Bài giảng Khoa học quản lý đại cương - Chương 3: Tổ chức

TỔ CHỨC 
Mục tiêu bài học 
Hiểu khái niệm về tổ chức 
Hiểu được các loại hình cơ cấu tổ chức 
Hiểu được các thuộc tính của cơ cấu tổ chức 
Hiểu nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức 
Hiểu được quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức 
Theo nghĩa thứ nhất 
Tổ chức được xem như một thực thể (doanh nghiệp, trường học, bệnh viện) 
Tổ chức là một hệ thống gồm nhiều phân hệ có những mối liên hệ hữu cơ hợp lý, rõ ràng, hợp tác và phối hợp chặt chẽ, tác động lẫn nhau trong một tổng thể, phát sinh một lực tổng hợp tác động cùng chiều lên một đối tượng nhằm đạt mục tiêu nhất định 
Theo nghĩa thứ hai 
Tổ chức được xem như một hoạt động (tổ chức là một chức năng quản lý) 
Tổ chức là một chức năng của quản lý thể hiện ở việc thực hiện các chức năng nhất định, chủ yếu là kế hoạch hóa, tổ chức, lãnh đạo vào kiểm tra. Tổ chức là phương tiện hay yếu tố cho các tài nguyên nhân lực hay vật lực gắn liền với nhau để tạo ra một hệ thống nhất định hoạt động để đạt mục tiêu 
Tổ chức 
Các loại hình cơ cấu tổ chức 
Cơ cấu chính thức 
của một tổ chức là tập hợp các bộ phận và cá nhân có mối quan hệ tương tác, phối hợp với nhau, được chuyên môn hoá, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp khác nhau, thực hiện các hoạt động của tổ chức nhằm tiến tới các mục tiêu kế hoạch . 
Cơ cấu chính thức với những bộ phận, phân hệ, vị trí quản lý cơ bản và mối quan hệ trực tuyến – ra quyết định, kiểm soát và chịu trách nhiệm giải trình trực tiếp, 
Cơ cấu phi chính thức 
được tạo nên bởi các mối quan hệ phi chính thức giữa các thành viên của tổ chức . 
Cơ cấu bền vững 
là cơ cấu tổ chức tồn tại trong một thời gian dài, gắn liền với giai đoạn chiến lược của tổ chức 
Cơ cấu tạm thời 
được hình thành nhằm triển khai các kế hoạch tác nghiệp của tổ chức. 
CEO 
CEO 
Mối liên hệ ngang 
Long chain of command & bureaucratic controls 
Không hiệu quả khi môi trường thường xuyên biến động 
Mối liên hệ ma trận 
Mối liên hệ hình tháp 
Chuyên môn hóa? 
Tổng hợp hóa? 
Theo cấp quản trị 
Tập trung và phi tập trung 
Cấp quản lý và tầm quản lý 
Quyền hạn và trách nhiệm 
Hình thành các bộ phận 
Chuyên môn hóa 
Phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ 
6 thuộc tính của cơ cấu tổ chức 
Chuyên môn hóa 
Là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng cho các cá nhân hoặc đội đã được đào tạo để thực hiện những nhiệm vụ đó . 
Bất lợi 
thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các mục tiêu và ph ư ơng thức hoạt động 
thiếu sự phối hợp hành động giữa các bộ phận 
chuyên môn hóa quá mức có thể tạo ra cách nhìn hạn hẹp ở các nhà quản lý 
có thể làm giảm tính nhạy cảm của tổ chức đối với sản phẩm, dịch vụ và khách hang 
hạn chế việc phát triển đội ngũ các nhà quản lý chung, 
đổ trách nhiệm về thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất 
Cấu trúc chức năng 
Thuận lợi 
Đơn giản, rõ ràng và mang tính logic cao 
Có thể phát huy những ưu thế của chuyên môn hoá 
Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng c ơ bản 
Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên 
Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất 
Là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân thực hiện các hoạt động mang tính chất tương đồng (như marketing, R&D, sản xuất, tài chính, QTNNL . . .), được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu 
Hình thành bộ phận 
Tổ chức được phân chia thành những đơn vị chuyên trách thiết kế, sản xuất và tiêu thụ một sản phẩm hay dịch vụ nào đó 
Thuận lợi 
Khó khăn 
tập trung sự chú ý vào những sản phẩm, khách hàng hoặc lãnh thổ đặc biệt 
việc phối hợp hành động giữa các bộ phận vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn 
các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm 
có được thông tin tốt hơn về thị trường và có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định 
sử dụng được lợi thế nguồn lực của các địa phương khác nhau 
việc quy định trách nhiệm giải trình đối với kết quả cuối cùng tương đối dễ dàng 
giảm gánh nặng cho các nhà quản lý cấp cao và tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ các nhà quản chung 
công việc có thể bị trùng lắp 
sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến có thể dẫn đến phản hiệu quả 
có khó khăn trong việc thích ứng với các yếu tố tác động lên toàn tổ chức 
cần nhiều người có năng lực quản lý chung 
có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên khó khăn 
làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất 
Cấu trúc theo SP/KH/ĐD 
Thuận lợi 
xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường 
hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất 
có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng, và điều này cho phép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp 
Khó khăn 
có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức 
chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lắp của công việc 
những kỹ năng kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược 
công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn 
Cấu trúc theo đơn vị chiến lược 
Các hoạt động của tổ chức dựa vào thị trường mà họ phục vụ 
Các hoạt động của tổ chức được nhóm thành hai nhóm hoạt động cùng một lúc (như là sản phẩm/chức năng và sản phẩm/địa dư) 
Providing 
a dual 
focus 
Thuận lợi 
định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng, 
tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu 
kết hợp được năng lực của nhiều nhà quản lý và chuyên gia 
tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường 
Khó khăn 
hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh 
quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lắp tạo ra các xung đột 
cơ cấu phức tạp và không bền vững 
có thể gây tốn kém 
Cơ cấu ma trận 
Two - boss employee: An employee has to reports to 2 supervisors simultaneously 
Top-leader: the overseer or both the product and functional chain of command, responsible for the entire matrix 
Matrix box: An product of functional boss, responsible for one side of the matrix 
Nhà 
cung cấp 
Công ty 
X 
Nhà 
thiết kế 
Nhà 
sản xuất 
Nhà 
môi giới 
Cơ cấu sản phẩm đội ngũ 
Tìm cách đơn giản hóa và mở rộng sự tập trung nguồn lực vào khách hàng, thị trường, sản phẩm chiến lược quan trọng nhưng lại hạn hẹp 
Trao quyền chức năng cho các nhà quản lý, và chuyên gia đối với sản phẩm, dự án mới và trao quyền nhất định cho họ trong việc tạo ra sản phẩm mới 
Nhân viên ở các phòng chức năng khác nhau kết hợp với nhau trong việc tạo ra sản phẩm mới 
Mixed Organizing at Various Levels 
Quyền hạn & trách nhiệm 
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép nhà quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và các cấp dưới trực tiếp trải dài từ cấp cao nhất xuống tới cấp thấp nhất trong tổ chức , 
Quyền hạn tham mưu là quyền cung cấp lời khuyên và dịch vụ cho các nhà quản lý khác . Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham mưu (hay bộ phận tham mưu) là điều tra, khảo sát, phân tích và đưa ra ý kiến tư vấn cho những nhà quản lý mà họ có trách nhiệm phải quan hệ 
Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác 
Quyền hạn 
Trách nhiệm 
Trực tuyến : quyền hạn cho phép người quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới 
Chức năng quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác 
Tham mưu: Cung cấp lời khuyên cho lãnh đạo 
Cơ cấu trực tuyến : sử dụng chủ yếu mối quan hệ quyền hạn trực tuyến. 
Cơ cấu trực tuyến - tham mưu, sử dụng mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu. 
Cơ cấu trực tuyến - chức năng : sử dụng cả ba loại quyền hạn trực tuyến, tham mưu và chức năng. 
Hạn chế trong việc sử dụng tham mưu ??? 
Làm thế nào để tham mưu trở nên có hiệu lực, hiệu quả ??? 
Ủy quyền 
là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định 
Có quyền về quản lý nguồn lực và ra quyết định đề hoàn thành công việc 
Trao 
trách nhiệm 
Giải trình 
Quyền hạn 
Bổn phận thực hiện nhiệm vụ được giao 
? Trao trách nhiệm không trao quyền 
Về quyết định và hành động 
Tập trung 
là phương thức tổ chức trong đó các nhà quản lý cấp cao trao cho cấp dưới quyền ra quyết định, hành động và tự chịu trách nhiệm trong những phạm vi nhất định. 
là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản trị cao nhất của tổ chức. 
Phi tập trung 
Trao quyền là hành vi của cấp trên cho phép cấp dưới thực hiện công việc nhất định một cách độc lập 
Tập trung & Phi tập trung 
Thiết lập hệ thống kiểm soát có năng lực 
Duy trì các kênh thông tin mở. 
Đảm bảo các nguồn lực 
Lựa chọn con người theo nhiệm vụ 
Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền, 
trao quyền và mục tiêu cần đạt được 
Khen thưởng đối với việc uỷ quyền, 
trao quyền có hiệu lực, hiệu quả 
Điều kiện tiền đề để thực hiện có hiệu quả quá trình uỷ quyền, trao quyền : 
Cấp và tầm quản lý 
Tầm quản lý và năng lực của các nhà quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận 
1 
Tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm có quan hệ tỷ lệ thuận 
2 
Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch 
3 
Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản lý 
4 
Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có hiệu lực và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức . 
Các kế hoạch 
1 
Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật 
2 
Các công cụ cơ cấu 
3 
Giám sát trực tiếp 
4 
Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý 
5 
Các công cụ phối hợp 
Phối hợp giữa các bộ phận 
Thiết kế cơ cấu Tổ chức 
Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức 
Tính thống nhất 
Tính tối ưu 
Tính tin cậy 
Tính linh hoạt 
Tính hiệu quả 
Nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức 
Xác định theo chức năng 
Tương xứng giữa chức năng, nhiệm vụ - quyền hạn và trách nhiệm 
Thống nhất mệnh lệnh và đảm bảo tính tuyệt đối trong trách nhiệm 
Bậc thang và quyền hạn theo cấp bậc 
Quản lý sự thay đổi 
Cân bằng 
Hoàn thiện cơ cấu Tổ chức 
Đ ưa ra các 
giải pháp hoàn 
thiện cơ cấu tổ chức 
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức 
Đ ánh giá 
cơ cấu 
tổ chức 
hiện tại 
T hực hiện các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức 
Giám sát, đánh giá kết quả thực hiện 
Phân tích thực trạng cơ cấu qua các thuộc tính : 
- Mức độ chuyên môn hóa, đa dạng hóa và tổng hợp hóa? 
- Mô hình phân nhóm các bộ phận trong tổ chức? 
- Thực trạng sử dụng các mối quan hệ quyền hạn trực tuyến, tham mưu và chức năng trong tổ chức? 
- Số cấp quản lý và thực trạng tầm quản lý? 
- Mức độ tập trung và phi tập trung hóa, các hình thức phi tập trung hóa? 
- Tình trạng phối hợp giữa các bộ phận ? Các công cụ phối hợp đang được sử dụng? 
Đánh giá tổng kết đóng góp của cơ cấu vào mục tiêu của tổ chức và những nguyên nhân chính 
Đánh giá cơ cấu theo các yêu cầu thống nhất, tối ưu, linh hoạt, tin cậy và hiệu quả và tổng hợp nguyên nhân 
Đánh giá sự phù hợp của các yếu tố của cơ cấu với những đòi hỏi của môi trường và nguyên nhân 
Đánh giá sự phù hợp giữa các yếu tố của cơ cấu tổ chức và nguyên nhân