Bài giảng Khoa học quản lý đại cương - Chương 2: Lập kế hoạch

LẬP KẾ HOẠCH 
Mục tiêu bài học 
Chức năng của lập kế hoạch 
1 
2 
3 
4 
Lập kế hoạch chiến lược và tác nghiệp 
Các loại kế hoạch chiến lược và tác nghiệp 
Chương trình quản lý theo mục tiêu 
I. Lập kế hoạch 
Past 
Future 
Present 
Plan 
Planning 
Output 
Mục tiêu 
Công cụ 
Giải pháp 
Ensuring that the organization is both effective and efficient in its activities 
Goals Mục tiêu phải cụ thể, rõ ràng và khả thi 
Controls: Cơ chế được sử dụng để kiểm tra sự hoạt động của tổ chức liên quan đến mục tiêu và kế hoạch 
Critical to understanding 
the planning process 
Giúp doanh nghiệp thành công 
Đưa ra những định hướng và nhận thức về mục đích mong muốn 
Giúp nhà quản lý đương đầu với những thay đổi 
Hỗ trợ sự hoạt động của các chức năng quản lý khác 
Benefits of planning 
Tổng thể các mục tiêu và phương thức thực hiện mục tiêu. 
Kế hoạch là cái cầu bắc qua những khoảng trống để có thể đi đến đích. 
Quá trình xác định mục tiêu và những phương thức hành động cần thiết để đạt mục tiêu cho tổ chức 
Từ trên xuống 
Từ dưới lên 
Những người đứng đầu tổ chức 
Các cá nhân gần với sản phẩm, dich vụ và khách hàng 
Kế hoạch được hoạch định từ trên xuống, các đơn vị xác định các hành động để thực thi kế hoạch 
Các đơn vị xác định mục tiêu và kế hoạch riêng. Khi nó được đưa lên cấp trên, họ sẽ đánh giá và có những điều chỉnh hợp lý cho tổ chức 
Lúc đầu lớn, sau đó cụ thể khi nó đi đến từng bộ phận của tổ chức 
Lúc đầu rất nhỏ và cụ thể, sau đó trở nên phức tạp hơn và hội nhập hơn ở cấp cao 
Kế hoạch được đưa ra bởi nhà quản lý cấp cao, những người biết chắc chắn về những nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức 
Từ những người gần gũi với khách hàng, nhà cung cấp và những người lao động 
Nhà quản lý cấp cao thường không nắm rõ những điểm yếu của quá trình hoạt động 
Nhà quản lý cấp thấp có thể thiếu những hiểu biết về tổng thể những nhân tố ảnh hưởng 
Sự thành công của tổ chức phụ thuộc và sự phản ứng nhanh với môi trường bên ngoài (sức ép và mối đe dọa) 
Sự thành công phụ thuộc vào phản ứng với những thay đổi của cơ cấu tổ chức 
Cấp lập kế hoạch 
Vai trò của tổ chức 
Các kế hoạch cụ thể 
Lợi thế 
Bất lợi 
Mức độ phù hợp 
Loại hình lập kế hoạch 
LKH chiến lược 
LKH tác nghiệp 
Mang tính dài hạn 
Đặc điểm 
Ngắn hạn 
Mang tính tổng thể 
Mang tính cụ thể 
Mang tính định hướng 
Hoạt động cụ thể 
Step 5 
Step 4 
Step 3 
Stpe 2 
Step 1 
Kế 
hoạch 
Đánh giá phương án 
Lên kế hoạch hành động 
(xác định nguồn tài chính) 
Xác định mục tiêu, chỉ tiêu 
Phân tích tình huống (thực trạng) 
5 Bước xây dựng kế hoạch 
Mục đích của LKH chiến lược là chuyển tổ chức từ Đang ở đâu sang muốn đến đâu và trong quá trình này duy trì và phát huy các lợi thế cạnh tranh với các đối thủ 
Đánh giá nhu cầu của đổi mới 
Chúng ta đang ở đâu? 
Chúng ta muốn đi tới đâu? 
Chúng ta có thể tới đó được không? 
Làm gì để tới đó 
Bằng nguồn lực tài chính nào 
Làm thế nào để biết chúng ta sẽ tới đích? 
Trình bày bản kế hoạch như thế nào? 
SWOT 
7 
Mục tiêu 
Kết quả/ Mục tiêu 
Yếu tố ảnh hưởng đến thực hiện kết quả 
Thách thức và ưu tiên 
kế hoạch 
1. 
2. 
Phân tích tổng quan thực trạng 
Các ưu tiên kỳ kế hoạch trước: 
Kết quả đạt được và nguyên nhân 
So sánh mục tiêu – kết quả 
Cơ hội, thách thức và đòi hỏi trong tương lai 
Các ưu tiên cơ bản trong kỳ kế hoạch tới 
B1 
SWOT Analysis 
Internal 
Strengths 
Weaknesses 
External 
Opportunities 
Threats 
Đối thủ 
tiềm năng 
Sức mạnh 
người bán 
Sức mạnh 
người mua 
DN cung cấp Hàng hóa 
thay thế 
Đối thủ trực tiếp 
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 
Nhìn vào: 
Điểm nào trong chuỗi mà doanh nghiệp có thể tạo thêm giá trị 
Các nguồn lực khác biệt 
	Phân tích tất cả các hoạt động của tổ chức 
	Xác định những hoạt động chính và những mối liên hệ với những năng lực chính 
	Xác định hiệu quả, hiệu lực của mỗi hoạt động 
	Kiểm tra mối liên hệ giữa các hoạt động với giá trị tăng thêm 
	Xác định những rào cản làm hạn chế lợi thế cạnh tranh 
Phân tích trong chuỗi giá trị bao gồm: 
Xác định cách thức mà các hoạt động cá nhân được nâng cao chất lượng 
Các định phương thức mà sự liên kết giữa các hoạt động được nâng cao 
Mục đích 
Cash Cow 
Question Mark 
Dog 
Thị phần (Sinh ra tiền) 
High 
Low 
Tỷ lệ tăng trưởng thị trường (Sử dụng tiền) 
Star 
Low 
 Stars là người đứng đầu trong kinh doanh. 
 Nó đưa tới một sự tiêu dùng và sản sinh ra tiền lớn. 
 Nó đòi hỏi phải đầu tư vốn lớn để giữ thị phần. 
Những nỗ lực được tạo ra để duy trì thị phần nếu không sẽ trở thành CASH COW. 
Là nền móng của tổ chức và thường là STARS của ngày hôm qua 
Dogs đây là cái bẫy. 
Dogs nó có tiềm năng để tạo ra lợi nhuận cao. 
Số lượng tổ chức DOG nên bị thu nhỏ. 
Kinh doanh trong tình trạng suy giảm. 
Các doanh nghiệp question marks có tỷ lỷ lệ thị phần thấp. 
Why question marks? 
Question marks Nó có tiềm năng đưa doanh nghiêp thành STAR và thận chí là CASH COW nhưng cũng có thể trở thành DOG. 
Xác định và phân chia công ty thành SBU. 
Đánh giá và so sánh các triển vọng của mỗi SBU theo 2 tiêu chuẩn: 
 1. SBU thị phần. 
 2. Tỷ lệ tăng trưởng thị trường 
Phân chia SBU theo cơ sở của BCG matrix. 
Phát triển chiến lược mục tiêu cho mỗi SBU 
BCG MATRIX rất dễ hiểu. 
Nó giúp bạn nhanh chóng nhìn được lợi thế của mình, and helps you think about how you can make the most of them. 
Nó được sử dụng để xác định làm thế nào để phối hơp các nguồn tiền để sử dụng tốt nhất nhằm tạo ra lợi nhuận và tăng trưởng cho doanh nghiệp trong tương lai 
BCG MATRIX chỉ sử dụng hai khía cạnh, thị phần và tỷ lệ tăng trưởng thị trường. 
Khó khăn trong việc thu thập dữ liệu từ hai thị trường trên. 
Thị lệ thị phần cao không có nghĩa là lúc nào cũng có lợi nhuận. 
Doanh nghiệp ở thị phần thấp vẫn có thể đạt được lợi nhuận. 
Chúng tạo nhiều tiền hơn mức yêu cầu. 
Lợi nhuận được tạo ra bằng việc đầu tư tiền ở mức nhỏ nhất 
Nó tồn tại ở các ngành công nghiệp đã chín muồi, không tăng trưởng và không giảm xuống. 
Strategies: Build/Harvest 
 Quit 
Strategies: Build 
Strategies: Hold/Harvest 
Strategies: Harvest/Quit 
 Build (?) 
Benefits 
Limitations 
Steps in BCG 
Cause 
1 
Cause 
2 
Cause 
(i) 
Vấn đề? 
Hậu quả 
Triệu chứng? 
5W + 1 
What? 
Who? (create and affected) 
Where? 
When? 
Why? (if not) 
Which? 
Xác định mục tiêu, chỉ tiêu 
Mục tiêu là phát biểu khái quát về những gì cần đạt được 
Chỉ tiêu là một thành phần cụ thể phải đạt được để thực hiện mục tiêu 
Đáp ứng các mục tiêu 
Cụ thể hóa các mục tiêu 
Có thể đo lường được 
Có tính khả thi 
Nguồn nhân lực, nguồn vật lực và nguồn tài chính 
Thống nhất ý chí giữa các bên liên quan 
Thời gian 
Định hướng cho hoạt động thông qua việc sử dụng các nguồn lực 
B2 
B3 
Mô tả hoạt động 
Người chịu trách nhiệm 
Thời hạn thực hiện 
Nguồn lực 
Phương thức (công cụ) thực hiện 
1.1.1 
1.1.2 
1.1.3 
Lên kế hoạch hoạt động 
(Đưa ra các hoạt động để đạt mục tiêu) 
B4 
Đánh giá lựa chọn phương án 
Căn cứ ra quyết định lựa chọn phương án (Mục tiêu, luật pháp/thông lệ, hiệu quả, các nguồn lực có thể huy động và môi trường) 
Lựa chọn phương án (dựa trên phân tích lợi ích chi phí, dựa trên đánh giá tác động, dựa trên sự kỳ vọng) 
Phương án ra quyết định (phương án tích cực, phương án tình thế (biện pháp dự phòng, áp dụng các tình huống ngoài mong đợi) , phương án tạm/lâm thời (đối phó với vấn đề đã xảy ra nhưng chưa giải quyết dứt điểm do chưa làm rõ được nguyên nhân hay chưa huy động được nguồn lực) ) 
 (1) Phân tích thực trạng 
 (2) Các mục tiêu và chỉ tiêu 
 (3) Kế hoạch hoạt động 
 (4) Nguồn tài chính 
 (5) Các chỉ số giám sát và đánh giá 
B5 
Kế hoạch 
Kế hoạch chiến lược 
Kế hoạch tác nghiệp 
Nêu ra tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu dài hạn của tổ chức. 
Nêu ra mục tiêu cụ thể cho các lĩnh vực cụ thể. 
Gợi ý giải pháp chiến lược nhằm theo đuổi mục đích. 
Nêu kế hoạch cụ thể để sử dụng các nguồn lực nhằm theo đuổi kế hoạch chiến lược. 
Là căn cứ cho các nhà quản lý hình thành các kế hoạch tác nghiệp. 
Được xây dựng dựa trên kế hoạch chiến lược, cụ thể hóa các hoạt động và sự kiện cần thực hiện để thực hiện chiến lược. 
Là kế hoạch theo đuổi sứ mệnh và tầm nhìn trong dài hạn (3-5 năm). 
Là kế hoạch quản lý các hoạt động hàng ngày của tổ chức (xây dựng hàng năm) 
Ít có thay đổi lớn hàng năm. 
Kế hoạch tác nghiệp có thể khác nhau từ năm này qua năm khác. 
Phạm vi ảnh hưởng của chiến lược rộng, mang tính định hướng. 
Phạm vi ảnh hưởng hẹp và cụ thể. 
Thường do các nhà quản lý cấp cao và cấp trung xây dựng. Việc xây dựng kế hoạch chiến lược là trách nhiệm được chia sẻ và có sự tham gia của các bên liên quan. 
Kế hoạch tác nghiệp được xây dựng bởi các nhà quản lý cấp trung, cấp cơ sở và các nhân viên của tổ chức. 
Tập trung 
Người lập 
Thời gian 
Chiến lược cấp tổ chức 
- Những mục tiêu cơ bản cần đạt được 
- Định hướng phát triển: 
 + Tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp 
 + Ngành, lĩnh vực, sản phẩm cung cấp 
 + Phương thức để quản lý tổng thể 
Lãnh đạo cấp cao 
5 - 10 years 
Chiến lược cấp ngành/ lĩnh vực 
 Mục tiêu cơ bản cần đạt được 
 Lợi thê cạnh tranh 
 Chiến lược : cạnh tranh, hợp tác 
Lãnh đạo cấp cao và lãnh đạo cấp trung 
1 – 5 years 
Chiến lược chức năng 
Mục tiêu: 
Nâng cao năng lực hoạt động 
Tối đa hóa năng suất sử dụng nguồn lực 
nhân sự, tài chính, marketing, nghiên cứu và triển khai (R&D), sản xuất v.v. được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động của tổ chức 
Lãnh đạo cấp trung và lãnh đạo cấp thấp 
1 – 2 years 
Các cấp độ chiến lược của tổ chức 
LKH tác nghiệp 
Nhà quản trị cấp thấp thường chịu trách nhiệm trong việc phát triển và thực hiện các loại kế hoạch này,đó là các hoạt động sản xuất hay cung ứng sản phẩm dịch vụ của tổ chức. LKH tác nghiệp tác động trực tiếp đến hành vi, nỗ lực và những ưu tiên của công nhân thực hện trong khoảng thời gian từ 1 đến 6 tháng 
KH thường trực 
Các loại hình của 
kế hoạch tác nghiệp 
Chính sách 
Thủ tục 
Quy tắc 
Chỉ dẫn chung để quản lý các vấn đề của tổ chức 
Đưa ra các hướng dẫn cho nhà quản lý trong việc 
đưa ra quyết đối với sự việc lặp lại nhiều lần 
Cụ thể và gồm nhiều hành động hơn chính sách 
Được thiết kế với những chỉ dẫn rõ ràng trong 
việc giải quyết vấn đề có tính chất lặp lại nhiều lần 
Là dạng chặt chẽ nhất của kế hoạch thường trực 
Nó là những hướng dẫn cụ thể và chi tiết cho từng 
hoạt động cụ thể trong tổ chức 
KH thường trực: 
Kế hoạch giải quyết các vấn đề có tính lập đi lặp lại nhiều lần của tổ chức 
Dự án 
Chương 
trình 
Ngân 
sách 
Các giải pháp, đặc biệt là các nguồn lực (tài chính, 
con người, thời gian ) được xác định một cách 
trọn gói để hoàn thành hệ thống các mục tiêu. 
KH đơn dụng 
Hướng các nỗ lực hoặc nhóm làm việc tới việc 
đạt được những mục tiêu cụ thể 
Các dự án không có tính toàn diện và hẹp hơn CT 
Thường được coi là một phần của chương trình 
Được sử dụng như một cơ chế kiểm soát tài chính 
để thực hiện kế hoạch 
Các loại hinh của 
kế hoạch tác nghiệp 
Kế hoạch đơn dụng: 
Các kế hoạch giải quyết các vấn đề của tổ chức mà không có khuynh hướng lập lại 
Cung cấp phương pháp để phát triển kế hoạch cá nhân mà hướng dẫn các hoạt động của từng cá nhân trong tổ chức. 
Quản lý MBO tiếp cận đến lập kế hoạch để giúp nhà quản trị cân bằng các xung đột về nhu cầu bằng cách tập trung sự chú ý đến các nhà quản trị và người lao động về công việc được hoàn thành và sự thực hiện của các cá nhân để đạt được sự thành công đó 
Lập kế hoạch chiến thuất: hướng dẫn cụ thể việc thực hiện các hoạt động trong kế hoạch chiến lược 
1 
2 
Sứ mệnh của tổ chức 
Mục tiêu chiến lược 
3 
Các mục tiêu của bộ phận, nhóm, công việc 
4 
Sự tham gia của nhóm, các cá nhân liên quan 
5 
LKH hành động 
6 
Thực hiện 
và kiểm soát 
7 
Đánh giá thành tích 
Hoạch định 
chiến lược 
Hoạch định 
chiến thuật 
MBO