Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược kinh doanh cho ngành dịch vụ vận chuyển tại Việt Nam

34
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN 
LƯỢC KINH DOANH CHO NGÀNH DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN 
TẠI VIỆT NAM
 Nguyễn Quang Đại *
TÓM TẮT
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị hiệu quả thực hiện chiến lược bằng việc đo hiệu 
suất các chỉ tiêu hoạt động đạt được của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng đặt các hoạt động vào bản đồ 
chiến lược với bốn ngữ cảnh: tài chính, khách hàng, nội bộ và học hỏi – phát triển. Thẻ điểm cân bằng 
giúp các nhà quản trị đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của tổ chức một cách toàn diện và đầy 
đủ, đồng thời liên kết được các hoạt động kiểm soát ngắn hạn với chiến lược và tầm nhìn dài hạn của 
doanh nghiệp. Tại Việt Nam, số lượng các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ 
vận tải áp dụng Thẻ điểm cân bằng còn rất khiêm tốn. Nghiên cứu đã thực hiện việc áp dụng xây dựng 
và đo lường các KPIs cho hai bộ phận chuyển phát nhanh và vận tải của công ty DHL. Kết quả cho 
thấy, mức độ thực hiện chỉ tiêu chỉ là khá, đặc biệt ngữ cảnh Học hỏi - phát triển chỉ là trung bình. 
Điều này cũng phản ánh khá khách quan, đa phần các công ty chủ yếu tập trung vào hoạt động kinh 
doanh, ít chú tâm vào chính sách đào tạo và nghiên cứu – phát triển nhằm giành lợi thế đột phá, khác 
biệt và đi trước. Nghiên cứu cũng đã phân tích đánh giá một số thuận lợi và khó khăn của các doanh 
nghiệp dịch vụ trong việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng và cũng gợi ý cho hướng nghiên cứu tiếp theo 
nhằm giúp đẩy mạnh việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp tại Việt Nam.
Từ khóa: Balanced Scorecard (BSC), quản trị chiến lược, dịch vụ vận tải.
APPLYING THE BALANCED SCORECARD (BSC) IN BUSINESS STRATEGIC 
MANAGEMENT FOR TRANSPORTATION SERVICE IN VIETNAM
ABSTRACT
The Balanced Scorecard (BSC) is a strategic performance management tool by measuring the 
performance indicators of an organization. The BSC put actions into a strategy map that is comprised 
of four sections or perspectives: financial, customer, internal business processes, and learning and 
growth. The BSC helps managers with evaluating the strategy performance completely and at the same 
time linking the short- time controls with the strategy and vision of a business. In Vietnam, the number 
of enterprises applying the BSC is limited. The research aplied building and measuring the Key 
Performance Indicators (KPI) for the fast delivery and transportation sections of DHL corporation.
The findings have shown that the performance of indicators is rather good but especially 
the “learning and growth” perspective is medium. It reflected rather objectively that the majority 
of companies mainly focused on business activities and limitely interested in training and research 
policies in order to break through and take advantages of the competition in advance. The research 
has analysed the advantages and difficulties in applying the BSC and it also suggested further 
researches to speed up the application of BSC in enterprises in Vietnam.
Key words: The Balanced Scorecard (BSC), strategic management, transportation services.
* ThS. C48 Bộ Công an. NCS. Học Viện KHXH, Viện Hàn lâm KHXH Việt Nam
35
Áp dụng thẻ điểm . . .
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong thời đại toàn cầu hóa và môi 
trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như 
hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại 
và phát triển đối với các tổ chức là một vấn 
đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến 
lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn 
và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt 
động của tổ chức để khẳng định con đường 
mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. 
Những thước đo truyền thống sử dụng trong 
đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, 
chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá 
khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp 
khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức 
ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài 
sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô 
hình, tài sản phi vật chất.
Vì vậy, việc tìm ra một công cụ quản trị 
hiệu quả quản trị chiến lược phù hợp với nhu 
cầu thực tiễn là rất cần thiết. Đo lường hiệu 
quả hoạt động (performance) trong doanh 
nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơn đối 
với sự thành bại của công ty. Nhiều phương 
pháp và kỹ thuật đo lường về tài chính cũng 
đã được ra đời và đã được sử dụng như: đồng 
tiền chiết khấu DCF (Discounted cash flow), 
lợi nhuận giữ lại RI (residual income), dòng 
tiền tệ trên suất thu hồi CFROI (Cash Flow 
Return On Investment). Tuy nhiên, kỹ thuật 
đánh giá sự thực hiện dựa vào các chỉ số tài 
chính đã không làm thoả mãn các nhà quản 
lý: các đo lường về tài chính chỉ cho thấy các 
sự kiện xảy ra trong quá khứ. Trong thời đại 
công nghệ thông tin như hiện nay, các doanh 
nghiệp phải tạo ra các giá trị tương lai thông 
qua đầu tư về khách hàng, nhà cung cấp, nhân 
viên, phương thức hoạt động, kỹ thuật và sự 
đổi mới. Sự không tương xứng giữa hệ thống 
đo lường thông qua các chỉ tiêu tài chính và 
các đo lường phi tài chính là bước khởi đầu 
cho các nghiên cứu này.
Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced 
Scoredcard) được phát triển bởi Robert 
S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 
90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm 
nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và 
thước đo cụ thể thông qua 4 phương diện tài 
chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ 
và đào tạo - phát triển để đo lường thành quả 
hoạt động của tổ chức.
2. GIỚI THIỆU TÓM TẮT VỀ 
BALANCED SCORECARD (BSC) VÀ 
ỨNG DỤNG BSC TRONG ĐO LƯỜNG 
HOẠT ĐỘNG
Balanced Scorecard được phát triển bới 
Robert S.Kaplan và David P. Norton tại trường 
Đại học Havard từ những năm 1992 – 1995: 
“Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế 
hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm 
chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của 
tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu 
cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng”. 
Thực chất Thẻ điểm cân bằng là phương pháp 
lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc 
nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược 
chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những 
mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ 
ràng. Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa 
chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, 
bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền 
thống bằng các biện pháp điều hành về sự 
hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh 
doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát 
triển. Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp doanh 
nghiệp đảm bảo sự cân bằng (balance) trong 
đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng, 
định hướng hành vi của tất cả các bộ phận 
và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng 
như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. 
36
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh 
doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của 
doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc 
trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt 
động của doanh nghiệp dựa trên các mục 
tiêu chiến lược, nội dung của Thẻ điểm cân 
bằng (BSC) là một hệ thống nghiên cứu và 
quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được 
sử dụng cho mọi tổ chức. Nó đưa ra một 
phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt 
động kinh doanh của các công ty thành các 
chỉ tiêu đánh giá. BSC đánh giá sự thực hiện 
của doanh nghiệp thông qua bốn tiêu chí: tài 
chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội 
bộ và nghiên cứu phát triển.
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự 
cân bằng đó là:
• Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục 
tiêu dài hạn.
• Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên 
quan đến các cổ đông, khách hàng - 
những đánh giá nội bộ liên quan đến qui 
trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển.
• Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt 
được (tương lai) - những kết quả trong 
thực tế (quá khứ).
• Cân bằng giữa những đánh giá khách 
quan - đánh giá chủ quan.
BSC có một đặc điểm quan trọng đó là 
mối quan hệ nhân - quả giữa các tiêu chí được 
mô tả ở trong hình 1.
Hình 1. Quan hệ nhân - quả trong BSC (Kalpan & Norton, 1996)
Đo lường mức độ thực hiện của công ty, 
quá trình hoạt động, và điều hành của công 
ty góp phần vào sự cải thiện của tổ chức là 
nhiệm vụ rất quan trọng. Các mục tiêu tài 
chính điển hình của một tổ chức là lợi nhuận, 
suất thu lợi, sự phát triển và giá trị hữu quan. 
Tiêu chí khách hàng sẽ bao gồm các đo lường 
về đầu ra giống như sự thoả mãn khách hàng, 
sự giữ chân khách hàng và sự giành được 
khách hàng mới. Các đo lường được sử dụng 
trong tiêu chí hoạt động nội bộ sẽ là các nhân 
tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự thoả mãn khách 
hàng và đạt được mục tiêu về tài chính của 
khách hàng. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự 
thoả mãn khách hàng có thể là vòng đời sản 
phẩm, chất lượng sản phẩm, kỹ năng của nhân 
37
Áp dụng thẻ điểm . . .
viên và năng suất lao động. Tiêu chí nghiên 
cứu và phát triển xác định cơ sở hạ tầng của tổ 
chức nhằm tạo ra sự phát triển và cải thiện lâu 
dài và xác định sự thoả mãn của nhân viên, sự 
giữ chân nhân viên, công việc huấn luyện và 
đào tạo nhân viên nhằm nâng cao tính cạnh 
tranh của tổ chức.
Để BSC có thể được phát triển và ứng dụng 
vào đo lường sự thực hiện của doanh nghiệp, 
rất cần thiết để xác định và định lượng các 
chỉ số thực hiện then chốt (Key Performance 
Indicators, KPIs) của doanh nghiệp mà phù 
hợp với bốn tiêu chí của Balanced Scorecard. 
Mỗi doanh nghiệp, tuỳ theo tính chất sản 
xuất, kinh doanh của mình mà xác định các 
chỉ số thực hiện then chốt (KPIs) cho doanh 
nghiệp của mình.
3. MỤC TIÊU VÀ GIỚI HẠN CỦA 
NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu được thực hiện dựa trên 
phương pháp nghiên cứu tổng hợp nhiều biện 
pháp riêng lẻ: dựa vào các nghiên cứu và lý 
thuyết có trước, phỏng vấn, thu thập dữ liệu; 
lấy ý kiến chuyên gia hình thành nên các KPIs 
phù hợp và áp dụng đo lường các KPIs này 
thông qua đánh giá của các cấp quản trị.
Nghiên cứu chọn công ty DHL là công 
ty cung cấp các dịch vụ vận tải: chuyển phát 
nhanh quốc tế; giao nhận vận tải toàn cầu 
bằng đường hàng không, đường biển, đường 
bộ và đường sắt; giải pháp kho vận từ bao bì, 
sửa chữa, lưu trữ; chuyển phát thư tín trên 
toàn thế giới, cùng các dịch vụ logistics tùy 
chỉnh khác. Nghiên cứu sẽ tập trung vào hai 
bộ phận dịch vụ chuyển phát nhanh và vận tải.
Để kết quả đánh giá được chính xác và 
hiệu quả, giám đốc điều hành của công ty, các 
cán bộ quản lý của phòng ban khác đã được 
mời tham gia vào việc đánh giá các chỉ số 
thực hiện. Các chỉ số thực hiện được lựa chọn 
đã phản ánh rõ nét nhất sự thực hiện của công 
ty. Các KPIs được đánh giá và định lượng 
bởi đánh giá của các nhà quản lý của công 
ty bằng bảng câu hỏi bằng bảng câu hỏi với 
thang điểm 5.
4. KHÓ KHĂN ÁP DỤNG BSC CHO 
CÁC DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM
Thiếu nhận thức và sự cam kết từ phía 
các nhà lãnh đạo: Nhận thức có thể được coi 
là rào cản lớn nhất của các doanh nghiệp dịch 
vụ khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng. Phần lớn 
các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều chưa hiểu 
rõ về Thẻ điểm cân bằng, về nội dung và lợi 
ích to lớn của công cụ quản lý này. Nguyên 
nhân khách quan của vấn đề này là Thẻ điểm 
cân bằng vẫn là một công cụ khá mới mẻ, số 
lượng doanh nghiệp Việt Nam áp dụng thành 
công Thẻ điểm quá ít, chủ yếu là đang và có 
kế hoạch áp dụng, tài liệu hướng dẫn áp dụng 
chưa nhiều, các đơn vị đào tạo, tư vấn áp dụng 
mô hình Thẻ điểm còn hạn chế... trong khi 
trình độ quản lý và điều kiện áp dụng Thẻ 
điểm tại doanh nghiệp còn chưa phù hợp. 
Thiếu nhận thức và cam kết áp dụng của lãnh 
đạo doanh nghiệp trở thành khó khăn lớn nhất 
cho việc tiếp cận và áp dụng Thẻ điểm tại các 
doanh nghiệp dịch vụ.
Khó khăn trong việc áp dụng quy trình 
thực hiện theo mô hình Thẻ điểm cân bằng: 
Một số doanh nghiệp chỉ lập kế hoạch vận 
hành ngắn hạn, chủ yếu là kế hoạch sản xuất 
kinh doanh theo tháng, quý. Họ xây dựng kế 
hoạch, chiến lược năm sau bằng cách phân 
tích điểm mạnh - điểm yếu của năm trước 
và lấy kết quả kinh doanh năm trước cộng 
thêm một tỷ lệ nhất định, chứ chưa xây dựng 
được một chiến lược kinh doanh chặt chẽ, rõ 
ràng và dài hạn. Khi chưa có chiến lược kinh 
doanh rõ ràng và dài hạn, việc xây dựng Thẻ 
điểm sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc phát 
38
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
triển mục tiêu và các thước đo, các tiêu chí 
và các sáng kiến. Một khó khăn khác là một 
số doanh nghiệp có chiến lược khá tốt nhưng 
nhà lãnh đạo lại không muốn chia sẻ chiến 
lược của doanh nghiệp với nhân viên. Và 
một số công ty nhỏ trong nước vẫn chưa quen 
phân tích chiến lược phát triển dựa trên bốn 
cách nhìn của Thẻ điểm cân bằng. Các doanh 
nghiệp này chỉ tập trung triển khai chiến lược 
về tài chính và chủ yếu đánh giá hiệu quả kinh 
doanh thông qua chỉ tiêu tài chính như doanh 
số, lợi nhuận chứ chưa chú trọng đến yếu tố 
mang tính bền vững như quy trình nội bộ hay 
con người.
Trình độ học vấn và năng lực quản lý, 
điều hành của nhà lãnh đạo còn hạn chế: 
Trình độ văn hóa, năng lực và khả năng lãnh 
đạo của các nhà điều hành doanh nghiệp Việt 
Nam còn hạn chế, chưa chuyên nghiệp - là 
một trong những khó khăn khi tìm hiểu, phổ 
biến và áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong 
tổ chức. Để có thể điều hành quản lý doanh 
nghiệp thành công, cán bộ quản lý phải có 
trình độ đào tạo tương ứng với vị trí, chức 
danh, yêu cầu, nhiệm vụ công việc được giao, 
bao gồm cả trình độ chuyên môn và trình độ 
tổ chức quản lý. Thực tế cho thấy, rất nhiều 
doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam vẫn còn áp 
dụng những mô hình quản lý theo kiểu truyền 
thống, quản lý dựa trên kinh nghiệm, không 
còn phù hợp trong môi trường kinh doanh 
hiện đại: tập trung quyền lực vào lãnh đạo, ít 
phân quyền, ủy quyền cho nhân viên; quan hệ 
con người dựa trên chức vụ, địa vị; cách thức 
ra quyết định dựa trên kinh nghiệm; thực hiện 
cơ chế kiểm tra, kiểm soát; chưa trao quyền 
tự quản cho nhân viên; ít chia sẻ thông tin, kỹ 
năng làm việc nhóm còn hạn chế... Sự hạn chế 
về trình độ và năng lực quản lý của nhà lãnh 
đạo là những khó khăn lớn trong việc áp dụng 
các mô hình quản trị hiện đại như Thẻ điểm 
cân bằng.
Văn hóa doanh nghiệp chưa được chú 
trọng: Văn hóa doanh nghiệp là một trong 
các yếu tố chi phối cách thức sống, cách thức 
quản lý và làm việc của một con người, một 
tổ chức. Văn hóa cũng là yếu tố tạo dựng sự 
khác biệt về quản lý, về môi trường và là yếu 
tố hỗ trợ nhiều cho việc áp dụng các phương 
pháp tổ chức quản lý mới. Là một công cụ đòi 
hỏi sự ủng hộ của mọi thành viên, văn hóa 
mạnh sẽ tạo môi trường thuận lợi cho việc áp 
dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp. 
Ở Việt Nam hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp 
đều chưa xây dựng được văn hóa kinh doanh. 
Họ luôn có những “nỗi lo” thường xuyên phải 
đối mặt, những mối quan tâm mang tính thời 
vụ, trình độ tay nghề, chuyên môn thấp. 
Khó khăn về nguồn tài chính: Việc xây 
dựng Thẻ điểm cân bằng đòi hỏi doanh nghiệp 
phải đầu tư những khoản chi phí nhất định: chi 
phí cho hoạt động tư vấn, đào tạo kiến thức, 
chi cho tổ chức triển khai, chi cho mua phần 
mềm quản lý. Tùy theo từng doanh nghiệp, 
từng quy mô hoạt động mà các khoản chi phí 
sẽ ở mức độ khác nhau nhưng nó sẽ phát sinh 
trong tất cả các bộ phận trong tổ chức. Vì vậy, 
đòi hỏi doanh nghiệp phải chuẩn bị sẵn sàng 
một nguồn lực tài chính cho hoạt động này. 
Một số nhà quản lý trong một số điều kiện 
thuận lợi đã phát triển thị trường rất nhanh, 
tập trung mọi nguồn lực phát triển thị trường, 
làm tăng doanh thu trong ngắn hạn nhưng lại 
ít quan tâm đến phát triển hệ thống quản lý và 
nguồn tài chính để có sự phát triển bền vững. 
Do đó, doanh nghiệp thường rơi vào khó khăn 
tài chính (thiếu hụt vốn lưu động, vốn đầu tư 
phát triển). 
5. THẢO LUẬN VỀ KẾT QUẢ 
NGHIÊN CỨU
39
Áp dụng thẻ điểm . . .
Các KPI phù hợp được hình thành từ cơ 
sở lý thuyết và kết quả phỏng vấn sâu 05 nhà 
quản trị cấp cao của công ty. Sau đó nghiên 
cứu sẽ tiến hành mức độ đánh giá của các nhà 
quản trị cấp cao và trung của công ty bằng 
bảng điều tra với thang đánh giá 5 điểm. Để 
có thể phân tích nguyên nhân, ta có thể dựa 
vào việc xác định các điểm mạnh và điểm yếu 
của bô phận dựa vào mức độ như sau: mức độ 
thực hiện lớn hơn hoặc bằng 80%: mức mạnh, 
từ 70% - < 80%: mức khá, từ 60% - < 70%: 
trung bình và còn lại là yếu. Xem chi tiết kết 
quả đánh giá tại Bảng 1.
Bảng 1. Tổng kết các chỉ số thực hiện tìm được và kết quả đánh giá sự thực hiện
Tiêu chí hoạt động
Mức 
đánh giá
Kết quả 
thực hiện
Điểm 
mạnh/yếu
I. Tiêu chí về hoạt động tài chính 72%
TC-01 Phần trăm tăng doanh thu 4 80.00% Mạnh
TC-02 Phần trăm chi phí trực tiếp so với doanh thu 3.5 70.00% Khá
TC-03 Phần trăm chi phí quản lý so với doanh thu 4 80.00% Mạnh
TC-04 Phần trăm doanh thu từ khách hàng mới 3 60.00% T.Bình
TC-05 Mức độ nợ dài hạn so với doanh thu 3.5 70.00% Khá
II. Tiêu chí về khách hàng 77.8%
KH-01 Chuyển giao sản phẩm “zero - defect” cho khách hàng 3 60.00% T.Bình
KH-01 Tỷ lệ sai sót trong dịch vụ cung cấp cho khách hàng 4 80.00% Mạnh
KH-03 Phần trăm giao hàng đúng hạn 4 80.00% Mạnh
KH-04 Số lượng khách hàng mới 4 80.00% Mạnh
KH-05 Số lượng hoặc tỷ lệ khách hàng khiếu nại 4 80.00% Mạnh
KH-06 Thời gian trung bình phản hồi khách hàng 4 80.00% Mạnh
KH-07 Tỷ lệ đảm bảo chất lượng hàng hóa 4 80.00% Mạnh
KH-08 Thời gian thực hiện thủ tục đơn hàng 4 80.00% Mạnh
KH-09 Thời gian giải quyết các khiếu nại 4 80.00% Mạnh
III. Tiêu chí về hoạt động nội bộ 72.9%
HN-01
Tổng thời gian cung cấp hàng và số lần giao hàng 
đúng hạn
4 80.00% Mạnh
HN-02
Tỷ lệ dịch vụ hỏng của quy trình (số lượng dịch 
vụ hỏng/tổng dịch vụ)
3 60.00% T.Bình
HN-03 Tổn thất do cung cấp dịch vụ hỏng/ tổng doanh thu 3 60.00% T.Bình
HN-04 Năng suất của từng bộ phận và từng nhân viên 4 80.00% Mạnh
HN-05 Phần trăm giao hàng trễ hẹn 4 80.00% Mạnh
HN-06 Mức độ đảm bảo dịch vụ theo đúng quy trình 4 80.00% Mạnh
HN-07 Mức độ cải tiến chất lượng dịch vụ 3.5 70.00% Khá
IV. Tiêu chí về học hỏi & phát triển 61.7%
NP-01 Mức độ huấn luyện nhân viên tại công ty 3 60.00% T.Bình
NP-02 Chi phí đào tạo trên tổng số nhân viên 4 80.00% Mạnh
NP-03 Phần trăm nhân viên có bằng đại học 4 80.00% Mạnh
NP-04 Mức độ tham gia ra quyết định của nhân viên 2.5 50.00% Yếu
NP-05 Mức độ ứng dụng kỹ thuật mới 3 60.00% T.Bình
NP-06 Phần trăm nhân viên có sáng kiến ứng dụng 2 40.00% Yếu
40
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật
Việc coi mức kết quả thực hiện là mạnh 
hay yếu, tuỳ thuộc vào quan điểm chiến lược 
của lãnh đạo điều hành, căn cứ vào điều kiện 
và khả năng phát triển của đơn vị. Ở trường 
hợp của Công ty DHL thì chỉ phân ra 4 loại 
điểm: mạnh, khá, trung bình và yếu. Với 
những điểm còn yếu, cần có chính sách mới 
để điều chỉnh.
Kết quả phân tích ở trên đã chỉ ra cho các 
lãnh đạo công ty và bộ phận thấy được điểm 
yếu và điểm mạnh của mình. Từ kết quả này, 
các nhà quản trị sẽ kịp thời chấn chỉnh, thực 
hiện các quyết định đúng đắn nhằm cải thiện 
cũng như khắc phục các điểm yếu của tổ chức. 
Bên cạnh đó, kết quả cũng giúp các nhà quản 
lý tiếp tục phát huy các điểm mạnh, nhằm nâng 
cao hiệu quả hoạt động, cũng như nâng cao 
hiệu quả hoạt động của toàn Công ty.
Công ty DHL Việt Nam, bộ phận chuyển 
phát nhanh và vận tải là các bộ phận có ảnh 
hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh và phát 
triển của Công ty. Tuy nhiên, theo kết quả 
phân tích này, thì mức độ thực hiện của phòng 
này chỉ đạt mức khá (71.10%). Qua kết quả 
cụ thể này, có được từ việc áp dụng kỹ thuật, 
có thể thấy rằng, chiến lược của công ty có 
thể không đạt được như mong muốn nếu các 
nhà quản trị không thấy được các điểm yếu 
qua các đo lường và phân tích cụ thể như trên. 
Nhận định này dựa trên yêu cầu của lãnh đạo 
cũng như chiến lược là các chỉ tiêu phải từ 
80% trở lên mới được coi là điểm mạnh, và 
không dễ dãi để chấp nhận điểm dưới 80%.
Nghiên cứu cũng kiến nghị một số biện 
pháp nhằm cải thiện tình hình hoat động của 
công ty. Trong đó, nhấn mạnh tới tiêu chí học 
hỏi và phát triển, một tiêu chí đạt kết quả rất 
thấp (61.70%), mà cụ thể là nguồn lực con 
người, một nguồn lực có ảnh hưởng sâu sắc 
nhất đến lợi nhuận và phát triển sản xuất. 
Trong đó, tiêu chí tham gia đóng góp ý kiến 
(50%) và sáng kiến trong công việc (40%) là 
ớ mức yếu, điều này thật sự là một báo động.
Qua đây, xin kiến nghị công ty cần tập 
trung nâng cao trình độ học vấn của nhân viên 
bằng cách động viên, khuyến khích hoặc hỗ 
trợ cho nhân viên bổ túc kiến thức và một số 
biện pháp khác như sau:
- Công ty nên thường xuyên mở các lớp 
đào tạo kiến thức hoặc kỹ năng làm việc.
- Khuyến kích nhân viên tham gia đóng 
góp ý kiến, trao đổi công việc thẳng thắn. Vì 
đây chính là nguồn lực hiểu rõ bản chất công 
việc nhất.
- Tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối 
đa khả năng của mình.
- Tạo điều kiện tối đa cho nhân viên tiếp 
cận với kỹ thuật và công nghệ xây dựng và 
quản lý tiên tiến trên thế giới thông qua công 
cụ internet.
- Khuyến khích nhân viên tham quan học 
hỏi các mô hình công trình xây dựng ở khu 
vực khác.
Các chỉ số thực hiện KPIs của công ty đã 
được xem xét, hiệu chỉnh và đánh giá bởi các 
chuyên gia, các nhà quản lý cũng như các tư 
vấn của Công ty DHL. Kết quả đánh giá các 
chỉ số này cũng cho thấy tính thực tế và khả 
năng áp dụng cao của chúng. Qua đó, có thể 
xem xét đề nghị các chỉ số này là các chỉ số 
cơ bản cho việc triển khai áp dụng lý thuyết 
Balanced Scorecard cho tòan công ty trong 
thời gian tới. 
6. Kiến nghị cho nghiên cứu tiếp theo
Đề tài thực hiện việc đo lường sự thực hiện 
của bộ phận chuyển phát nhanh và vận tải của 
công ty DHL. Tuy nhiên, do giới hạn về thời 
gian nên việc đo lường sự thực hiện chỉ dựa 
vào thông tin từ một vài dự án điển hình của 
Công ty. Vì thế, các nghiên cứu sâu hơn nên 
41
Áp dụng thẻ điểm . . .
được thực hiện cho tất cả các loại dự án cũng 
như cho tất cả các phòng ban trong công ty. 
Kết quả đo lường sự thực hiện của bộ phận 
chuyển phát nhanh và vận tải dựa vào thông 
tin từ tất cả các dự án sẽ mang đến một kết 
quả toàn diện và bao quát hơn. Khi đó, các chỉ 
số thực hiện được đề nghị được sử dụng cho 
việc đo lường sự thực hiện của phòng công 
trình trong tương lai. Ngoài ra, do hiện nay tại 
Việt Nam số liệu thống kê về các chuẩn mực 
của ngành, đặc biệt là trong ngành vận tải còn 
nhiều hạn chế. Vì thế, trong nghiên cứu tiếp 
theo cần có sự khảo sát ở cấp độ ngành, trong 
đó bao gồm cả công ty có vốn nhà nước, liên 
doanh, tư nhân nhằm có cái nhìn khái quát và 
đầy đủ hơn. Từ đó sẽ đưa ra các chỉ tiêu đo 
lường đầy đủ và chính xác, điều này sẽ giúp 
các nhà quản trị sẽ có công cụ tốt hơn trong 
việc áp dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng 
(BSC) vào quản trị chiến lược kinh doanh cho 
tổ chức hiệu quả hơn.
Qua đây, cũng xin được đề nghị các ban 
ngành chức năng nhanh chóng thực hiện các 
thống kê về các chỉ số tiêu chuẩn hoặc các 
chuẩn mực ngành cho ngành vận tải. Để qua 
đó, hỗ trợ các doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở 
để quản lý và phát triển chiến lược của doanh 
nghiệp mình.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. Al-mawali, H.H. (2010), Balanced Scorecard (BSC) Usage and Financial Performance of Branches 
in Jordanian Banking Industry, World Academy of Science, Engineering and Technology, PP. 1722-
1749.
[2]. Kaplan, R.S., and Norton, D.P. (1992) “The Balanced scorecard - measures that drive performance”. 
Harvard Business Review, January-February, pp. 171-179.
[3]. Kaplan S. R., and Norton P. D., (1993). “Putting the Balanced Scorecard to Work”, Harvard Business 
Review, September-October, pp. 134-147.
[4]. Kaplan, R., and Norton, D., (1996). “Using the Balanced Scorecard to as a Strategic Management 
System.” Harvard Business Review, January-February, pp. 75-85.
[5], P. R. Niven, người dịch D.T.T Hiền (2009), Balanced Scorecard, Thẻ điểm cân bằng, Nxb Tổng 
hợp, Thành phố Hồ Chí Minh.
[6]. J.K. Khomba, F.N.S. Vermaak (2013), “Redesigning an innovation section of the Balanced Scorecard 
model: An African perspective”, Southern African Business Review, Vol., 15 No. 3, pp.1-20.