Bài giảng Khoa học quản lý đại cương - Chương 4: Lãnh đạo

LÃNH ĐẠO 
Mục tiêu bài học 
Hiểu được khái niệm về lãnh đạo 
Hiểu được các lý thuyết về lãnh đạo 
Hiểu được các chức năng của lãnh đạo 
Định nghĩa 
Lãnh đạo 
Nguồn gốc của quyền lực 
 Địa điểm 
 Thời điểm 
 Thông tin 
 Đặc tính 
Môi trường 
Các loại quyền lực 
 Chính thống 
 Thưởng, phạt 
 Chuyên môn 
 Tham vấn 
 Ép buộc 
Phong cách và 
kinh nghiệm của 
lãnh đạo 
Nhu cầu, kinh 
nghiệm & mục tiêu 
của cấp dưới 
Tình huống ( e.g.,thời gian, nguồn lực) 
Biểu hiện của cấp dưới 
Sự thỏa mãn của cấp dưới 
Hoàn thành mục tiêu 
Power sources 
and perceptions 
Leader 
Personal characteristic 
and situation 
Nhân tố điều tiết tiềm năng 
Outcomes 
Followers and 
organization 
Lãnh đạo là khả năng làm việc với một nhóm các cá nhân để tạo ra một đội ngũ tập trung giải quyết những mục tiêu cụ thể; sau đó hướng dẫn, giám sát và tạo động lực để đội ngũ ngày hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra 
là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình, động lực của con người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch. 
Xác định được chiến lược phát triển và cơ cấu tổ chức 
1 
Hiểu biết con người 
2 
Có quyền lực và uy tín 
3 
Tiền đề thực hiện lãnh đạo 
Đặc điểm 
Hành vi 
Tình huống 
Lý thuyết lãnh đạo 
Great man theories Bẩm sinh 
Bổ sung— Lý thuyết đặc điểm tập trung vào đặc tính của con người . 
	5 đặc điểm quan trọng: Intelligence (Thông minh), self-confidence (tự tin), determination (quyết tâm), integrity (Chính trực), and sociability (xã hội). Intelligence is the most important 
	Lãnh đạo hiệu quả nhất là dựa vào hành vi của nhà lãnh đạo leader behavior . 
Behavioral theories 
Nghiên cứu của đại học Michigan 
Identified 2 leadership behaviors 
Công việc là trung tâm 
Nhân viên là trung tâm 
Người lao động tuân thủ những thủ tục cụ thể khi làm việc 
Lãnh đạo trao quyền quyết định và tạo môi trường trợ giúp để công nhân hoàn thành công việc 
Dựa vào sự ép buộc, phần thưởng và luật để thúc đẩy hành động của nhân viên 
Quan tâm đến sự tiến bộ và thành tựu của nhân viên 
Lãnh đạo ít quan tâm đến nhân viên 
Được cho là tạo điều kiện cho nhân viên phát triển 
Chú trọng đến công việc : nhà lãnh đạo tổ chức và xác định các mqh trong nhóm, hình thành các lệm giao tiếp giải thích rõ ràng cách thực hiện công việc 
Chú trọng đến con người: là những hành vi trong việc xác định mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau, tôn trọng và ấm cúng, hòa hợp giữa cấp trên và cấp dưới 
Leadership factors 
Người sáng lập 
Đo lường hành vi như thế nào 
Đối tượng được nghiên cứu 
Kết luận quan trọng 
Employee-centered and job-centered 
Likert 
Thông qua phỏng vấn và bảng hỏi đối với nhân viên 
Các nhà lãnh đạo và những người dưới quyền ở các lĩnh vực công, ngân hàng, bệnh viện, chế biến thực phẩm và các cơ quan nhà nước 
Kêt quả là tăng năng suất lao động. Nhưng tập trung vào công việc sẽ gây ra áp lực, và kháng cụ của người lao động thông qua nghỉ việc, than phiền và thái độ xấu. Tập trung trung vào con người là tốt hơn 
Initiating structure and consideration 
Fleishman 
Stogdill 
Shartle 
Thông qua bảng hỏi đối với nhân viên, đồng nghiệp, cán bộ quản lý cấp trung và nhà lãnh đạo 
Các nhà lãnh đạo và người dưới quyền ở trogn quân đội, giáo dục, dianh nghiệp chế biến và cơ quan nhà nước 
Hiệu quả của tổ chức phụ thuộc lớn vào quản lý tình huống 
Tổng kết về hai cách tiếp cận hành vi 
Country club management: 
Quan tâm đến nhu cầu của con người để thỏa mãn mối quan hệ đưa đến mối trường làm việc thỏa mái thân thiện 
Team management 
Thực hiện công việc dưới cam kết của người lao động, sự phụ thuộc lẫn nhân là nguyên tắc chung để đạt được mối quan hệ tin tưởng và tôn trọng trong tổ chức 
Impoverished management 
Nhà lãnh đạo chỉ đóng vai trò là người truyền tải thông tin từ cấp trên xuống cấp dưới 
Authority-compliance (TASK) management 
Hiệu quả công việc = sự sắp xếp các điều kiện về việc làm mà các yếu tố con người can thiệp ở mức độ thấp nhất 
Middle of the road management 
Sự quan tâm vừa phải đối với sản xuất và con người 
Quan tâm đến con người 
Quan tâm đến sản xuất 
Managerial/ 
Leadership 
Grid developed 
by Blake & Mouton 
Thủ tục và quá trình quản lý, chất lượng của dịch vụ tham mưu, hiệu quả công tác, khối lượng sản phẩm 
Duy trì sự tự trọng của công nhân, sự tin cậy, mối quan hệ con người 
Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của Fiedler 
Biến tình huống 
Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (good and poor) 
Liên quan đến sự tin tưởng, niềm tin và sự tôn trọng của những nhân viên cấp dưới vào lãnh đạo 
Cấu trúc nhiệm vụ (high and low) 
Rõ ràng : Người lao động biết phải làm gì 
Goal-path multiplicity : Các vấn đề trong công việc có thể giải quyết bằng nhiều thủ tục 
Có khả năng kiểm tra: Tính đúng đắn của công việc được kiểm chứng qua quyền lực thủ tục và thông tin phản hồi 
Quyết định có chất lượng : Thường là có hơn 1 quyết định đúng cho 1 vấn đề 
Vị thế của lãnh đạo (strong and weak) 
Nhân tố tình huống để xác định xem quyền hận của lãnh đạo trong giải quyết vấn đề đến đâu 
Biến đặc điểm 
Mối quan hệ-động lực (High LPC) 
	Hiệu quả khi tình huống có sự yêu thích vừa phải (less research support) 
Nhiệm vụ-độc lực (Low LPC - Least Preferred Co-workers Scale) 
	Hiệu quả khi tình huống quá được yêu thích hoặc không (research supports well) 
G 
G 
G 
G 
P 
P 
P 
P 
H 
H 
L 
L 
H 
H 
L 
L 
S 
W 
S 
W 
S 
W 
S 
W 
Office manager 
(8 subordinates) 
Registered nurse 
(supervisory) 
Project engineer - 5 persons 
Task 
motivated 
Relationship motivated 
Task motivated 
Summary of Fiedler ’ s situation variables and their preferred leadership styles 
Hersey & Blanchard 
model of situational leadership 
Chỉ đạo (S1) tốt nhất đối với cấp dưới ít sẵn sàng (R1). Chỉ đạo giúp cấp dưới viết được vai trò và trách nhiệm thực hiện công việc ủa họ, nó loại trừ bất cứ sự không an toàn nào trong công việc cần phải thực hiện 
Hướng dẫn (S2) Tốt nhất đối với cấp dưới ít khả năng lực nhưng có sẵn sàn (R2). Vừa hướng dẫn vừa hỗ trợ đối với những người ít khả năng nhưng có mong muốn đảm nhận công việc; Nó kết hợp cả tiếp cận trực tiếp với những giải thích và ủng hộ để duy trì sự nhiệt tình 
Tham gia giúp đỡ (S3) Đối với những người có khả năng nhưng không sẵn sàng (R3) khuyến khích họ tham gia vào quá trình qua quyết định 
A delegating style (S4) Đối với những người sẵn sáng và có trình độ (R4). Giao quyền và trách nhiệm cho họ 
R1 
R2 
R3 
R4 
Able and willing or confident 
Able but unwilling or insecure 
Unable but willing or confident 
Unable and unwilling or insecure 
Leader behavior 
Trực tiếp 
(tham vọng công việc) 
Giúp đỡ 
(Cấp dưới thiếu 
 tự tin) 
Tham gia 
Thương không đúng 
Thành công- Định hướng 
Công việc thiếu thách thức 
Nói cho họ cái mong đợi, Khi nào và thực hiện thế nàot;Làm sao phù hợp với người khác, 
Lịch sự thân thiện; Quan tâm đến nhu cầu và phúc lợi, đối xử bình đằng 
Chia sẻ vấn đề; thu hút mọi người vài quá trình ra quyết định 
Xây dựng mục tiêu, tìm kiếm sự tăng trưởng, mong đợi sự thực hiện cao; tự tin trong nỗ lực và thành công; nhân viên được trao quyền nhiều hơn 
Yếu tố môi trường 
 Nhiệm vụ 
 Quyền lực 
 Nhóm làm việc 
Đặc điểm 
nhân viên 
dưới quyền 
Phạm vi quản lý Kinh nghiệm Khả năng 
Cấp dưới 
Nhận thức 
Động lực 
Thỏa mãn 
Sự thực hiện 
Kết quả 
Path – goal relationship in 
House ’ s leadership approach 
This theory assumes that a leader ’ s key function is to adjust his or her behaviors to complement situational contingencies 
	1. Hành vi của lãnh đạo hiệu quả khi nhân viên nhận thức được nó có tác động trực tiếp đến quyền lợi hiện tại hoặc công cụ để họ thỏa mãn nguyện vọng tương lai. 
	2. Hành vi của lãnh đạo là động lực trong trường hợp nó thỏa mãn nhu cầu của cấp dưới về hành động hiệu quả và có những hướng dẫn, chỉ đạo rõ gàng và phần thưởng cho sự thực hiện hiệu quả công việc 
Chức năng lãnh đạo 
Tạo động lực làm việc 
1 
Lãnh đạo nhóm làm việc 
2 
Truyền thông 
3 
Giải quyết xung đột và đàm phán 
4 
Tư vấn nội bộ 
5 
Yếu tố định tính (thúc đẩy) 
 Thành công 
 Công nhận 
 Trách nhiệm 
 Cơ hội thăng tiến 
. 
Quản lý 
 Giám sát 
 Lương thưởng 
 Điều kiện làm việc 
Yếu tố định lượng (duy trì) 
Maslow ’ 
Mô tả 
Alderfer ’ s ERG 
McClelland 
Nhu cầu bậc cao 
Tự hòa thiện mình 
Nhận thức đầy đủ tiềm năng 
Phát triển 
Thành tựu (challenging goals) 
Được kính trọng 
Công nhận năng lực, uy tín 
Quyền lực (to influence others) 
Hội nhập 
Hòa nhận vào xã hội 
Có quan hệ xã hội 
Sự sáp nhập (to be liked and accepted) 
Nhu cầu bậc thấp 
An toàn 
An toàn, chăm sóc y tế 
Vật chất 
Ăn mặc ở 
Tồn tại 
Khi mà nhu cầu bậc thấp chưa được thỏa mãn thì họ sẽ không nghĩ đến nhu cầu bậc cao hơn 
Con người có nhiều hơn một động lực trong cùng một thời gian 
Động lực của các cá nhân là rất khác nhau 
Thỏa mãn 
Không thỏa mãn 
Hài lòng 
Không hài lòng 
Học thuyết F. Herzberg 
Học thuyết H.Room 
Sức mạnh 
= 
Mức ham mê * Niềm hy vọng 
Tạo động lực 
Nhu cầu là những đòi hỏi về vật chất và tinh thần cần được thỏa mãn để đảm bảo tồn tại và cuộc sống tốt đẹp 
Nỗ lực 
Thực thiện 
Thỏa mãn 
Tiếp sinh lực 
Cho hoạt động 
Sự căng thẳng 
(cần phải thỏa mãn) 
Nhu cầu không 
được thỏa mãn 
Tạo động lực đối với cá nhân: 
1)Nhà quản lý phải xác định cái mà người làm thuê cần được thỏa mãn là gì. 
2)Đảm bảo người làm tốt việc sẽ được trả công xứng đáng. 
Adding Need Satisfaction to the Model 
(Maslow) 
Học thuyết Arch Patton về các động cơ trong quản trị 
Địa vị, chức vụ 
Sự ganh đua 
Sự sợ hãi 
Tiền (là yếu tố khuyến khích chứ không phải là yếu tố duy trì như F. Herzberg đã đề cập) 
Intrinsic 
rewards 
Extrinsic 
rewards 
Adding Reward to the Model 
Phần thưởng hữu hình đối với mọi người, người lao động nhận được nó phụ thuộc vào những hành vi và đóng góp của họ ( such as Lương, Chứng khoán công ty, phúc lợi, khuyến mại ) 
Liên quan đến thực hiện nhiệm vụ và hành động vì mục đích của nó ( Cảm giác hoàn thành công việc hay thành côngt, cảm giác về trách nhiệm, cơ hội học hỏi cái gì đó mởi mẻ) 
Motivating with the Basic 
Nhà quản lý nên làm gì? 
Hỏi người lao động họ muốn gì? (Nếu nhà quản lý không biết nhu cầu của lao động họ sẽ không thỏa mãn được những mong muốn của lao động làm thuê) 
Thỏa mãn nhu cầu bậc thấp trước tiến. 
Cho răng nhu cầu của con người thay đổi 
Khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, thì các khuyến khích Extrinsic sẽ tạo động lực cho con người phát triển 
Nỗ lực 
Thực thiện 
Thỏa mãn 
Tiếp sinh lực 
Cho hoạt động 
Sự căng thẳng 
(cần phải thỏa mãn) 
Nhu cầu không 
được thỏa mãn 
Intrinsic 
rewards 
Extrinsic 
rewards 
Adding Equity to the Model 
Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng 
Lý thuyết này cho rằng, con người cảm thấy có động lực làm việc khi họ được đối xử công bằng 
Motivating with Equity theory 
What things that managers should do? 
Tìm kiếm và giải quyết những bất bình đẳng lớn 
Giảm đóng góp đầu vào của người lao động 
Đảm bảo quá trình ra quyết định công bằng 
Inputs: Đóng góp của người lao động cho tổ chức bao gồm (kiến thức, kinh nghiệm và thời gian làm việc) 
Outcomes: Phần thưởng họ nhận được từ sự đóng góp cho tổ chức 
Referents: Những người đồng nghiệp có đóng góp như nhau trong tổ chức 
Under-reward: khi người mà bạn đem so sánh nhận được nhiều phần thưởng hơn so với bạn 
Over-reward: Khi bạn nhận được nhiều phần thưởng hơn người mà bạn đem ra so sánh 
Nỗ lực 
Thực thiện 
Thỏa mãn 
Tiếp sinh lực 
Cho hoạt động 
Sự căng thẳng 
(cần phải thỏa mãn) 
Nhu cầu không 
được thỏa mãn 
Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng 
Restoring Equity 
Decrease inputs 
Increase outcomes 
Rationalize inputs or outcomes 
Change of referent 
Leave the field 
Intrinsic 
rewards 
Extrinsic 
rewards 
Adding Expectancy to the Model 
Restoring Equity 
Decrease inputs 
Increase outcomes 
Rationalize inputs or outcomes 
Change of referent 
Leave the field 
Motivating with expectancy theory 
What things that managers should do? 
Thu thập thông tin một cách hệ thống để tìm ra cái mà nhân viên mong muốn 
Phần thưởng cho các cá nhân nên rõ ràng và dễ hiểu cho tất cả mọi người 
Trap quyền cho các cá nhân khi mà nhữn nỗ lực về công việc khó khăn của họ đem đến sự thực hiện tốt 
Valence 
Instrumentality 
Sự kỳ vọng 
Valance: Các phần thưởng hấp dẫn 
Instrumentality : Nhận thức về mối quan hệ giữa nhận thức và sự thực hiện 
Sự kỳ vọng : Nhận thức về mỗi quan hệ giữa nỗ lực và sự thực hiện 
Lý thuyết cho rằng người lao động được tạo động lực trong trường hợp mà họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ làm cho công việc trở nên tốt hơn, theo đó họ sẽ được thưởng xứng đáng 
Nỗ lực 
Thực thiện 
Thỏa mãn 
Tiếp sinh lực 
Cho hoạt động 
Sự căng thẳng 
(cần phải thỏa mãn) 
Nhu cầu không 
được thỏa mãn 
Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng 
Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng 
Intrinsic 
rewards 
Extrinsic 
rewards 
Adding Reinforcement to the Model 
Restoring Equity 
Decrease inputs 
Increase outcomes 
Rationalize inputs or outcomes 
Change of referent 
Leave the field 
Valence 
instrumentality 
Hành động có hiệu quả cao 
Kế hoạch phổ biến 
Quá trình thay đổi hành vi bằng cách thay đổi kết quả mà tác động đến hành vi đó 
It is better to recognize a guy for success then beat him up for failure. It is amazing how little reward a guy needs so he doesn ’ t stick his arm in a machine. 
Mối quan hệ nguyên nhân kết quả về thực hiện hành vi cụ thể với kết quả cụ thể 
Sự nhấn mạnh tích cực 
Sự nhấn mạnh tiêu cực 
Trứng phạt 
Tiêu diệt 
Các hành vi đem lại hiệu quả tích cực sẽ được củng cố và nhân rộng 
Lý thuyết cho rằng, hành vi là chức năng của kết quả, hành vi có khuynh hướng lập lại nhiều lần nếu có kết quả tốt và ngược lại, hành vi có khuynh hướng ít lập lại nếu kết quả xấu 
Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng 
Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng 
Nỗ lực 
Thực thiện 
Thỏa mãn 
Tiếp sinh lực 
Cho hoạt động 
Sự căng thẳng 
(cần phải thỏa mãn) 
Nhu cầu không 
được thỏa mãn 
Sự kỳ vọng 
Intrinsic 
rewards 
Extrinsic 
rewards 
Adding Goal-Setting to the Model 
Restoring Equity 
Decrease inputs 
Increase outcomes 
Rationalize inputs or outcomes 
Change of referent 
Leave the field 
Valence 
instrumentality 
Goals 
Lý thuyết chỉ ra rằng con người sẽ được tạo động lực trong trường hợp mà họ chấp nhận những mục tiêu cụ thể và thách thức và nhận được các phản hồi mà chỉ cho họ hướng đạt được mục tiêu 
Motivating with goal-setting theory 
What things that managers should do? 
Assign specific and challenging goals 
Make sure workers truly accept organizational goals 
Provide frequent specific performance related feedback 
Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng 
Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng 
Nỗ lực 
Thực thiện 
Thỏa mãn 
Tiếp sinh lực 
Cho hoạt động 
Sự căng thẳng 
(cần phải thỏa mãn) 
Nhu cầu không 
được thỏa mãn 
Sự kỳ vọng 
Hành động có hiệu quả cao 
Kế hoạch phổ biến 
Truyền thông 
Truyền thông không thỏa đáng là nguồn gốc của sự hiểu nhầm và xung đột. Có thể tác động xấu đến năng suất và lợi nhuận. 
Mục đích là tạo ra sự hiểu biết chính xác giữa các bên 
Người gửi 
Ý muốn nói 
Mã hóa 
Người nhận 
Hiểu nghĩa 
Giải mã 
Kênh truyền thông : 
(Chính thức,tin vịt) 
Phản hồi 
The process of verifying messages and the receiver ’ s attempt to ensure that the message he or she decoded is what the sender really meant to convey 
1 Sự bối rối thể chất 
2 Lỗi ý nghĩa 
3 Tín hiệu nhiều nghĩa 
4 Khác biệt văn hóa 
5 Thiếu thông tin phản hồi 
6 Vị thế 
Noise 
Theo mệnh lệnh từ trên xuống 
Mạng lưới các thông tin từ mối quan hệ 
hoặc từ sự quen biết 
Quá trình truyền thông 
3 Ngữ điệu và tín hiệu thân thể khác nhau 
6 Lãnh đạo không chịu lắng nghe, nói nhiều. 
Nhân viên phải sáng lọc thông tin 
Từ trên xuống 
Từ dưới lên 
Để gây ảnh hưởng 
Chiến lược 
Mục tiêu 
Chỉ dẫn 
Chính sách 
Phản hồi 
Để thông báo 
Vấn đề 
Kết quả 
Gợi ý 
Câu hỏi 
Nhu cầu 
Cấp trên 
Nhà quản trị 
Đồng cấp 
Đồng cấp 
Cấp dưới 
Phối hợp 
Vấn đề 
Phối hợp 
Lời khuyên 
Phản hồi 
Truyền thông các bên 
Truyền thông trong tổ chức 
Là quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức 
Hiệu quả truyền thông TÍnh chính xác của thông tin truyền tải. 
Hiệu quả chi phí của truyền thông. 
Direction for information flow in and around organization 
Các phương thức 
truyền thông 
Miệng 
Văn bản 
Không phải 
Văn bản, lời nói 
Công nghệ 
Thông tin bằng miệng 
Văn bản, báo cáo 
Thông qua ám hiệu bằng ánh mắt, cử chỉ 
Telecommuting 
Electronic mail 
Video conferencing 
? đạt hiệu quả 
Establish your goals; Analyze the audience; Diagnose the environmental conditions; Organize your material; Design and use visual aids 
Body motion: Gestures, facial expression, eye behavior 
Physical characteristics : posture, height, weight, hair, skin color 
Paralanguage: voice quality, volume, speech rate, pitch, and laughing 
Proxemics: use and perceive space, seating arrangement 
Environment: building and room design, furniture and interior decorating 
Time: being late or early, keeping other waiting 
Rào cản của truyền thông hiệu quả 
Đa văn hóa 
(Thuyết cho dân tộc mình là nhất) 
Niềm tin & sự tín nhiệm 
Đặc tính ngôn ngữ 
(Biệt ngữ, tiếng nói khó hiểu) 
Quá tải thông tin 
Nhân tố khác ( áp lực thời, 
gian, thông tin một chiều) 
Phụ nữ 
Giải quyết xung đột 
Giai đoạn 1 
Xung đột tiềm tàng 
Giai đoạn 2 
Nhận thức và cá nhân hóa 
Giai đoạn 4 
Kết quả của xung đột 
Giai đoạn 3 
Xung đột biểu hiệ n và phương pháp gi ải quyết 
Các nguyên nhân gây ra xung đ ột 
- Nguồn lực khan hiếm 
- Khác biệt về quan điểm và mục tiêu 
- Khác biệt về giá trị và nhận thức 
- Các hoạt động mang tính phụ thuộc lẫn nhau và trách nhiệm công việ c không đư ợc xác định rõ ràng 
- . . . 
Tiêu cực 
Hoạt động của hệ thống bị giảm sút 
Tích cực 
Hoạt động của hệ thố ng đư ợ c tăng cư ờng 
Biểu hiện xung đột 
Các phươn g pháp giải quyết xung đột 
- Cạnh tranh 
- Hợp tác 
- Lảng tránh 
- Hòa giải 
- Thỏa hiệp 
Cảm nhận xung đột 
Nhận thức xung đột 
Đàm phán 
Quá trình giải quyết bất đồng thông qua những thỏa hiệp được các bên chấp nhận 
Mở đầu trực tiếp 
Mở đầu gián tiếp 
Tạo thế cạnh tranh 
Từng bước tiến tới 
Tăng dần áp lực 
Che giấu cảm xúc 
Không thỏa thuận nhanh 
Vòng vèo tiến lên 
Sách lược đàm phán 
Nghệ thuật mở đầu 
Nghệ thuận nghe 
Nghệ thuật hỏi 
Câu hỏi đóng 
Câu hỏi mở 
Câu hỏi gián tiếp 
Câu hỏi chuyển chủ đề 
Câu hỏi thăm dò ý kiến 
Không được ngắt lời 
Không làm việc riêng 
Giữ thái độ bình tĩnh (không thổ lộ vui buồn ra mặt) 
Chiến lược đàm phán 
Cách nhìn tổng quát về tương lai 
Các mục tiêu hướng tới 
Các công cụ được sử dụng 
Thành phần 
1. Thiên về hợp tác hay thiên về xung đột 
(Không phải chấp nhận vô điều kiện) 
2. Thiên hướng tấn công hay phòng ngự 
3. Đàm phán ngắn hay dài 
4. Thái độ thích nghi hay bắt ép 
5. Mở rộng và khép lại tầm nhìn 
5 lựa chọn đàm phán 
6 chiến lược đàm phán 
1 . Chuyển sang sức mạnh 
2. Đàm phán phòng ngự 
3. Mặc cả 
4 . Cởi mở 
5 . Thẳng thắn 
6. Nài xin 
Kỹ thuật cho đàm phán 
Ý đồ mà người đàm phán sử dụng để xử lý những đối tượng của đàm phán 
Mở rộng vấn đề 
4 
Thay đổi (lật ngược, hoặc cân đối) 
5 
1 
Chia nhỏ một đối tượng 
2 
Xử lý đối tượng theo từng vấn đề 
1 
1 
Xem xét cả gói vấn đề 
3 
Chia ra nhiều yếu tố để xử lý riêng rẻ 
Đưa thêm 1 số vấn đề mới để tránh bế tắc 
Chiến thuật trọng yếu trong đàm phán 
Sự đe dọa 
Việc đã rồi 
Cưỡng bức 
Tối hậu thư 
Đấu giá cao 
Ngưng nghỉ, lặp đi lặp lại 
Kéo dài thời gian hội nghị để gây nản lòng 
Dứt khoát để lại sau 
Đưa ra lý do giả 
Hứa bậy 
Chế giếu 
Từ chối thông tin 
Tung tin đồn 
Nói dối 
Kích 
hóa 
Tổn 
Thương 
 hình ành 
Hạ 
danh 
dự 
Vật 
chất 
Liên 
minh 
Tâm 
lý 
Chia 
ré 
Tiến trình đàm phán 
Chuẩn đoán 
Mục tiêu 
Chiến lược 
Tiến trình đúng mực 
Vấn đề then chốt 
Đi từ đâu 
Muốn đến đâu 
Bằng biện pháp nào 
Tổ chức ra sao 
Trục nội dung 
Cái gì 
Tại sao 
Ai 
Ở đâu 
Hướng tới cái gì 
Ở đâu 
Thế nào 
Khi nào 
Thành phần nhóm đàm phán ( hiểu thành phần, nhu cầu của đối thủ tham gia đàm phán) 
Tổ chức, CSVC 
Các thủ tục 
Bảng kê và luận cứ 
Các chức năng 
Làm rõ vấn đề 
Thu thập thông tin 
Tóm gọn 
Xác định mục tiêu 
Ưu tiên 
Động viên 
Chỉ huy 
Xác định vấn đề 
Ưu tiên 
Vượt qua 
Đầu tư 
Quyết định 
Hành động 
Sắp xếp vị trí 
Tổ chức 
Chuẩn bị thực hiện 
Giai đoạn chuẩn bị 
Tiến trình đàm phán 
Giai đoạn tiếp xúc 
1 
Lần đầu đàm phán các bên không vội đi vào bàn bạc mang tính thực chất, mà dành thời gian nói về những vấn đề không liên quan đến đàm phán để tạo bầu không khí thoải mái 
2 
Xem đối phương có trung thực, đáng tin cậy, và tuân thủ lời hứa 
Thành ý và hướng hợp tác 
Mặt mạnh, mặt yếu của đối phương đang giữ trong đàm phán. 
3 
Điều chỉnh mục tiêu đàm phán cho phù hợp với tình hình 
Tạo không khí 
Thăm dò 
Sửa đối kế hoạch 
Tiến trình đàm phán 
Tranh chấp lập trường 
Dùng thủ đoạn cưỡng bức 
Không hiểu nhâu 
Tố chất nhân viên 
Lợi ích cách nhau lớn giữa hai bên 
Xây dựng một chuẩn mực khách quan 
Quan tâm đến lợi ích hai bên 
Tìm phương án thay thế 
Đặt mình vào địa vị đối phương 
Giữ vững nguyên tắc 
Nhượng bộ có hiệu quả 
Thay thế nhân sự tham gia đàm phán 
Phá thế găng