Bài giảng Quản lý chiến lược - Chương 5: Hình thành chiến lược

HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
Xem xét 
nhiệm vụ 
mục tiêu 
và chiến 
lược hiện 
tại 
Thực hiện 
việc kiểm 
soát bên 
ngoài để xác 
định các cô 
hội và đe doạ 
chủ yếu 
Xét lại mục 
tiêu kinh 
doanh 
Thực hiện 
kiểm soát nội 
bộ để nhận 
diện những 
điểm mạnh 
yếu 
Thiết lập 
mục tiêu dài 
Lựa chọn 
các chiến 
lược để theo 
đuổi 
Thiết lập 
mục tiêu 
hàng năm 
Đề ra các 
chính sách 
Phân 
phối các 
nguồn 
tài 
nguyên 
Thực 
hiện 
Đ lường 
và đánh 
giá thành 
tích 
Thông tin phản hồi 
Thông tin phản hồi 
Hình thành chiến lược 
Triển khai chiến lược 
Đánh giá 
chiến lược 
Các phương án chiến lược
Chiến lược 
chung 
Định hướng 
chiến lược 
Chiến lược cụ 
thể 
Chi phí 
Khác biệt 
Tập trung 
Rủi ro
Củng cố 
Thâm nhập 
Phát triển SP 
Phát triển thị trường 
Đa dạng hoá 
Có mối quan hệ 
Không có mối quan hệ 
Tự phát triển 
Mua lại 
Hợp nhất 
Liên doanh/ liên minh 
Cơ sở nào ?
Định hướng 
gì?
Làm như thế 
nào?
BA CẤP CHIẾN LƯỢC 
• Corporate Strategy
• Directional Strategy
• The firms overall orientation towards growth, stability, or retrenchment
• Portfolio Strategy
• The industries in which the firm competes through its products and business units
• Parenting Strategy
• The manner in which management coordinates activities and transfer resources
• Business Strategy
Focuses on improving the competitive position of a company’s or business unit's products
or services within the specific industry or market segment that the firm serves.
Business Strategy can be :
• Competitive, cost leader, differentiation, focus
• Cooperative, strategic alliance
• Functional Strategies
Functional strategy is the approach of functional area takes to achieve corporate and
business unit objectives by maximizing resource productivity.
Strategy- Levels to be Developed in Parallel
BA VẤN ĐỀ QUAN TRỌNG TRONG CHIẾN LƯỢC CƠNG TY 
1. ĐỊNH HƯỚNG HỌAT ĐỘNG CỦA CƠNG TY: theo hướng 
tăng trưởng (growth), duy trì ổn định (stability) hay thu hẹp 
họat động (retrenchment)
2. QUYẾT ĐỊNH DANH MỤC ĐẦU TƯ: tập trung vào ngành hiện 
tại hay đa dạng hĩa sang các ngành khác 
3. XÂY DỰNG CÁCH THỨC PHỐI HỢP HỌAT ĐỘNG, 
CHUYỂN GIAO NGUỒN LỰC GIỮA CÁC ĐƠN VỊ KINH 
DOANH, XÂY DỰNG VÀ BỔ SUNG NGUỒN LỰC CẦN 
THIẾT: Phát triển nguồn lực nội bộ, mua lại, sát nhập, hay liên doanh 
liên kết
CÁC CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ 
TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG 
-Thâm nhập thị trường
-Phát triển thị trường 
-Phát triển SP 
-Cải tiến SP 
LIÊN KẾT 
-Liên doanh 
-Liên minh 
SUY GIẢM 
-Củng cố 
-Giảm đầu tư 
-Thanh lý 
ĐA DẠNG HĨA 
-Đa dạng hĩa đồng tâm 
-Đa dạng hĩa kết khối 
KẾT HỢP 
-Kết hợp chiều ngang 
- Kết hợp chiều dọc 
Khung phân tích hình thành chiến lược
GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO 
Ma trận đánh giá 
các yếu tố bên 
ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh 
cạnh tranh 
Ma trận đánh giá 
các yếu tố bên 
trong (IFE)
GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP 
Ma trận mối nguy 
cơ – cơ hội – điểm 
yếu – điểm mạnh 
(TOWS)
Ma trận vị trí chiến 
lược và đánh giá 
hành động 
(SPACE) 
Ma trận nhóm 
tham khảo ý 
kiến Boston 
(BCG)
Ma trận bên 
trong – bên 
ngoài (IE)
Ma trận chiến 
lược chính 
GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH 
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
MA TRẬN SWOT
ĐIỂM MẠNH
S1 Định hướng quốc 
tế của Hoover
ĐIỂM YẾU
W1 Chi phí sản xuất 
cao
CƠ HỘI 
O1 Mở cửa thị 
trường Đông Aâu
Chiến lược SO
Liên kết với các đối
tác kinh doanh ở
Đông Aâu
(S1O1)
Chiến lược WO
Giảm CP SX để gia
nhập TT nhạy cảm
với giá như Đông Aâu
(W1O1)
NGUY CƠ
T1 các cty điện máy 
gia dụng của Nhật 
thống trị thị trường 
châu Á 
Chiến lược ST
Liên minh với một 
Cty điện máy gia 
dụng của Nhật để 
thâm nhập thị trường 
châu Á (S1T1)
Chiến lược WT
Bán lại cho các công
ty Nhật những đơn vị
cạnh tranh yếu kém
(W1T1)
Yếu tố bên
trong
Yếu tố bên
ngoài
CÁC BƯỚC PHÂN TÍCH SWOT 
1. So sánh không ngừng với đối thủ (ít nhất là với 1 đối thủ mạnh hay có
tiềm năng) 
2. Các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài & nằm ngoài tầm kiểm
soát của ban giám đốc. Yêu tố bên ngoài gồm: yếu tố chính trị luật
pháp, kinh tế xã hội và công nghệ (PEST), nhà cung cấp, khách hàng, 
sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh và những đối thủ tiềm ẩn chuẩn
bị tham gia vào thị trường
3. Điểm mạnh điển yếu của một SP hay dịch vụ nên được đánh giá từ
quan điểm nhận thức của khách hàng chứ không phải từ nhận thức của
công ty hay đối thủ
4. Khi Cty không hiểu rõ một biến nào đó có phải là điểm mạnh hay 
điểm yếu không, nên xem xét biến này dưới 2 quan điểm mạnh và yếu
tách biệt nhau. Làm tương tự nếu đó là cơ hội hay nguy cơ
5. Xếp hạng các điểm mạnh và điểm yếu theo thang điểm từ 1 đến 5. 
làm tương tự cho cơ hội và nguy cơ
CÁC BƯỚC PHÂN TÍCH SWOT 
6. Chọn các S,W,O,T chính yếu để cạnh tranh có hiệu quả
7. Đưa ra các chiến lược sử dụng những Điểm Manh để khai thác các Cơ
hội
8. Đưa ra các chiến lược sử dụng những điểm mạnh để tránh được các
nguy cơ
9. Đưa ra các chiến lược tận dụng các cơ hội để khắc phục những điểm
yếu
10. Đưa ra các chiến lược nhằm tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh
đước những nguy cơ đe doạ
11. Phân tích SWOT chỉ là một phần nhỏ của phân tích chiến lược. Cần
phải kết nối nó với những công cụ phát triển chiến lược khác để khám
phá ra bức tranh toàn diện của việc kinh doanh
MA TRẬN BCG 
Thấp Cao 
Dấu hỏi 
?
Ngôi sao 
Con chó Bò sữa
$
M
ư
ùc
 t
a
ên
g
 t
r
ư
ơ
ûn
g
 c
u
ûa
 t
h
ị 
tr
ư
ơ
øn
g
 Cao
Thấp 
Thị phần tương đối
Mức
tăng
trưởng
thị
trường
>10%
Ô dấu hỏi (?)
Không có vị thế đầu đàn, khu 
vực thị trường đang phát triển 
mạnh 
Nhiệm vụ chiến lược: hoặc phải 
phát triển mạnh để có vị trí 
cạnh tranh mạnh (Đtư mạnh) 
hoặc bỏ cuộc 
Ô Ngôi sao
Đầu đàn trong khu vực TT 
phát triển mạnh 
Nhiệm vụ chiến lược: bành 
trướng càng nhanh càng tốt
Đòi hỏi nhiều đầu tư 
Cơ cấu tổ chức phải khuyên 
khích ph.triển suy nghĩ năng 
động nhìn xa trông rộng 
Mức 
tăng 
trưởng 
thị 
trường 
<10%
Ô con chó
Không có vị thế cạnh tranh, khu 
vực TT đã chín muồi 
Kinh doanh có rất nhiều vấn đề 
Nhiệm vụ chiến lược: bỏ cuộc 
hoặc thắt chặt quản lý để tận 
hưởng nốt lãi suất 
Ô con bò sữa 
Đầu đàn trong khu vực thị 
trường đã chín muồi 
Nhiệm vụ chiến lược: tận 
hưởng lợi ích vị thế áp đảo. 
Hợp lý hoá lãi suất, chỉ cần 
đầu tư ở chỗ thật cần 
Cơ cấu tổ chức phải khuyến 
khích năng suất và kỷ luật
Tỷ trọng chiếm lĩnh thị
trường <0.8
Tỷ trọng chiếm lĩnh thị
trường >0.8
Nghiên cứu 
khả thi 
Thương mại 
hóa
Sản xuất hàng loạt 
R&D Công nghệ 
sản xuất 
Trang bị 
phương tiện 
SX
Cải tiến năng 
suất 
Định giá 
Nghiên cứu cơ bản
Thiết kế 
Kỹ thuật 
Công nghệ 
Sản xuất 
VA/VE
Chu kỳ vòng 
đời SP 
Chức năng 
chính 
Phối hợp kỹ 
thuật 
Lợi nhuận 
ĐỒ HÌNH PHÂN TÍCH PORTFOLIO 
Cao
Thấp 
Chu trình sống của một SP
Thấp Cao
1
2
3
4
5
6
78
Bắt chước 
Sáng kiến mới 
Thị phần tương đối 
Thị phần tương đối = 
Thị phần của DN
Thị phần của các DN cạnh tranh mạnh nhất 
M
ư
ùc
 t
a
ên
g
 t
r
ư
ơ
ûn
g
 c
u
ûa
 t
h
ị 
tr
ư
ơ
øn
g
THÂM NHẬP VÀO THỊ TRƯỜNG MỚI 
Thực hiện công việc đánh giá năng lực 
Nhận biết những năng lực cốt lõi 
Nhận biết những thị trường tiềm năng hiện tại 
và tương lai 
Xác định các năng lực quan trọng trong mỗi thị 
trường 
So sánh năng lực cốt lõi của mình với đối thủ 
cạnh tranh hiện tại/ tiềm năng 
Ở đâu chúng ta có thể có lợi thế cạnh tranh 
Bảng ma trận ABC của Mc Kinsey
Sức 
mạnh 
của 
tập 
đoàn 
Cao B A A
Trung bình C B A
Thấp C C B
Thấp Trung 
bình
Cao 
Sự hấp dẫn của ngành kinh doanh 
Các khía 
cạnh nhiệm 
vụ 
Chiến lược A 
Đầu tư/ phát 
triển 
Chiến lược B 
Lựa chọn/ 
duy trì 
Chiến lược C 
Tận hưởng 
nốt/ rút lui
Đầu tư Ưu tiên đầu tư Lựa chọn đầu tư 
cẩn thận 
Hạn chế chỉ thật 
cần 
Rủi ro Chấp nhận rủi 
ro 
Hạn chế Thật tránh 
Tỷ trọng thị 
trường 
Đẩy mạnh 
chiếm lĩnh TT
Các nổ lực bảo 
vệ trên những 
khu vực nhất 
định 
Không cần 
chiếm lĩnh TT 
thêm để khỏi 
tốn thêm vốn 
Giá cả Hạ giá để bán 
được nhiều 
Hiệu chỉnh cho 
tối ưu 
Nâng giá để tận 
hưởng nốt 
Các khía 
cạnh nhiệm 
vụ 
Chiến lược A 
Đầu tư/ phát 
triển 
Chiến lược B 
Lựa chọn/ 
duy trì 
Chiến lược C 
Tận hưởng 
nốt/ rút lui
Sản phẩm Tăng số lượng Duy trì mức 
thích hợp và chỉ 
một số loại 
Giảm bớt và bỏ 
các SP khó tiêu 
thụ 
R&D Đẩy mạnh Chỉ cần phát 
triển (D) chứ 
không cần 
nghiên cứu (R)
Bỏ không cần R-
D
Chi phí Sử dụng kinh 
nghiệm và biểu 
đồ thu nhập 
Phân tích giá trị Giảm chi phí cố 
định 
Nhân sự Huấn luyện Nhấn mạnh vào 
năng suất 
Chuẩn bị tháo 
gỡ chuyển 
hướng kinh 
doanh 
ĐA DẠNG HOÁ THEO CHIỀU DỌC VÀ CHIỀU NGANG 
Cung ứng 
NVL đầu 
vào 
Sản xuất Phân phối Tiếp thị Dịch vụ 
Cung ứng 
NVL đầu 
vào 
Sản xuất Phân phối Tiếp thị Dịch vụ 
KẾT HỢP DỌC 
KẾT HỢP DỌC 
KẾT HỢP NGANG 
Các công 
ty cần 
phải xác 
định cách 
thức phối 
hợp ngang 
tối ưu cho 
SX, SP và 
dịch vụ 
MA TRẬN LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ 
Khắc phục 
điểm yếu 
Khai thác điểm 
mạnh 
Huy động 
nguồn lực bên 
ngịai 
Huy động 
nguồn lực bên 
trong 
-Củng cố
-Giảm bớt họat động 
-Thanh lý 
-Kết hợp theo chiều dọc 
-Đa dạng hố kết khối 
-Kết hợp theo chiều ngang 
-Đa dạng hố đồng tâm 
-Liên doanh 
-Thâm nhập thị trường 
-Phát triển thị trường 
-Phát triển SP 
-Cải tiến SP 
NHĨM CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ (Grand strategy clusters) 
thị trường tăng trưởng 
nhanh 
vị thế cạnh 
tranh mạnh
-Đa dạng hĩa 
-Củng cố
-Giảm bớt họat động 
-Thanh lý 
-Đa dạng hố đồng tâm 
-Đa dạng hĩa kết khối 
-Liên doanh 
-Thâm nhập thị trường 
-Phát triển thị trường 
-Phát triển SP 
-Cải tiến SP 
-Kết hợp dọc 
-Giảm bớt/ thanh lý 
thị trường tăng trưởng 
chậm 
vị thế cạnh 
tranh yếu 
-Thâm nhập thị trường 
-Phát triển thị trường 
-Phát triển SP 
-Cải tiến SP 
-Kết hợp ngang
-Đa dạng hĩa đồng tâm 
MA TRẬN VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ HỌAT ĐỘNG 
(SPACE)
Thế mạnh tài chính 
(FS) 
Thế mạnh 
ngành cơng 
nghiệp - IS
Độ ổn định của mơi 
trường (ES) 
Thế mạnh cạnh 
tranh - CA 
THẬN TRỌNG TẤN CƠNG 
CẠNH TRANH PHÕNG THỦ 
MA TRẬN VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ HỌAT ĐỘNG (SPACE)
VỊ THẾ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ THẾ CHIẾN LƯỢC BÊN NGÕAI 
Thế mạnh tài chính 
ROI; địn cân nợ, khả năng thanh tĩan, 
vốn lưu động, khả năng huy động vốn
Sự ổn định mơi trường 
Sự thay đổi cơng nghệ; tỷ lệ lạm phát; 
thay đổi nhu cầu; rào cản thâm nhập, áp 
lực cạnh tranh; độ co giản giá của cầu
Lợi thế cạnh tranh 
Thị phần, chất lượng SP, vịng đời SP, 
trung thành khách hàng, cơng suất, năng 
suất, bí quyết cơng nghệ, khả năng kiểm 
sĩat nhà cung ứng
Thế mạnh ngành 
Mức tăng trưởng tiềm năng, ổn định tài 
chính, bí quyết cơng nghệ, khả năng sử 
dụng nguồn lực, độ nhạy về vốn, rào cản 
rút lui
MA TRẬN VỀ SỰ PHÙ HỢP VỚI CÔNG TY MẸ 
THẤP 
Sự phù hợp giữa cơ 
hội và đặc trưng của 
công ty mẹ 
CAO
Sự phù hợp giữa cơ hội 
và đặc trưng của công ty 
mẹ 
CAO 
Sự phù hợp giữa các 
yếu tố thành công 
của SBU với các đặc 
trưng của công ty mẹ 
CHẮC CHẮN 
Cơ sở cho sự ổn định 
của công ty mẹ. 
Nhưng giá trị tạo ra 
thấp làm lãng phí các 
cơ hội 
ƯU ĐÃI 
Công ty mẹ hiểu rõ các 
yếu tố thành công của 
SBU. SBU có cơ hội để 
hoànt hành tốt những gì 
công ty mẹ hiểu rõ và 
giao phó 
THẤP
Sự phù hợp giữa các 
yếu tố thành công 
của SBU với các đặc 
trưng của công ty mẹ
XA LẠ 
Mối quan hệ giữa 
SBU và công ty mẹ 
không tạo ra giá trị 
MẮC KẸT 
Mạnh về năng lực cốt lõi 
nhưng công ty mẹ không 
hiểu rõ và không đóng 
góp vào các yếu tố 
thành công 
Cơ hội của 
công ty mẹ 
Yếu tố thành 
công 
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Generic or Competitive Business Strategies 
(Developed by Michael Porter)
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP 
Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh 
tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp 
Đặc điểm: 
-Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí
-Không tập trung vào khác biệt hoá SP
-Không đi tiên phong trOng lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính
năng mới, SP mới
-Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm
“khách hàng trung thành”
CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP 
ƯU ĐIỂM: 
-Khả năng cạnh tranh
-Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh
-Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
-Tạo rào cản thâm nhập thị trường
RỦI RO:
-Công nghệ đạt mức chi phí thấp tốn kém, rủi ro
-Dễ dàng bắt chước
-Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng
CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP 
Achieve a lower cost position than your competitors
• Economies of scale
• Production efficiency
• Technological advantage
Examples of cost leaders: Wall mart, South –West Airlines, and Alamo Rent a Car
To Realize a Cost Leader Strategy
Skills and Resources
• Sustained capital investment
• Process engineering skills 
• Intense supervision on labor
• Product designed for ease in 
manufacturing. 
• Low cost distribution system
Organizational Requirements
• Tight cost control
• Detailed control reports 
• Structured organization 
• Incentive based on meeting targets
• Simple organization structure
CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HOÁ 
Attempt to create differences in the relative perceived value of firm’s products or services
• Product feature
• Product mix
• Links with other firms
Examples of companies using differentiation strategy: Walt Disney productions, Nike 
athletic shoes, Mercedes Benz, and Maytag appliances
To Realize a Differentiation Strategy
Skills and Resources
• Strong marketing ability
• Product engineering
• Strong capabilities in research
Organizational Requirements
• Strong coordination between functions in R&D,
product development, and marketing
• Subjective measurement and incentives instead 
of quantitative measurements.
• Amenities to attract highly qualified labor, 
scientists, or creative people 
MA TRẬN KHÁC BIỆT HOÁ 
Các chương 
trình phần 
mềm theo 
yêu cầu 
Các chương 
trình theo 
yêu cầu huấn 
luyện 
Phần mềm 
trọn gói + 
huấn luyện 
Phần mềm 
trọn gói 
Sản xuất 
theo yêu cầu 
Sản xuất 
hàng loạt
Sản phẩm / 
dịch vụ 
Ít 
Hỗ trợ 
Nhiều 
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Porter’s warning
No clear choice between cost leadership and differentiation is an 
unprofitable position = “stuck in the middle with no competitive 
advantage”
What about companies that attempt to achieve both low cost and 
high differentiation ?
ĐỊNH LUẬT 1: SỨC CHIẾN ĐẤU = HIỆU SUẤT VŨ KHÍ X SỐ BINH LỰC 
ĐỊNH LUẬT 2: SỨC CHIẾN ĐẤU = HIỆU SUẤT VŨ KHÍ X (SỐ BINH LỰC)
2
 Hiệu suất vũ khí = 100Người yếu 
 Hiệu suất vũ khí = 100Kẻ 
mạnh 
Chiến tranh 
mở rộng 
Chiến tranh 
cục bộ 
Đánh giáp lá 
cà 
Tấn công cự 
ly xa 
Đánh một 
chọi một 
Đánh tổng lực 
Tập trung vào 
một điểm 
Phân tán binh 
lực Lối đánh nhử 
địch 
Đánh kiểu dương 
đông kích tây 
Chiến lược tập trung
Cost focus is low-cost competitive strategy that focuses on particular buyer group or 
geographical market and attempts to serve only this niche.
Differentiation focus, like low-cost focus, concentrates on a particular buyer group, product line 
segment, or geographical market.
To Realize a Focus Strategy: a combination of mentioned policies of low-cost leadership and 
differentiation directed at particular strategic targets needed.
Risks of Generic Competitive Strategies
Cost Leadership Differentiation Focus
Cost leadership is not Differentiation is not The focus strategy is imitated:
sustained: Sustained: - Target segment become unattractive
- Competitors imitate - Competitors imitate - Competitors target the same segment
- Technology changes - Bases become less important - New focuses sub segment in industry
- Cost bases erode
Cost focuser achieve Differentiation cost achieve
even lower cost even greater differentiation
in segments
Business Strategies
Competitive strategies and tactics used to gain competitive advantage within an 
industry by battling against other firms.
Corporate strategies can also be used to gain competitive advantage within an 
industry by working with other firms. 
Collusion
Collusion is the active cooperation of independent firms to reduce output and raise 
prices in order to get around the normal economic law of supply and demand. 
• Explicit collusion (direct communication) is illegal in most countries
• Tacit collusion (no direct communication) could be successful.
Business Strategies
Tactics in Competitive Strategies 
A tactic is a specific plan detailing how a strategy is to be implemented in terms when 
and where it is to be put to action. Some of the tactics are timing (when) tactics and
market location (where ) tactics.
Timing (when to compete)
• First mover (pioneer) is the first company manufacture and sell products in particular 
market. First mover enjoys many advantages if successful.
• Late mover has lower risks, advantages, and disadvantages.
Market Location Tactics (where to compete)
• Front Assault: The firm goes head to head with its competitors.
• Flanking maneuver: Concentrate on part of the market in which competitor is weak.
• Bypass attack: The attacker change the rules of the game.
• Encirclement: Encircle the competitors position in terms of product or market or both.
• Guerrilla warfare: “Hit and Run”, no counter-attack, no lasting advantage.
Defensive Tactics(designed to lower the possibility of an attack)
• Raise barriers: make it expensive to enter; occupy the full market
• Expected retaliation: Behave & speak so that entrant will expect retaliation.
• Lower inducement: Keep price low.
Hình thành chiến lược
CHIẾN LỰƠC CHỨC NĂNG 
Các chiến lựơc chức năng cần xem xét:
-Chiến lược sản xuất 
-Chiến lược tiếp thị 
-Chiến lược tài chính 
-Chiến lược R&D 
-Chiến lược nhân sự 
-Chiến lược Hệ thống thông tin 
Functional strategy
Functional strategy is the approach of functional area takes to achieve corporate 
and business unit objectives by maximizing resource productivity.
Core Competence
Core Competence is something that the corporation can do exceedingly well. It is a key 
strength. A core competence is a distinctive competence when;
• Has a customer value (Increase the perceived value by the customers)
• Competitor unique (Our competitor do not have it) 
• Extendibility (It can be used for several products/markets)
A corporation can gain access to a distinctive competency in four ways
• It may be an asset, such as a key patent
• It may be acquired from some one else. 
• It may be shared with another business unit or alliance partner
• It may be build and accumulated over time within the company
Functional strategy
Functional strategy
Outsourcing
Outsourcing is purchasing from someone else a product or service that had 
been previously provided internally. 
Outsourcing occurs frequently in functions such as
• Accounting
• Information Technology
• Catering, Housekeeping, Security
• Maintenance and Repair
• Manufacturing
• Customer Service
• Parts of marketing, Sales (Tradition of outsourcing through agents)
Activities requiring the distinctive competencies should generally not be 
outsourced.
Functional strategy
Marketing Strategy
Marketing Strategy deals with pricing, selling, and distribution of a product.
Market Development Strategy
• Increase the market share in the existing market
• Develop new market for current products
Product development Strategy
• Develop a new product for the existing markets
• Develop new products for new markets
Advertising and promotion strategy
• Push (spending great amount of money to get the product to retails outlets) 
• Pull Strategy (advertising to pull the product through distribution channels)
Pricing and Distribution Strategy
• Skim pricing (by new products)
• Penetration pricing (Trying to gain market share)
Tiếp thị mang tính chất chiến lược 
Sẽ trả lời những câu hỏi sau:
-Chúng ta muốn phục vụ thị trường nào?
-Những thị trường nào là quan trọng ?
-Chúng ta muốn cạnh tranh với những nhà cung ứng nào? 
-Những sản phẩm nào được đưa ra chào hàng ?
-Sẽ phục vụ những nhóm khách hàng nào?
Tiếp thị mang tính tác nghiệp 
Sẽ trả lời những câu hỏi sau:
-Cần thiết kế mẫu mã sản phẩm như thế nào trong quá trình SP?
-Cần sử dụng những biện pháp giao tiếp nào để đạt được một cách tối ưu các mục 
tiêu đã đề ra?
-Cần thiết kế việc phân phối SP như thế nào?
-Cần theo đuổi chính sách giá cả nào? 
DIFFERENTIATED SEGMENT 
Regular instant 
coffee 
Freeze Dried Decaffeinated 
Economy segment 
Convenience 
segment 
Taste segment 
Let me sleep 
segment 
VÍ DỤ VỀ CÁC BIỂU ĐỒ 
ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM 
Cá nhân 
Khách quan 
Thận 
trọng 
Năng 
động 
Ngân hàng B 

Ngân hàng A 

Ngân hàng E 

Ngân hàng D 

Ngân hàng F 

BIỂU ĐỒ ĐỊNH VỊ SP CHO CÁC NGÂN 
HÀNG 
Có nhiều khả năng 
Dịch vụ cho 
khách hàng 
không tốt 
Dịch vụ cho 
khách hàng tốt
Công ty 1

BIỂU ĐỒ ĐỊNH VỊ SP CHO LOẠI 
MÁY ĐIỆN LẠNH CÁ NHÂN 
Có ít khả năng 
Công ty 2

Công ty 3

Công ty 4

Các bộ phận của một chiến lược tiếp thị
Nghiên cứu thị trường 
Nghiên cứu Nhu cầu 
Nghiên cứu 
vị thế thị trường 
Tiếp thị hỗn hợp 
Chính sách giao tiếp 
Chính sách Sản 
phẩm 
Chính sách giá 
cả 
Chính sách tiêu 
thụ 
Mục tiêu 
Marketing
Nghiên cứu đối thủ cạnh 
tranh 
Nghiên cứu sự tăng trưởng của 
nền kinh tế 
Functional strategy
Operation Strategy
Determines how and where a product or service is to be manufactured, the level of horizontal 
integration in the production process, and the relation with suppliers.
Operations Strategies
• Affected by the product life cycle (scale of the operation).
• From mass production to continues improvement system.
• Mass customization as the next step in operations strategy.
Purchasing Strategy
Deals with obtaining the raw materials, parts, and supplies needed to perform the operations 
functions.
Purchasing Strategies
• Multiple sourcing
• Sole sourcing and co-makership
• Parallel sourcing (two suppliers who are the sole suppliers for two different parts
but they are also back up suppliers for each other’s parts).
Logistic Strategy
Deals with the flow of products into and out of the process
• Three current trends:- Centralization, Outsourcing, and Use of the Internet
Functional strategy
Financial Strategy
Examine the financial implications of the corporate and business -level strategy
options and identify the best financial course of action.
• Competitive advantage can be reached through lower cost of funds.
• Attempt to maximize the financial value of the firm
Financial Strategies
• Balancing desired debt- to -equity ratio and relying on long term financing via cash flow.
• Desired level of current versus long - term investments
• Leverage buy out, a company is acquired and financed by debt.
• Dividend to share holders versus investing the money in the growing operation 
R&D Strategy 
Deals with:
• Product and process innovation and improvement. 
• Appropriate mix of different types of R&D. (Basic, product, or process).
• Internal development of new technology or external acquisition.
Technological leader or follower?
Advantage of being technological leader or follower are overall low cost or differentiation's 
advantages. (Examples: Nike, Gillette)
Strategic selection 
Strategic selection : UP-STAIR
S
T
A
I
R
(RESOURCE)
(IMPLEMENTATION)
(ADVANTAGE)
(TIMING)
(SIMPLE)
Strategic selection : DOWN-STAIR
S
T
A
I
R
(SUPERFICAL)
(Temporary & Tactical)
(ACTIVELY RESISTED)
(IMPRACTICAL)
(RISKY) 
Startegic factors
weight Alternatives 
CL 1 CL 2 CL 3
AS TAS AS TAS AS TAS
External environment
-Opportunities 
Internal environment
-Strengths
-Weakness 
Others
Total
Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM