Bài giảng Quản lý chiến lược - Chương 4: Phân tích môi trường kinh doanh môi trường nội bộ doanh nghiệp

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KD
MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ DN
Xem xét 
nhiệm vụ 
mục tiêu 
và chiến 
lược hiện 
tại 
Thực hiện 
việc kiểm 
soát bên 
ngoài để xác 
định các cô 
hội và đe doạ 
chủ yếu 
Xét lại mục 
tiêu kinh 
doanh 
Thực hiện 
kiểm soát nội 
bộ để nhận 
diện những 
điểm mạnh 
yếu 
Thiết lập 
mục tiêu dài 
Lựa chọn 
các chiến 
lược để theo 
đuổi 
Thiết lập 
mục tiêu 
hàng năm 
Đề ra các 
chính sách 
Phân 
phối các 
nguồn 
tài 
nguyên 
Thực 
hiện 
Đ lường 
và đánh 
giá thành 
tích 
Thông tin phản hồi 
Thông tin phản hồi 
Hình thành chiến lược 
Triển khai chiến lược 
Đánh giá 
chiến lược 
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 
MỤC ĐÍCH:
Đánh giá những gì tổ chức có và không có (nguồn lực) 
Đánh giá những gì mà tổ chức có thể làm và không thể làm (năng lực => năng 
lực cốt lõi, năng lực quan trọng)
Nhận diện các ĐIỂM MẠNH và ĐIỂM YẾU
Các cách thức tiến hành phân tích nội bộ
1. Phương pháp tiếp cận những
nét đặc trưng của việc đánh
giá tiềm lực, năng lực
2. Phương pháp phân tích chuỗi
giá trị DN
3. Phương pháp kiểm toán nội bộ
Internal Scanning: Organizational Analysis
Organizational Analysis
1. A Resource- Based Approach to Organizational Analysis
Evaluate the firms key resources in terms of strength and weakness and the 
sustainability of competitive advantages
2. Value-Chain Analysis
Views a firm as a chain of value creating activities from obtaining raw materials
input through sales and follow up services to the end user. 
Value chain approach breaks activities down within two broad categories: 
primary activities and support activities
3. Scanning Functional Resources
Attempt to gauge internal capabilities, strengths and weaknesses, by systematically 
examining the basic or core business functions within the company.
ĐỊNH NGHĨA CHIẾN LƯỢC 
Cách huy động nguồn lực để thoả mãn mong đợi khách
hàng, đồng thời tiếp tục phát triển nguồn lực DN cho
tương lai
Yêu cầu:
-Hiểu rõ, bảo vệ và xây dựng nguồn lực
-Hiểu rõ giá trị khách hàng mong đợi/ đánh giá cao
-Biết làm cách nào để chuyển các nguồn lực của DN 
thành giá trị khách hàng mong đợi
SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC 
xác định bởi Cách hành động, 
quyết định và chiến lược Khách hàng xác định 
Các nguồn lực 
Quá trình kinh 
doanh 
Giá trị khách 
hàng 
Môi trường cạnh tranh đựơc xác định theo nguyên tắc kết nối 
QUY TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 
„Thị trường nào? Phân khúc 
nào
„Tạo giá trị gì cho khách hàng
„Năng lực quan trọng cần có để tạo giá 
trị với chi phí thấp 
„Năng lực cốt lõi 
„Xóa được khoảng cách nguồn lực 
Phát triển nội bộ
Liên minh liên kết
Mua lại
„Suy nghĩ 
lại về thị 
trường 
mục tiêu 
YES
NO
YES
NO
CÁC TÀI SẢN CÓ GIÁ TRỊ CHIẾN LƯỢC 
Chiến lược chỉ có thể được phát triển dựa trên những tài sản và nguồn lực có giá trị 
chiến lược 
„Khả năng bắt chước 
„Độ bền 
„Khả năng thay thế 
„Sự sở hữu 
„Tầm quan trọng 
„Có hiếm không?
„Có lâu dài không ?
„Có nguồn nào thay thế không? 
„Ai nắm giữ giá trị của tài sản? 
„Tài sản này quan trọng như thế nào cho sự 
thành công của DN 
CÁC TÀI SẢN CÓ GIÁ TRỊ CHIẾN LƯỢC 
Khả năng bắt chước
Nguồn lực có khó bắt chước không
Mức độ lâu dài 
Nguồn lực có khả năng bị mất giá trong bao lâu? 
Khả năng bị thay thế 
Tác động của nguồn lực có thể thay thế không?
Sự sơ hữu 
Ai có khả năng thuê/ mua nguồn lực?
Tính ưu việt
Nguồn lực này có thật sự tốt hơn không?
Tính bền vững 
Lợi thế 
cạnh tranh
Lợi thế 
so sánh
CÁC TÀI SẢN CÓ GIÁ TRỊ CHIẾN LƯỢC 
 VIRO frame work of Analysis
„ Value: Does it provide competitive advantage?
„ Rareness: Do other competitors possess it?
„ Imitability: Is it costly for other to imitate?
„ Organization: Is the firm organize to exploit the resource?
Five Steps of Resource Based Approach to Strategy Analysis:
• Identify and classify the firm’s resources in term of strengths and weaknesses
• Combine the firm’s strengths into specific capabilities. 
• Core competencies or;
• Distinctive competencies
• Appraise the profit potential of these resources and capabilities
• Sustainable competitive advantage
• Select the strategy that best exploits the firm’s resources and capabilities
• Exploits firm’s resources relative to external opportunities
• Identify resource gaps and invest in upgrading weaknesses
A Resource- Based Approach to Organizational Analysis
DUY TRÌ LỢI THẾ CẠNH TRANH 
Làm thế nào để giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh
- Theo dõi sự thay đổi của môi trường
Những thay đổi của đối thủ
Những thay đổi của môi trường
Sự tiến triển, sự xói mòn tự nhiên của lợi thế cạnh tranh
Hãng Nissan sử dụng mô hình lập kế hoạt tình huống, cho phép dự đoán xu hướng
thay đổi về nhân khẩu học với những kiểu dáng ô tô khác nhau. Điều này cho phép
họ lập kế hoạch thay đổi cần thiết theo thời gian và cho từng quốc gia
NHỮNG LỢI THẾ SO SÁNH VÀ CẠNH TRANH 
NHỮNG LỢI THẾ CẠNH TRANH 
Lợi thế của DN có được trên cơ sở các nguồn lực/ 
quy trình / các tài sản mà đối thủ không thể bắt chước
VD. Uy tín nhãn hiệu, văn hoá DN, năng lực đội ngũ
Marketing, năng lực sáng tạo mẫu mã
NHỮNG LỢI THẾ SO SÁNH 
Những lợi thế dựa trên các nguồn lực / 
quy trình / tài sản có thể bắt chước thay thế
về hình thức hoặc tác động của nó
VD: giá LĐ ở VN rẻ, nguồn hải sản của
VN nhiều
Khả năng bắt chước 
T
ín
h
 d
u
y
 n
h
a
át
Cao 
Thấp 
Thấp Cao 
Thứ hạng về tính cạnh tranh tổng thể của một số nước Châu Á năm 1997 
Nước Thứ 
hạng 
chung 
Độ 
mở 
cữa 
Vai trò 
Chính 
phủ 
Tài 
chính 
Kết 
cấu hạ 
tầng 
Công 
nghệ 
Quản 
trị 
Lao 
động 
Thể 
chế 
Singapore 1 3 1 1 2 1 7 2 9
Hồng Kông 2 1 2 4 1 21 13 1 19
Đài Loan 8 12 8 11 28 17 18 13 28
Malaysia 9 16 6 6 8 23 20 20 26
Indonesia 15 5 5 25 22 29 32 6 37
Thái Lan 18 8 4 13 19 40 34 24 43
Hàn Quốc 21 38 10 9 21 26 29 14 32
Trung 
Quốc 
29 48 12 16 40 37 43 8 24
Philippine 34 39 13 35 32 35 23 32 16
Việt nam 49/53 53 11 43 34 31 51 35 45
NĂNG LỰC VÀ KHẢ NĂNG THỰC HIỆN 
Năng lực cốt lõi
Việc kết hợp các tài sản của công ty rất quan trọng nhằm xác định khả năng để
công ty tồn tại và phát triển
Nguồn lực hữu hình
Tài sản hữu hình
Tài sản con người
Nguồn lực vô hình
Nhãn hiệu
Sự nổi tiếng của công ty
Bí quyết công nghệ
HOẠT ĐỘNG (SX/Kinh doanh)
Sản phẩm & Dịch vụ 
TÀI SẢN MỚI = Kết quả chuyển đổi nguồn lực 
NĂNG LỰC
NĂNG LỰC CỐT LÕI 
Là những gì mà một công ty có khả năng làm rất tốt. Những năng lực này có thể
hoặc không trùng khớp với những năng lực quan trọng
Là những năng lực mà công ty có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong
nội bộ công ty; mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của công ty
NĂNG LỰC ĐẶC BIỆT 
Năng lực mà công ty có thể thực hiện tốt hơn đối thủ
Những năng lực cần thiết để cung cấp cho khách hàng những giá trị mong đợi trong
phân khúc thị trường lựa chọn, với mức chi phí thấp
NĂNG LỰC CỐT LÕI CỦA MỘT CÔNG TY ĐA NGÀNH 
“Trong ngắn hạn, khả năng cạnh tranh của một công ty dựa
trên giá cả hay các thuộc tính của các sản phẩm hiện tại
Trong dài hạn, khả năng cạnh tranh xuất phát từ khả năng kết
hợp các công nghệ có trong toàn công ty và các kỹ năng sản
xuất thành các năng lực cho phép các đơn vị kinh doanh của
công ty thích ứng nhanh với các cơ hội luôn thay đổi”. 
Prahalad & Hamel 
MỘT SỐ VÍ DỤ VỀ NĂNG LỰC 
„3M : cải tiến liên tục
„Porsche: Sx thủ công và kỹ
thuật thực hiện
„Canon: Cơ khí chính xác, 
quang lượng tử và vi điện tử
Basic camera
Compact fashion camera 
Electronic camera
Video still camera 
Laser beam printer
Color video printer 
Basic fax 
Laser fax
Calculator
Plain paper copieer
Color copier 
Laser copier 
Color laser copier
Canon
Cơ khí
chính
xác
Quang
lượng
tử
Vi 
điện
tử
NĂNG LỰC 
CỐT LÕI 
NĂNG LỰC 
QUAN TRỌNG 
PHÂN KHÚC 
T.TRƯỜNG 
P.KHÚC 1
P.KHÚC 2
P.KHÚC 3
P.KHÚC 4
?
M
B
K
L
A
C
D
E
F
GA
B
C
I
J
A
B
C
F
H
A
B
C
A
B
C
Sử dụng
năng lực
cốt lõi để
quyết định
chiến lược
phân khúc
Năng lực quan
trọng yeu cầu
phân phối giá
trị với chi phí
thấp đến các
phân khúc thị
trường riêng
SỬ DỤNG MÔ HÌNH LỢI THẾ CẠNH TRANH ONION
Bao gồm những lợi thế cạnh tranh vượt trội một cách rõ ràng 
so với các đối thủ chính 
Bao gồm những bất lợi mang tính cạnh tranh quan trọng so 
với các đối thủ chính 
Những lợi thế cạnh tranh khó bị đối thủ bắt chước được định 
vị ở tâm của mô hình Onion “tốt”
Những bất lợi về cạnh tranh quan trọng khó bị loại bỏ được 
định vị ở tâm của mô hình Onion “kém” 
SỬ DỤNG MÔ HÌNH LỢI THẾ CẠNH TRANH ONION
Bao gồm những lợi thế cạnh
tranh vượt trội một cách rõ ràng
so với các đối thủ chính
Những lợi thế cạnh tranh khó bị
đối thủ bắt chước được định vị ở
tâm của mô hình Onion “tốt”
Nhãn hiệu 
và sự nổi 
tiếng 
Kỹ năng 
Sự linh hoạt 
Phân phối 
Đáp ứng 
Mô hình về thế bất lợi cạnh tranh
Chi phí
cơ bản
Thị phần
Quy mô thị trường
Bao gồm những bất lợi mang tính
cạnh tranh quan trọng so với các
đối thủ chính
Những bất lợi về cạnh tranh quan
trọng khó bị loại bỏ được định vị
ở tâm của mô hình Onion “kém” 
Phân tích môi trường nội bộ
Bằng Chuỗi giá trị DN 
Là chuỗi liên kết các họat động tạo giá trị bắt đầu từ nguyên liệu thô đến 
phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng 
TIẾN TRÌNH 
NHÀ CUNG 
CẤP 
Đầu 
vào 
QUÁ TRÌNH 
BIẾN ĐỔI (gia 
tăng g.trị) 
Đầu ra
KHÁCH 
HÀNG 
Vòng phản hồi 
chất lượng 
Vòng phản hồi 
năng suất và 
hiệu quả 
ĐẦU VÀO
Nhân công 
Vật liệu 
Nhu cầu Kh/hàng 
Trang thiết bị 
Các chỉ dẫn 
ĐẦU RA
SP / dịch vụ 
Thông tin 
Hình ảnh 
“ đầu ra của tôi là đầu vào của bạn”
Các họat
động
đầu vào
Vận 
hành 
Các
họat
dộng
đầu ra
Tiếp thị
& bán
hàng
Dịch 
vụ 
Họat động thu mua 
Phát triển công nghệ 
Quản trị nguồn nhân lực 
Cấu trúc hạ tầng của công ty 
Khách hàng
Những họat động chủ yếu
Các
họat
động
hỗ trợ
CHUỖI GIÁ TRỊ CÔNG TY 
HỆ THỐNG GIÁ TRỊ 
Chuỗi 
gía trị 
của nhà 
cung cấp 
Chuỗi 
giá trị 
công ty 
Chuỗi 
giá trị 
của kênh 
phân 
phối 
Chuỗi 
giá trị 
của 
người 
mua 
Phát triển chiến lược công nghệ thông tin 
Dây chuyền tạo giá trị cho SP 
đối với các công ty SX và tiêu thụ điển hình
Phát
triển
các
SP 
Nghiên 
cứu thị 
trường 
Kho
nguyên
vật liệu
dịch vụ
Xúc
tiến
tiếp thị
bán
hàng
Quản
lý đơn
đặt
hàng
của
khách
SX 
SP 
Quản
lý vận
chuyển
phân
phối
Quản lý
các dịch
vụ cho
khách
hàng
Quản
lý tài
chính
Quản
trị kinh
doanh
VÍ DỤ VỀ QUÁ TRÌNH PHỐI HỢP CÁC CHỨC NĂNG ĐỂ LÀM RA SẢN PHẨM 
Quá trình phát triển của sản phẩm 
Bán hàng 
& tiếp thị 
Công nghệ Chế tạo Phân phối 
Nhu cầu 
khách 
hàng 
SP thoả 
mãn nhu 
cầu 
kh.hàng 
Phân 
tích dữ 
liệu 
T/kế SP 
mới dựa 
trên spec 
từ t.thị 
SX nhỏ 
để thử 
tính khả 
thi 
Thử 
nghiệm 
SP với 
TT
Đ.chỉnh 
dựa theo 
phản hồi 
Sản 
xuất 
sản 
phẩm 
Chuyển 
đến 
khách 
hàng 
Đầu vào
Đầu ra
Nhu cầu khách hàng 
Hiệu quả Sdụng Cảm quan về SP
Chất lượng Đa dạng Thời hạn Chi phí sử dụng 
Chất lượng 
của DCSX
Giá 
Tính linh hoạt 
của DCSX
Tính phù hợp 
Mức dự trữ 
Tính hiệu quả của 
công tác tổ chức SX
Thiết kế dây 
chuyền SX
Liệu Luyện Cán Tổ chức 
phân phối 
Tổ chức SX
Hệ thống các nhà 
phân phối độc lập 
Nhu cầu khách hàng 
Hiệu suất sử dụng thiết bị/ Chi 
phí theo tuổi thọ máy 
Tính phù hợp Thời gian hoạt động Chi phí vận hành 
Chất lượng 
thiết bị Phụ tùng thay 
thế có sẵn 
Tài chính 
Giá 
Tiếp thị Dịch vụ R&D Sản xuất Phân phối 
& tiếp thị 
Sự sẫn sàng 
Tính linh hoạt 
của thiết bị 
Thiết kế thiết 
bị 
Nhà phân 
phối độc lập 
VD: Caterpillar 
Sản xuất 
chi tiết 
Lắp ráp 
Tiếp thị, bán 
hàng và 
phân phối
Bán lẻ 
Các nguồn
giá trị của
Panasonic 
và Radio 
Shack 
Panasonic Radio Shack 
NHỮNG HOẠT ĐỘNG TĂNG GIÁ TRỊ VÀ KHÔNG 
HOẠT ĐỘNG TĂNG GIÁ TRỊ 
-Khách hàng cần đến
-Sản phẩm / dịch vụ thật sự được biến đổi
-Các hoạt động được làm đúng ngay từ đầu
NHỮNG HOẠT ĐỘNG KHÔNG LÀM TĂNG GIÁ TRỊ 
-Công việc / thông tin bị trì hoãn đang chờ xử lý
-Công việc chuyển từ dây chuyền/thiết bị này ==> khác
-Thanh tra / kiểm tra
-Quá trình chuyển từ nguyên công này sang nguyên công khác
-Làm lại
THỜI GIAN TẠO GIÁ TRỊ GIA TĂNG 
VA = 
Phần trăm giá trị thời gian được tăng thêm
Tổng thời gian khách hàng phải chờ đợi đ/v SP,DV
Quá trình Ngành công 
nghiệp 
Chu kỳ 
trung bình 
Thời gian 
tạo giá trị 
gia tăng 
Phần trăm 
VAT
Thực thi chính sách 
tới 
Bảo hiểm 
nhân thọ 
10 ngày 7 phút 0.16%
Thiết kế đồ hoạ 
mới 
Bao bì 18 ngày 2 giờ 0.14%
Phát triển mẫu đầu 
tiên 
Lò sưởi 
chân 
125 ngày 2 ngày 1.60%
Nợ khách hàng Ngân hàng 
thương mại 
2 ngày 34 phút 2.36%
Điều trị bệnh Bệnh viện 10 ngày 3 giờ 3.75%
PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP 
KIỂM TOÁN NỘI BỘ 
Các chức năng cơ bản của tổ chức cần xem xét:
1. Sản xuất/ vận hành 
2. Tiếp thị 
3. Nghiên cứu & triển khai (R&D)
4. Tài chính/ kế tóan 
5. Công tác quản lý 
6. Hệ thống thông tin 
7. Văn hoá công ty
PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP 
KIỂM TOÁN NỘI BỘ 
1. Sản xuất/ vận hành
- Quy trình sản xuất
- Công suất
- Địa điểm
- Chi phí nguyên vật liệu
- Giá thành sản phẩm
- Quản lý SX và tác vụ
PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP 
KIỂM TOÁN NỘI BỘ 
2. Tiếp thị
- Thị phần, Doanh số
- Vị trí trên thị trường
- Thương hiệu
- Khả năng nghiên cứu thị trừơng
- Chiến lược giá
- Chiến lược chiêu thị
- Ngân sách tiếp thị
- 
PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP 
KIỂM TOÁN NỘI BỘ 
3. Nghiên cứu & triển khai (R&D)
‟ Trình độ công nghệ
‟ Khả năng phát triển sản phẩm
‟ Khả năng đổi mới quy trình
‟ Ngân sách dành cho R&D
‟ Khả năng nghiên cứu cơ bản và kỹ thuật (dẫn đầu, theo sau) 
PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP 
KIỂM TOÁN NỘI BỘ 
4. Tài chính/ kế tóan
- Khả năng huy động vốn
- Phân bổ nguồn vốn
- Chính sách cổ tức
- Khả năng thanh toán
- Mức sinh lợi
- Đòn cân nợ.
PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP 
KIỂM TOÁN NỘI BỘ 
5. Hệ thống thông tin 
- Hệ thống thông tin quản lý nội bộ
- Hệ thống thông tin chiến lược (cạnh tranh, đối thủ)
PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP 
KIỂM TOÁN NỘI BỘ 
6. Văn hoá công ty
- Hệ thống quan điểm triết lý kinh doanh
- Hệ thống các ký hiệu, biểu trưng công ty
- Hệ thống tập quán về thái độ và hành vi ứng xử hàng ngày của mỗi thành
viên trong công ty
- Nền nếp tài chính công ty
3 TIẾP CẬN GIÚP GIẢM THIỂU SỰ CHỦ QUAN 
TRONG ĐÁNH GIÁ
1. So sánh hoạt động của cơng ty theo những thời kỳ khác nhau
2. So sánh hoạt động của cơng ty so với những chuẩn mực của
ngành và với các nhà cạnh tranh chủ yếu
3. Đánh giá trình độ hoạt động của cơng ty trên cơ sở những
nhân tố thành cơng cốt lõi của ngành hoặc các ngành trong
đĩ nĩ cạnh tranh
MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE)
- Tóm tắt, đánh giá mức độ ảnh
hưởng của các yếu tố bên trong
đến công ty
- Thường sử dụng Phương pháp
chuyên gia
Lập danh mục các yếu tố bên 
trong quan trọng 
Xác định mức độ quan trọng 
của từng yếu tố 
Gán hệ số cho từng yếu tố 
Tính điểm mỗi yếu tố 
Cộng điểm các yếu tố trên 
danh mục 
MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE) – Công ty ABC
Các yếu tố bên trong quan 
trọng
Trọng số Điểm Điểm có 
trọng số 
Chất lượng sản phẩm 0.10 2 0.20
Uy tín nhã hiệu 0.10 4 0.40
Năng lực sản xuất 0.10 1 0.10
Kỹ năng công nghệ 0.05 3 0.15
Hệ thống phân phối 0.05 4 0.20
Năng lực phát triển SP 0.05 4 0.20
Nguồn lực tài chính 0.10 3 0.30
Chi phí SX 0.30 2 0.60
Khả năng phục vụ KH 0.15 3 0.45
Tổng 1.00 2.60
MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH 
- Xác định các đối thủ khác nhau 
trong ngành phản ứng với mỗi yếu 
tố môi trường vĩ mô tốt đến mức 
nào 
Lập danh mục các yếu tố 
chiến lược quan trọng 
Xác định mức độ quan trọng 
của từng yếu tố 
Điểm đánh giá công ty 
Tính điểm có trọng số mỗi 
yếu tố 
Cộng điểm có trọng số các 
yếu tố
MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH 
Yếu tố Trọng 
sô’
Công ty A Công ty B
Điểm Điểm có 
trọng số 
Điểm Điểm có 
trọng số 
Thị phần 0.2 3 0.6 2 0.4
Khả năng cạnh 
tranh giá 
0.2 1 0.2 4 0.8
Vị trí tài chính 0.4 2 0.8 1 0.4
Chất lượng SP 0.1 4 0.4 3 0.3
Lòng trung 
thành của khách 
hàng 
0.1 3 0.3 3 0.3
Tổng số điểm 
quan trọng 
1.0 2.3 2.2