Bài giảng Quản lý chiến lược - Chương 7: Đánh giá và kiểm soát

ĐÁNH GIÁ và KIỂM SOÁT 
ĐÁNH GIÁ và KIỂM SOÁT 
là quá trình mà các kết
quả hoạt động của công
ty được giám sát để
năng suất thực sự có thể
được so sánh với năng
suất mà nó mong muốn
‘What is it?’
‘A performance
indicator’
‘And what’s
it used for ?’
‘Eh  I
wouldn’t
know
‘No, not me him’
 70% of performance 
management implementations 
fail: why ? 
Hypothesis:
without changing the 
behaviour of people in 
the organisation, 
performance 
management is doomed 
to fail !
Strategy Evaluation and Control
Strategy Evaluation and Control
5 Các công việc cụ thể
1. Đo lường kết quả thực tế
2. Phát hiện sai lệch so với kế hoạch
3. Tìm ra nguyên nhân
4. Đưa ra những điều chỉnh
=> Giúp hoàn thành mục tiêu của tổ chức
Strategy Evaluation and Control
Một ma trận đánh giá chiến lược của Fred David
Có những thay 
đổi chính xảy 
ra trong vị trí 
chiến lược 
bên trong của 
công ty hay 
không?
Có những thay 
đỏi chính xảy 
ra trong vị trí 
chiến lược 
bên ngoài của 
công ty hay 
không?
Công ty 
có thành 
công trong 
việc đạt 
mục tiêu 
đề ra hay 
không?
KẾT QUẢ 
Không Không Không Thực hiện những hành động điều chỉnh 
Có Có Có Thực hiện những hành động điều chỉnh 
Có Có Không Thực hiện những hành động điều chỉnh 
Có Không Có Thực hiện những hành động điều chỉnh 
Có Không Không Thực hiện những hành động điều chỉnh 
Không Có Có Thực hiện những hành động điều chỉnh 
Không Có Không Thực hiện những hành động điều chỉnh 
Không Không Có Tiếp tục phương hướng CL hiện tại 
Establishing Strategic Controls
 Four Basic Strategy Control
• Premises control
• Implementation control
• Strategic surveillance
• Special alert control
© IRWIN, a Times Mirror Higher Education Group, Inc., Company 1997 Slide 1
Four Types of Strategic Control
Time 1 Time 2 Time 3
Strategy formation
1. Strategic surveillance
2. Premise control
3. Special alert control
4. Implementation control
Strategy implementation
Premises (Assumptions) Control
 Premises control is designed to check systematically and continuously 
whether the premises on which the strategy is based are still valid.
 Key Premises
• Economic growth
• GNP
• Net disposal income
• Demand growth
• Domestic market
• Overseas market
• Competitive behavior
• Price reduction
• Foreign competition 
• Cost and availability of inputs
• Prime interest rate
• Raw material price
• Regularity changes
• Environmental
• Free trade policies
Special Alert Control
• A special alert control is the thorough, and often rapid, 
reconsideration of the firm’s strategy because of a sudden, 
unexpected event.
Implementation Control 
 Implementation control is designed to asses whether the 
overall strategy should be changed in light of results.
• Monitoring strategic thrusts
• Milestone reviews
Strategic Surveillance 
• Monitoring events inside or outside the firm that are likely to affect 
the strategy outcome. Examples are:
• New process engineering techniques
• Success in hiring people
• Decline in moral
• Growth of service sector
• Economic development
• Ecology issues
• Material shortages
BA CƠNG CỤ KIỂM SỐT
 Ngân sách
Resource allocation plan that helps managers coordinate operation and 
performance expectation
 Revenue budget
 Capital budget
 Expenditure budget
 Lịch trình
scheduling is a planning tool to:
 Allocate time -constrained resources
 Sequence independent activities
 Key Success Factors
Key internal success factors that require continuous monitoring involve: 
Measurable Performance Indicator
Product quality 1. Performance data versus specification
2. Percentage of product returns
3. Number of customer complaints
Customer service 1. Delivery cycle in days
2. Percentage of orders shipped complete
3. Field service delay
Employee morale 1. Trends in employee attitude survey
2. Absenteeism versus plan
3. Employee turnover trends 
Competition 1. Number of firms competing directly
2. Number of new product introduced
3. Percentage of bids awarded versus the standard
BA CƠNG CỤ KIỂM SỐT
6 bước thực hiện phân tích các báo cáo tài chính dự toán 
1. Chuẩn bị bảng báo cáo thu nhập dự toán trước bảng tổng kết tài sản dự toán. 
Bắt đầu ước tính doanh số bán hàng càng chính xác càng tốt 
2. Sử dụng PP phần trăm doanh số bán hàng để ước tính chi phí hàng bán và các 
khoản mục chi phí trong bảng báo cáo thu nhập (có thể sử dụng tỷ lệ của năm 
trước để ước tính) những khoản mục chi phí khác như Tiền lãi vay, Tiền lãi cổ 
phiếu và Thuế phải được tính độc lập và không thể đựơc dự đoán bằng cách 
sử dụng PP phần trăm DS bán hàng 
3. Tính thu nhập ròng dự kiến 
4. Lấy thu nhập ròng trừ cho tiền lãi cổ phiếu và cộng thu nhập ròng còn lại cho 
“Lợi nhuận giữ lại”. Cả 2 bảng Báo cáo thu nhập và Tổng kết tài sản đề 
phản ánh khoản “lợi nhuận được giữ lại” vì khoản mục này là mối liên kết 
chính giữa 2 bảng báo cáo dự toán 
6 bước thực hiện phân tích các báo cáo tài chính dự toán 
5. Ước tính các khoản mục trong bảng Tổng kết tài sản, bắt đầu bằng khoản lợi
nhuận được giữ lại và sau đó dự kiến vốn cổ phần thường của các cổ đông, 
các nguồn vốn ngắn hạn, dài hạn và tổng cộng các nguồn vốn, và tổng tài
sản, tài sản cố định và tài sản lưu động (theo thứ tự đó). Sử dụng khoản tiền
mặt như là số chặn (làm cho vốn bằng với nguồn vốn sau đó điều chỉnh lại cho
thích hợp). Chẳng hạn, nếu “lượng tiền mặt” cần thiết để cân đối các bảng
báo cáo quá nhỏ (hay quá lớn) thì ta thay đổi sao cho thích hợp để vay thêm
hay bớt so với mức kế hoạch
6. Liệt kê các lời chú giải trên các bảng báo cáo dự toán. Mỗi khi có sự thay đổi
đáng kể trong một khoản mục từ năm trước đến năm được dự kiến thì phải
có lời chú giải (lời giải thích). Những lời chú giải rất cần thiết vì nếu không có
nó thì các bảng báo cáo tài chính dự toán sẽ trở nên vô nghĩa
1. Các chỉ số về khả năng thanh toán, đánh giá khả năng thanh toán các khoản
nợ ngắn hạn đáo hạn của công ty.
Khả năng thanh toán hiện thời
Khả năng thanh toán nhanh
2. Các chỉ số về đòn cân nợ cho thấy phạm vi đựơc tài trợ bằng các khoản nợ
Chỉ số nợ trên toàn bộ tài sản
Chỉ số nợ trên vốnc ổ phần thường
Chỉ số nợ dài hạn trên vốn cổ phần thường
Chỉ số về khả năng thanh toán lãi vay
3. Các chỉ số về hoạt động đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực của công ty
Chỉ số về số vòng quay tồn kho
Chỉ số vòng quay vốn cố định
Kỳ thu tiền bình quân
CÁC CHỈ SỐ TÀI CHÍNH CẦN QUAN TÂM KiỂM SỐT
4. Các tỷ số về doanh lợi biểu thị hiệu quả chung về quản lý, cho thấy lợi nhuận
do doanh thu tiêu thụ và do đầu tư
Lợi nhuận biên tế gộp
Lợi nhuận biên tế hoạt động
Doanh lợi của toàn bộ vốn (ROA) 
Doanh lợi của cổ phần thường (ROE) 
Lợi nhuận cho một cổ phần
5. Các chỉ số tăng trưởng cho thấy khả năng duy trì vị trí kinh tế của công ty
trong mức tăng trưởng của nền kinh tế và của ngành
Doanh thu tiêu thụ
Thu nhập ròng
Lợi nhuận cho 1 cổ phiếu
Chỉ số giá trên lợi nhuận cổ phần
CÁC CHỈ SỐ TÀI CHÍNH CẦN QUAN TÂM KiỂM SỐT
Guidelines for proper control
 Control should involve only the minimum amount of information needed 
to give a reliable picture of events (80/20)
 Controls should monitor only meaningful activities and results, regardless 
of measurement difficulty
 Controls should be timely so that corrective action can be taken before it 
is too late
 Long-term and short-term controls should be used
 Controls should aim at pinpointing exceptions
 Emphasize the reward of meeting or exceeding standards rather than 
punishment for failing to meet standards
‘Uh ... 
How does 
that work, 
a 
scorecard
?’
Strategy Evaluation and Control
SỬ DỤNG BALANCE SCORECARD
Scorecard được sử dụng để :
-Làm rõ và cập nhật cho chiến lược 
-Thông tin chiến lược cho tòan công ty 
-Hướng các mục tiêu cá nhân và đơn vị theo chiến lược 
-Liên kết các mục tiêu chiến lược với mục đích dài hạn và 
ngân sách 
- Định ra và sắp xếp các phương án chiến lược 
-Định kỳ đánh giá vịec thực thi nhằm rút kinh nghiệm và 
cải thiện chiến lược 
Strategy Maps
CHUYỂN ĐỔI TẦM NHÌN & CHIẾN LƯỢC 
Tài chính 
Giảm rủi ro Tỷ lệ thu phí 
Tăng doanh thu Tốc độ tăng DT
Tăng lợi nhuận Lãi trên chi tiêu 
Giảm chi phí Chi phí dịch vụ 
Viễn 
ảnh 
& 
chiến 
lược 
Hoạt động kinh doanh 
Tìm thị trường Thị phần 
Tạo ra SP DT SP mới 
Tiếp thị và bán Đội ngũ bán hàng 
Phân phối/ dịch vụ Thời gian đáp ứng 
Học hỏi và phát triển 
Củng cố kỹ năng Tích luỹ kinh nghiệm CL 
Thông tin CL Thông tin CL sẵn có 
Trách nhiệm Thoả mãn nhân viên 
Tập trung Liên kết nguồn lực CL 
Khách hàng 
Khác biệt Mức thu hút khách hàng 
Khác biệt Sự thỏa mãn khách hàng 
Quan trọng Khả năng giữ khách hàng 
Quan trọng Sự thoả mãn khách hàng 
CHUYỂN ĐỔI TẦM NHÌN & CHIẾN LƯỢC 
Tài chính 
Thể hiện 
như thế nào 
đối với cổ 
đông về tài 
chính 
Mục tiêu O1 O2 O3
Đo lường M
1
M2 M3
Chỉ tiêu T1 T2 T3
Phương án I1 I2 I3
Học hỏi & phát triển 
Để đạt viễn ảnh 
làm thế nào để 
duy trì năng lực 
cải tiến và thay 
đổi 
Mục tiêu O1 O2 O3
Đo lường M1 M2 M3
Chỉ tiêu T1 T2 T3
Phương án I1 I2 I3
Hoạt động kinh doanh
Để thoả mãn 
cổ đông, hoạt 
động KD nào 
chúng ta cần 
vượt trội 
Mục tiêu O1 O2 O3
Đo lường M1 M2 M3
Chỉ tiêu T1 T2 T3
Phương án I1 I2 I3
Khách hàng 
Để đạt viễn 
ảnh, Thể 
hiện như thế 
nào đối với 
khách hàng
Mục tiêu O1 O2 O3
Đo lường M1 M2 M3
Chỉ tiêu T1 T2 T3
Phương án I1 I2 I3
Viễn 
ảnh 
& 
chiến 
lược 
Tài chính 
Thể hiện 
như thế 
nào đối 
với cổ 
đông về 
tài chính 
Mục 
tiêu 
O1 Tăng doanh thu: tăng gấp đôi DT trong 
vòng 3 năm trong đó các cửa hiệu mới đóng 
góp 25% 
O2 O3
Đo 
lường 
M1a Số cửa hàng mới khai trương 
M1b Số lượng khách hàng bị thu hút 
M1c tỷ lệ khách hàng trung thành 
M1d doanh số trung bình cho mỗi khách hàng 
M2 M3
Chỉ 
tiêu 
T1a = 20%/ năm 
T1b = 50 khách hàng/m2/ngày 
T1c = 60%; T1d = 25
T2 T3
Phương 
án 
I1a Mua lại/ Franchising 
I1b Mở cửa hiệu mới 
I1c huấn luyện nhân viên bán hàng 
I1d chương trình khuyến mãi đặc biệt 
I2 I3
LỢI ÍCH CỦA BALANCE SCORECARD 
Scorecard nối kết tầm nhìn của công ty, định nghĩa nó một cách rõ ràng ở
dạng vận hành mà kết quả cần nhắm tới
Cho nhà quản lý khả năng biết ở bất cứ thời điểm nào trong giai đọan thực
thi liệu chiến lược đã được hình thành và thực sự có tác dụng không. Nếu
không thì tại sao?
Nó liên tục kiểm tra chiến lược bằng cách thực hiện nghiên cứu về tiến
trình của nó
Thông qua mối quan hệ nó tạo dựng giữa các nguồn lực thực hiện và các
mục tiêu, bảng scorecard giúp đánh giá tính hiệu lực của chiến lược và chất
lượng mà nó thể hiện. Nó thu thập các phản hồi và kiểm định các giả định
mà chiến lược đã đặt ra để tiến hànhc ác hiệu chỉnh cần thiết.