilever hay P&G có thể xem là bài học điển hình cho chiến lược đại dương xanh . 
5. Phân biệt chiến lược “đại dương xanh” và “khác biệt hóa” 
 Chiến lược đại dương xanh là một chiến lược phát triển và mở rộng thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty/doanh nghiệp có thể khám phá và khai thác. 
 Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược tìm kiếm cơ hội trở thành “người duy nhất” trong một nghành kinh doanh theo đánh giá của khách hàng về một vài đặt tính quan trọng nào đó, đây là chiến lược đạt lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm là độc đáo, duy nhất. 
So sánh chiến lược "Đại dương xanh " 
và chiến lược "khác biệt hóa” 
Chiến lược Đại dương xanh 
Chiến lược khác biệt hóa 
-Tạo ra khoảng thị trường không có cạnh tranh 
-Cung cấp sản phẩm độc đáo, khác biệt mà đối thủ cạnh tranh không làm được 
-Làm cho việc cạnh tranh trở nên không quan trọng 
-Đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng nhờ hiểu rõ phân khúc thị trường 
-Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới 
-Có ưu thế trong quan hệ khách hàng bởi doanh nghiệp là người duy nhất cung cấp, khách hàng không thể tìm đối thủ cạnh tranh khác 
-Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị/chi phí 
- Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm doanh nghiệp thường phải trả chi phí cao hơn so với sản phẩm thông thường. 
-Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp trong chiến lược vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp 
-Doanh nghiệp cần duy trì sự khác biệt, độc đáo của sản phẩm và phải luôn đi đầu, đi trước một bước trước các đối thủ cạnh tranh 
Ai thắng? 
Ví dụ về chiến lược “đại dương xanh” của Samsung 
Chiến lược Đại Dương Xanh đã mang đến sự thành công cho nhiều doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực. Riêng mảng công nghệ thiêt bị di động, Samsung gây chú ý nhờ việc khám phá và tạo ra một Đại Dương Xanh cho sản phẩm Galaxy Note của mình. Trong khi hầu hết các ông lớn của làng công nghệ đều say sưa và bị cuốn vào cuộc “chạy đua cấu hình” thì Samsung lại tiên phong trong việc phát triển phân khúc mới. Với những tín đồ công nghệ thì việc sản phẩm có kích thước màn hình rộng hơn một smartphone bình thường để “giải được bài toán nhu cầu” cho sự kết hợp giữa di chuyển và làm việc cũng như giải trí chất lượng cao. Sở hữu đầy đủ tính năng của một chiếc điện thoại thông minh bậc nhất và tính năng tối ưu của một chiếc máy tính bảng có màn hình rộng và sắc nét, Galaxy Note đã chiếm lĩnh hoàn toàn thị phần trong phân khúc mới này. 
Ví dụ về chiến lược khác biệt hóa sản phẩm của Apple 
 Về thiết kế: Apple đã làm cho sản phẩm của mình mang lại sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh bằng thiết kế sản phẩm một cách khác biệt. 
 Về hệ điều hình riêng biệt: Hệ điều hành Mac OS là ví dụ về một chiến lược khác biệt hóa thành công. Mac OS cung cấp nhiều tính năng và lợi ích mà Windows PC không có. 
 Về chiến lược giá: Steve Jobs đã tìm cách tạo ra một sản phẩm với mức giá cao tương xứng với mức chất lượng của nó trong khi vẫn duy trì mức lợi nhuận cao.  
 Về hình thức PR sản phẩm: nhờ có sự trung thành của khách hàng và sự tò mò mỗi khi hãng cho ra mắt sản phẩm mới, các khách hàng và các kênh truyền thông tự nhắc đến Apple mà hãng không hề phải tốn kém chi phí PR như các đối thủ cạnh tranh. Hơn hết,  hình thức marketing lan truyền chính là chìa khóa mang đến thành công cho thương hiệu một cách nhanh nhất và hiệu quả tuyệt vời.